经理人职业素养教程.pptx

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1、培训守则培训守则大处着眼大处着眼实处落地实处落地智慧互升智慧互升开放心态开放心态第2页/共71页课程纲要课程纲要前言前言组织核心竞争力的保障组织核心竞争力的保障第一第一关关定位关定位关第三第三关关人际关人际关12第二第二关关绩效关绩效关34第五关第五关团队关团队关第第四关四关激励关激励关第3页/共71页第二个问题第二个问题管理者日常工作是否能管理者日常工作是否能均衡扮演均衡扮演4种角色？种角色？第一个问题第一个问题管理者具备管理者具备4力吗？力吗？组织核心竞争力的内在保障组织核心竞争力的内在保障这两个问题将影响这两个问题将影响组织竞争力的体现组织竞争力的体现第4页/共71页认识中国产业竞争发展

2、阶段认识中国产业竞争发展阶段无无 管制垄断管制垄断 竞争阶段竞争阶段企业经营企业经营侧重点侧重点-品牌推广品牌推广-扩大有效需求扩大有效需求代表行业代表行业证券，保险证券，保险金融，汽车，金融，汽车，电信，电力，电信，电力，石化，媒体石化，媒体入世对入世对行业影响行业影响最大最大 有限竞有限竞 争阶段争阶段-专业专业-规模规模工业品工业品化工品化工品管理咨询业管理咨询业不大不大 充分竞充分竞 争阶段争阶段-综合综合-资本运营资本运营消费电子品消费电子品日用化妆品日用化妆品家电家电最小最小 市场竞争市场竞争 垄断阶段垄断阶段-产业资源产业资源-新技术新技术大大第5页/共71页竞争力竞争力 第6页

3、/共71页如何持续给客户创造价值？如何鲜明与对手区分开来？第7页/共71页组织竞争力在干部身上的组织竞争力在干部身上的4 4力表现力表现一个失败公司春节联欢晚会的故事干部的4力决策是全部经营活动的起点通过领导的过程得以汇集力量通过管理的过程规范行为集中在执行过程中得以体现第8页/共71页产生组织绩效的四力产生组织绩效的四力方向与重点方向与重点凝聚与跟随凝聚与跟随调整与细节调整与细节制度与流程制度与流程决策力决策力决策力决策力 管理力管理力管理力管理力 执行力执行力执行力执行力 领导力领导力领导力领导力 组织竞争力组织竞争力第9页/共71页管理者的管理者的4 4种角色种角色一个空纸杯的故事管理者

4、的4种角色员工拥戴者（个案-个体）管理专家（工作-制度）文化推动者（理念-所有员工）战略伙伴（长远-工作）第10页/共71页管理者管理者的的4 4种种角色角色（战略伙伴）（战略伙伴）（战略伙伴）（战略伙伴）（文化推动者）（文化推动者）（文化推动者）（文化推动者）（管理专家）（管理专家）（管理专家）（管理专家）（员工拥戴者）（员工拥戴者）（员工拥戴者）（员工拥戴者）短期短期长期长期变革管理者变革管理者文化塑造者文化塑造者激励教导者激励教导者绩效创造者绩效创造者对对事事对对人人第11页/共71页高管期望的与我们实际工作的差距高管期望的与我们实际工作的差距1010202030304040404030

5、302020101010102020303040404040303020201010 文化推动者员工拥戴者管理专家战略伙伴 现有现有的职能的职能 理想的职能理想的职能第12页/共71页本单元要点本单元要点组织竞争力5要素分析组织竞争力在干部身上的4力表现管理者扮演的4种角色第13页/共71页课程纲要课程纲要前言前言组织核心竞争力的保障组织核心竞争力的保障第一第一关关定位关定位关第三第三关关人际关人际关12第二第二关关绩效关绩效关34第五关第五关团队关团队关第第四关四关激励关激励关第14页/共71页精准定位精准定位站对位置是做好事情的前提站对位置是做好事情的前提2-中层的自我管理4-组织3X3联

6、动1-经理人的产出3-管理杠杆率第15页/共71页1-1-界定管理者的产出界定管理者的产出如何界定经理人的产出“中干”的3个含义管理3件事第16页/共71页如何界定经理人的产出如何界定经理人的产出一位车间主任的故事经理人的产出=他（她）直接管辖部门的产出他（她）直接管辖部门的产出+他（她）间接影响所及部他（她）间接影响所及部门的产出门的产出第17页/共71页层级层级层级层级网络网络网络网络 从从从从从从中中中中中中阶阶阶阶阶阶的的的的的的领导领导领导领导领导领导理想理想理想理想使命使命使命使命目的与能力目的与能力目的与能力目的与能力承诺承诺承诺承诺 从从从从从从中中中中中中坚坚坚坚坚坚的的的的

7、的的领导领导领导领导领导领导 从从从从从从中中中中中中间间间间间间的的的的的的领导领导领导领导领导领导中层管理者的价值所在中层管理者的价值所在中层管理者的价值所在中层管理者的价值所在？从中层管理者的意义说起从中层管理者的意义说起第18页/共71页管理管理3 3件事件事管理好自己管理好自己角角色色认认知知时时间间管管理理自自我我认认知知管理好部属管理好部属目标目标管理管理绩效绩效管理管理人员人员管理管理团队团队管理管理计划计划管理管理在职辅导在职辅导解决问题解决问题授权授权年终绩效评估年终绩效评估激励激励沟通沟通员工员工职业职业生涯生涯规划规划建立有建立有效的工效的工作网络作网络管理业绩管理业绩

8、第19页/共71页2-2-做好自我管理是基础做好自我管理是基础米勒上尉的故事现实中管理者的双重属性兵头将尾自我管理的3件事第20页/共71页我们的职责我们的职责 兵头的职责兵头的职责做具体业务做具体业务 难难/特别的业务特别的业务 例外的事情例外的事情 需要名头的工作需要名头的工作 管理管理让别人做业务让别人做业务什么是管理？第21页/共71页管理的经典定义管理的经典定义 以自己思维影响他人行为的高层劳动。以自己思维影响他人行为的高层劳动。管理的管理的5 5个要点个要点 管理也是劳动管理也是劳动 管理是高级、最复杂的劳动管理是高级、最复杂的劳动 管理的真正核心在于影响。影响是前提，权力是管理的

9、真正核心在于影响。影响是前提，权力是后盾后盾 用管理者的思维影响用管理者的思维影响 影响他人的行为影响他人的行为第22页/共71页现实中的管理者的工作就是现实中的管理者的工作就是焊接焊接第23页/共71页焊接焊接“理解理解”1.1.坚持原则坚持原则坚持原则坚持原则 明确显性原则明确显性原则明确显性原则明确显性原则 建立共同文化建立共同文化建立共同文化建立共同文化 个人意志力体现个人意志力体现个人意志力体现个人意志力体现2.2.倾听下属意见倾听下属意见倾听下属意见倾听下属意见 建立倾听下属的机制建立倾听下属的机制建立倾听下属的机制建立倾听下属的机制 掌握掌握掌握掌握5 5点倾听技能点倾听技能点倾

10、听技能点倾听技能3.3.积极正面积极正面积极正面积极正面 向上管理向下负责向上管理向下负责 永葆激情的永葆激情的3 3个要点个要点第24页/共71页3-3-提升管理杠杆率的双管齐下提升管理杠杆率的双管齐下管理杠杆率就是管理活动带来产出的比率理性管理使工作有效率感性领导使员工愿意追随第25页/共71页管理杠杆率管理杠杆率管理杠杆率就是管理活动带来产出的比率经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率Ax管理活动A+杠杆率Bx管理活动A+.达成高杠杆率的情况：当经理人可以同时影响很多人时当一个经理人一个简单的动作或一段简短的话，可以对被人产生影响时当一个经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成

11、影响时第26页/共71页经理在组织中拥有的权力资源经理在组织中拥有的权力资源1-行政权力行政权力2-关系权力关系权力5-信息权力信息权力3-奖励权力奖励权力4-惩罚权力惩罚权力6-专家权力专家权力7-道德权力道德权力第27页/共71页理性管理使工作有效率理性管理使工作有效率1.要 油 料2.画 地 图3.踩 油 门4.看 仪 表第28页/共71页业务规划的思路业务规划的思路第29页/共71页感性领导使员工愿意追随感性领导使员工愿意追随信任是管理的基础勇于承担责任清醒认识自己的状态第30页/共71页卡曼尼效应的威力卡曼尼效应的威力用事实说话用事实说话经理的优秀是经理的优秀是因为来自优秀员工的信任

12、。因为来自优秀员工的信任。优秀管理者的表现优秀管理者的表现第31页/共71页这是我的责任！这是我的责任！用事实说话用事实说话经理的优秀是经理的优秀是因为敢于承担自己的责任。因为敢于承担自己的责任。优秀管理者的表现优秀管理者的表现第32页/共71页 A A “冷漠型冷漠型”B B “目的型目的型”C C “拖延型拖延型”D D “狂躁型狂躁型”高高高高低低激情与活力激情与活力注注注注意意意意力力力力的的的的集集集集中中中中度度度度认识你自己的状态认识你自己的状态第33页/共71页本单元要点本单元要点界定管理者的产出做好自我管理是基础提升管理杠杆率的双管齐下组织3X3联动的系统思考第34页/共71

13、页课程纲要课程纲要前言前言组织核心竞争力的保障组织核心竞争力的保障第一第一关关定位关定位关第三第三关关人际关人际关12第二第二关关绩效关绩效关34第五关第五关团队关团队关第第四关四关激励关激励关第35页/共71页人际沟通风格倾向人际沟通风格倾向 感性感性理性理性间接间接直接直接 随和型随和型(无尾熊无尾熊)亲切、稳定、不慌不忙、大局为重、和为贵 表现型表现型(孔雀孔雀)支配型支配型(老虎老虎)热情、冲动、愉快、幽默、善言辞、鼓动气氛精确、慎重、依制度、清高、埋头苦干、引经据典锐利、勇敢、果断、咄咄逼人注重事实、适应压力分析型分析型(猫头鹰猫头鹰)第37页/共71页与支配型的人与支配型的人(老虎

14、老虎)沟通沟通战略、目标、行动计划、进程、解决办法之类的话题对他们有吸引力对他们讲话时要直截了当，坚定果断，但要表示出对他们的尊重沟通时注重效率与业绩成果第38页/共71页与表现型的人与表现型的人(孔雀孔雀)沟通沟通对表现者给予关注及兴趣对他们的积极表现要多加赞赏他们讲话时要认真倾听，在打断前对他们的好的说法加以肯定第39页/共71页与随和型的人与随和型的人(无尾熊无尾熊)沟通沟通与他们沟通时，力求创造友善的环境氛围，减少他们的戒心亲情、友情方面的话题对他们有吸引力讲话时要面带微笑，和蔼可亲鼓励他们多发表看法第40页/共71页与分析型的人与分析型的人(猫头鹰猫头鹰)沟通沟通他们喜欢书面沟通，并

15、配以事实、数据、图表、符号、附件说明等沟通前最好给他们准备的时间，他们不喜欢仓促行事对他们要讲明事情的“理由”第41页/共71页课程纲要课程纲要前言前言组织核心竞争力的保障组织核心竞争力的保障第一第一关关定位关定位关第三第三关关人际关人际关12第二第二关关绩效关绩效关34第五关第五关团队关团队关第第四关四关激励关激励关第42页/共71页案例分析：案例分析：3 3个小故事的思考个小故事的思考“不安分”的胡斌联想员工的一封信周六日找不到停车位的EMBA第44页/共71页联想员工的一封信联想员工的一封信 坦率地讲，最近确实有点low spiritlow spirit。从去年到北京到从xxxx出来之后

16、，一直就不是很顺利。后来到了xxxx，本来是想也可以，在一个还算知名的国内ITIT企业里做2 2年，储备和积淀一下，增值和提升是顺其自然的事情。xxxx本身有些地方还是挺可爱的。但是没有想到自己换到的这个部门，又不太理想。在工作了这些时间之后，我的感受是：直接上级和工作内容是影响个人愉快工作的很主要因素，而这二者，又是相联的。我目前的直接上级，比较强势、不太尊重团队成员，而且个人在管理上厚度不够，缺乏应有的包容和接纳。举例来讲，在和她去和总经理对事的时候，很明显的你可以感觉到她并不尊重你，你在她眼里不过是她分配工作的一个。其实这是很失败的一种管理。同样的，在工作内容上，其实我所有团队同事都讲，

17、目前所做的工作，真是不应该招我们这一类工作上已有valuevalue而且有想法有一定激情的人。目前所做的工作，杂乱、琐碎、重复、主动权又很小；而且在我们需要支持的时候，又没有鼓励、体谅和正确的分配。最近疯狂地加班，可是却越来越觉得自己什么都不是。这种感觉真的很不好。其实我真的是很想稳定的工作，愉快平等聪明的增值。xxxx内部集团的员工发展与培训方面，问过了，在春节之前，没有什么空缺。而且在内部换工作，也是需要原来上级的良好的评价和同意。而在目前的我的状态和她的管理意识下，我不认为她会。最关键的，我在这些工作的日子里，很累，又什么都学不到，又是疯狂的高压下的拼命的琐碎的被动的持续工作，不知道究竟

18、会怎样。考虑着，还是决定选择自己合适的。其实很简单的，我希望可以在一个愉快、氛围良好、有一定发挥、工作可以让我感到我的价值的环境里发展。来到北京后比较累，我希望两年时间的一个积淀。简历发给你，帮留意或推荐一下有否合适的职位。1 1 好的上级 2 2 一定的薪水范围（最低6 6以上）3 3 工作可以让我有一定发挥并且可以进步的。还有你那边的主管职位，不知道你们是什么样的考虑，似乎你们找了很久，说明不是很急需。大家都算是熟人，我的情况和能力你也都了解，一般的主管的工作我目前是完全能胜任的，而且我有我的优势。不知道可否沟通。1 1 薪水至少是5 5，无试用期。2 2 工作内容除了ER,ER,希望还可

19、以同时做招聘或激励，因为ERER是一个长效的工作，短期之内出不来成果，同时，我个人也希望包括目前也在做别的方面。3 3 工作愉快，可以有进步和增值。第45页/共71页人才离开的人才离开的5 5大原因盘点大原因盘点空间问题制度问题激励机制问题领导风格问题个人职业生涯规划问题第46页/共71页你能做到的你能做到的 vs.vs.不能做到的不能做到的您只能影响他们做事的动机。您不可能直接激励别人。第47页/共71页内外部因素内外部因素内部因素：那些从内心世界影响我们行为的因素，包括个人利益、愿望和成就感。外部因素：那些从外部影响我们需要、欲望即行为的因素，包括报酬、提升和表杨。内部因素+外部因素=激励

20、力企业文化建设+激励机制=激励效果第48页/共71页动力是内在的动力是内在的人们在做那些他们认为对他们有利的事时，会更有动力。你不可能直接激励别人，你只能影响他们做某事的动机。做为经理你应该去影响你的员工动机，当然你的影响可能产生积极的或是消极的两种截然不同的结果。你必须注意到这一点，并采取行动使之产生积极的结果。当人们谈论动力时，将其分为内部的和外部的两部分。但是动力只是存在于我们内心世界，我们所说的外部动力仅是那些影响内在动力的外部因素而已。AlfieKohn强调了内部动力的“3个c”，即：协作、满意和决择。当人们被鼓励合作时，当人们意识到自己的工作会给组织带来价值时，当人们感觉到对自己工

21、作有更多决策权时，人们就会受到激励而努力工作。经理们经常使用的三种激励方法：威胁激励、奖励激励和个人发展机会激励。前两种方法会影响工作动力，最后种方法有帮助你鼓励你的员工取得更好的业绩。第49页/共71页激励理论与激励体系激励理论与激励体系马斯洛的5层次理论双因素理论期望理论公平理论强化理论激励的原理第52页/共71页 Q1Q1Q1Q1：我知道对我的工作要求：我知道对我的工作要求 。Q2Q2Q2Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3Q3Q3Q3：在工作中，我：在工作中，我每天每天都有机会做我最擅长做的事。都有机会做我最擅长做的事。Q4Q4Q4Q4：

22、在过去的：在过去的七天七天里，我因工作出色而受到表扬。里，我因工作出色而受到表扬。Q5Q5Q5Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6Q6Q6Q6：工作单位有人鼓励我的发展。：工作单位有人鼓励我的发展。Q7Q7Q7Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8Q8Q8Q8：公司的使命：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要。Q9Q9Q9Q9：我的同事们致力于高质量的工作。：我的同事们致力于高质量的工作。Q10Q10Q10Q10：我在工作单位有：我在工作单位有一个一个最要好的朋友。最要好的朋友

23、。Q11Q11Q11Q11：在过去的：在过去的六个月六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12Q12Q12Q12：过去：过去一年里一年里，我在工作中有机会学习和成长。，我在工作中有机会学习和成长。Q12Q12最重要的最重要的1212道问题道问题第59页/共71页我的获取我的获取我的奉献我的奉献我我的的归归属属 共同成长共同成长Q2Q2必需的材料和设备必需的材料和设备必需的材料和设备必需的材料和设备Q1Q1知道工作要求知道工作要求知道工作要求知道工作要求 Q6Q6鼓励发展鼓励发展鼓励发展鼓励发展 Q5Q5主管主管主管主管/同事关心同事关心同事关心同事关心 Q

24、4Q4 过去过去过去过去7 7天受到表扬天受到表扬天受到表扬天受到表扬Q3Q3 每天做擅长做的事每天做擅长做的事每天做擅长做的事每天做擅长做的事 Q10Q10在单位有好朋友在单位有好朋友在单位有好朋友在单位有好朋友 Q9Q9 同事注重质量同事注重质量同事注重质量同事注重质量Q8Q8公司的使命公司的使命公司的使命公司的使命/目标目标目标目标 Q7Q7我的意见受到重视我的意见受到重视我的意见受到重视我的意见受到重视 Q12Q12有机会学习、发展有机会学习、发展有机会学习、发展有机会学习、发展 Q11Q11谈过去谈过去谈过去谈过去6 6个月的进步个月的进步个月的进步个月的进步(基本需求基本需求)(管理层支持管理层支持)(团队工作团队工作)(总体发展总体发展)敬业阶梯敬业阶梯第60页/共71页课程纲要课程纲要前言前言组织核心竞争力的保障组织核心竞争力的保障第一第一关关定位关定位关第三第三关关人际关人际关12第二第二关关绩效关绩效关34第五关第五关团队关团队关第第四关四关激励关激励关第64页/共71页祝您成功！祝您成功！第70页/共71页感谢您的观看！第71页/共71页