提升生产效率的有效方法幻灯片.ppt

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1、提升生产效率的有效方法第1页，共60页，编辑于2022年，星期六第一部分第一部分 标标准工准工时时与生与生产产效率效率第二部分第二部分 瓶瓶颈颈突破与突破与动动作改善作改善第三部分第三部分 产线产线平衡与平衡与产线产线契合契合第四部分第四部分 异常异常处处理与理与计计划控制划控制第五部分第五部分 设设施施规规划与物流分析划与物流分析 第2页，共60页，编辑于2022年，星期六在巡视工厂时,我经常可以听到基层干部在这样督导员工:“快点做!做好点!”我心中暗笑:“这家伙不是在做工,而是在作秀”!“什么叫快?什么叫好?没有标准之前是很难下定义的!”课程启迪课程启迪:第3页，共60页，编辑于2022年

2、，星期六1.老板说:标准工时就是一个标准产量,员工做到这个基本产量我就付基本工资,超过这个基本产量我就付奖金,做不到基本产量我就要扣基本工资!课程启迪课程启迪:基本产量由谁订?奖金怎样发?基本工资怎样扣?第4页，共60页，编辑于2022年，星期六2.主管说:标准归标准,有异常时如何算?订单不足?来料不及时?机器坏了?数据错误?停电停水?叫我怎样跟员工讲?叫我怎样向老板交代?课程启迪课程启迪:干部是不直接创造利润的高成本团队,解决异常是我们的天职!所以我们是最有理由排除异常的人!第5页，共60页，编辑于2022年，星期六3.主管说:标准老是变,咱才赚到一点奖金,标准又提高了,还不如少做一点,打点

3、埋伏,管它什么标准不标准!课程启迪课程启迪:设备先进了,工厂治理改进了,工艺变化了,人员熟练了,标准工时当然要变,否则这些改变所花的成本如何收回,企业还如何运行?第6页，共60页，编辑于2022年，星期六4.IE说:老师,很难的,我们公司有几百个客户,几千个产品,一年有几万张订单,我们做标准工时的速度永远赶不上生产的速度!课程启迪课程启迪:尽管多么复杂的产品,都是由某些固定的流程;尽管多么复杂的流程都是由某些固定的工序组合形成的;尽管多么复杂的工序都是由某些固定的动作组合;尽管多么复杂的动作都是由17个运用排列组合完成的!第7页，共60页，编辑于2022年，星期六老板老板:顾问,你的合约只承诺

4、3个月提升效率15%,太少了!顾问顾问:老板,您认为生产效率提升多少才符合您的预期呢?老板老板:100%!至少80%!如果我有时间下生产线的话!顾问顾问:哦,那您有什么好方法可以说来听听!老板老板:旺季时,我-!淡季时,我-!顾问顾问:您的方法很好,不过温州鞋厂的老板有更好的绝招!老板老板:噢!说来听听!课程启迪课程启迪:第8页，共60页，编辑于2022年，星期六课程启迪课程启迪:生产效率不是速度概念!不是简单的快 慢问题!生产效率不是效益概念!不能直接表达运营盈亏!第9页，共60页，编辑于2022年，星期六课程启迪课程启迪:生产效率是一个投入产出的概念!反映的是管理层对生产运营的调控能力!生

5、产效率不是生产部门一家的事!生产效率是各部门联合作业的成果!第10页，共60页，编辑于2022年，星期六 在规定的作业条件下,用标准作业方法进行作业时所需要的时间:(1)采用规定的方法和设备;(2)在规定的作业条件下;(3)完全具有某一工作所要求的特定熟练程度的作业者;(4)在不受不利因素的影响下,以每天能够维持的完成工作的最佳节奏进行作业;所谓特定熟练程度的作业者是指经过训练,肉体和精神上可以适应并能充分完成工作的作业员.1.1什么是标准工时什么是标准工时?第11页，共60页，编辑于2022年，星期六1.生产效率高达95%-100%,甚至超过100%;2.设备稼动率超过80%,甚至超过90%

6、;3.大家都在将标准工时和效率指标当作笑谈.标准不仅要考虑合理性,更要考虑它的导向性.1.1.1需要防止的三种现象需要防止的三种现象第12页，共60页，编辑于2022年，星期六1.标准工时=正常时间+宽放时间2.正常时间=平均时间x(1+评比系数)3.宽放时间=私事宽放+疲劳宽放+程序宽放+特别宽放+政策宽放结构合理,系统才能科学;方法合理,管理才能科学!1.1.2标准工时的两个组成部分标准工时的两个组成部分:第13页，共60页，编辑于2022年，星期六1.1.3标准工时的结构图标准工时的结构图:平均时间评比系数私事宽放疲劳宽放程序宽放特别宽放政策宽放正常时间标准时间如果如果评评比系数之和比系

7、数之和为负为负数数,则则正常正常时间时间小于平均小于平均时间时间第14页，共60页，编辑于2022年，星期六1.1.4标准工时的计算公式标准工时的计算公式:标准工时=【平均实操工时x(1+评比系数)】+(正常时间x宽放系数)评比系数需要根据测量对象每次确认;宽放系数在劳动条件和劳动环境不变的情况下只需确认一次.评比系数:宽放系数是标准工时系统中最具专业物色的词汇.第15页，共60页，编辑于2022年，星期六1.1.5为什么要进行评比为什么要进行评比?所谓评评比比:就是时间研究人员将所观测到的操作者的操作速度与自己所认为的理想速度(正常速度)作比较;熟练系数:对作业者操作技能掌握即熟练程度方面进

8、行评价;努力系数:对作业者工作投入的程度进行评价;工作环境系数:指因工作环境对作业者产生的影响;一致性系数:指作业者在同种操作周期上时值的差异;评比系数的四个关键要素(西屋西屋评评估法估法).第16页，共60页，编辑于2022年，星期六评估系数法评估系数法(美国西屋电气公司首创美国西屋电气公司首创)熟练系数熟练系数:超佳A1+0.15熟练A2+0.13优B1+0.11B2+0.08良C1+0.06C2+0.03平均D0.00可E1-0.05E2-0.10欠佳F1-0.16F2-0.22工作环境系数工作环境系数:理想A+0.06与工作环境具体情况而定优B+0.04良C+0.02平均D0.00可E

9、-0.03欠佳F-0.07努力系数努力系数:超佳A1+0.13熟练A2+0.12优B1+0.10B2+0.08良C1+0.05C2+0.02平均D0.00可E1-0.04E2-0.08欠佳F1-0.12F2-0.17一致性系数一致性系数:理想A+0.04与工作环境具体情况而定优B+0.03良C+0.01平均D0.00可E-0.02欠佳F-0.04第17页，共60页，编辑于2022年，星期六1.1.6评比系数的运用案例评比系数的运用案例实测实测工工时时:10.5 10.0 9.5 9.8 11.0 11.5 9.0熟熟练练系数系数:超佳超佳;A1 努力系数努力系数:可可;E2工作工作环环境系数境

10、系数:欠佳欠佳;F 一致性系数一致性系数:良良;C问问答答:根据根据实测实测工工时时和和评评比系数算出正常比系数算出正常时间时间?答案答案:正常正常时间时间=【(11+9.8+9.5+10+10.5)5】【1+(0.15-0.08+0.07+0.01)】=11.68第18页，共60页，编辑于2022年，星期六1.1.7为什么要进行宽放为什么要进行宽放?1.人人为宽为宽放放人不是机器人不是机器(私事私事宽宽放放/疲疲劳宽劳宽放放)2.非人非人为宽为宽放放生生产产需要准需要准备备(作作业宽业宽放放/管理管理宽宽放放)3.工工艺艺特点与特点与计计划周期需要划周期需要调调整整(特殊特殊宽宽放放)同一同

11、一劳动场劳动场所的同一工序其所的同一工序其宽宽放系数是一致的放系数是一致的,除非除非劳动劳动条件条件发发生生变变化化,否否则为则为一个常数一个常数.第19页，共60页，编辑于2022年，星期六1.1.8宽放系数的含盖范围宽放系数的含盖范围工作工作环环境和管理方法改善后境和管理方法改善后,宽宽放系数需要重新放系数需要重新评评估估.疲劳宽放:指作业员因作业造成的精神和肉体上的负荷导致的劳动技能减慢.私事宽放:指劳动以外的生理需要 (喝水/入厕/擦汗)作业宽放:指主要由于材料/事件/工具等相关的生产准备.管理宽放:因管理制度,如班前会及交接班会/早操时间等.特殊宽放:指因工艺特点或生产计划影响的长短

12、而给予宽放.宽宽放工放工时时第20页，共60页，编辑于2022年，星期六1.1.9宽放系数的确认宽放系数的确认1.私事私事(生理生理)宽宽放系数的确放系数的确认认;2.疲疲劳宽劳宽放系数的确放系数的确认认;3.程序程序(作作业业)宽宽放系数的确放系数的确认认;4.管理管理宽宽放系数的确放系数的确认认;5.特殊特殊宽宽放系数的确放系数的确认认.生生产产部部门门自我确自我确认认,IE部部门审门审核确核确认认,上上级级主管核准确主管核准确认认,独立部独立部门单门单独确独确认认,独立独立产线单产线单独确独确认认,独立工站确独立工站确认认.第21页，共60页，编辑于2022年，星期六1.1.11建立标准

13、工时系统的三个关键步骤建立标准工时系统的三个关键步骤1.1.工序分解工序分解 工厂工厂部部门门车间车间产线产线工序工序(设备设备)2.2.区分影响工时的关键要素区分影响工时的关键要素 工序工序(设备设备)动动作作(行程行程)动动素素(参数参数)3.3.制订现实有效的测算计划制订现实有效的测算计划 -第22页，共60页，编辑于2022年，星期六1.1.12标准工时测算的三个关键安排标准工时测算的三个关键安排 1.下个月要排下个月要排产产的的产产品品优优先先测测算算(本月本月)2.常做的常做的产产品品紧紧随随测测算算(下月下月)3.剩下的剩下的产产品最后品最后测测算算(第三个月第三个月)合理安排合

14、理安排资资源源,缩缩短短标标准工准工时测试时测试的周期的周期.第23页，共60页，编辑于2022年，星期六1.1.13标准工时修订的五个时机标准工时修订的五个时机 1.产产品上品上线线的第一个月的第一个月 2.产产品上品上线线后第三个月后第三个月(三个月之后三个月之后)3.产产品上品上线线后第九个月后第九个月(半年之后半年之后)4.产产品上品上线线后第二十一个月后第二十一个月(一年之后一年之后)5.设备设备/工工艺艺/材料材料/治具治具发发生生变变化化时时标标准工准工时时不是随意乱改的不是随意乱改的,也不是固定不也不是固定不变变的的.第24页，共60页，编辑于2022年，星期六1.1.14标准

15、工时审核发行的四个步骤标准工时审核发行的四个步骤1.标标准工准工时测试记录时测试记录表表(IE制作制作/班班组长组长会会签签);2.工序工序别标别标准工准工时总时总表表(IE课长课长/制造制造课长课长会会签签);3.产产品品别标别标准工准工时总时总表表(工程工程经经理理/生生产经产经理会理会签签);4.经经文控文控统统一一发发行行.不要等到不要等到标标准工准工时时出出现现分歧分歧时时才来抱怨其他部才来抱怨其他部门门.标标准只有被共同准只有被共同,才能被广泛的被使用才能被广泛的被使用.第25页，共60页，编辑于2022年，星期六1.2什么是生产效率什么是生产效率?1.2.11.2.1生产效率的计

16、算公式生产效率的计算公式:生生产产效率效率=产产出工出工时时直接人直接人员员出勤工出勤工时时产产出工出工时时=产产出数量出数量标标准工准工时时/每每PCS工作效率工作效率=产产出工出工时时(直接直接+间间接接)人人员员出勤工出勤工时时抓住投入与抓住投入与产产出四个出四个环节环节,统统一分子分母的一分子分母的计计量量单单位位;研究生研究生产产效率与工作效率的落差效率与工作效率的落差,找出改善的方向找出改善的方向.第26页，共60页，编辑于2022年，星期六1.2.2生产效率的计算案例生产效率的计算案例 某生产部门某生产部门A A款产品某日生产数量为款产品某日生产数量为1000PCS,1000PC

17、S,该产品的该产品的标准工时为标准工时为2020分钟每个分钟每个,直接作业人员直接作业人员5050人人,干部干部2 2名名,物物料员料员1 1名名,当天上班当天上班1010小时小时,请计算该日该款产品的生产效率请计算该日该款产品的生产效率?生生产产效率效率=(100020)501060=66.67%工作效率工作效率=(100020)【(50+2+1)1060】=62.89%第27页，共60页，编辑于2022年，星期六1.2.3生产线平衡改善的案例生产线平衡改善的案例平衡率平衡率=总标总标准工准工时时扁平扁平电缆电缆人数人数瓶瓶颈颈工工时时损损失率失率=1-平衡率平衡率每每线线每小每小时产时产能

18、能=3600瓶瓶颈颈工工时时每人每小每人每小时产时产能能=3600瓶瓶颈颈工工时时扁平扁平电缆电缆人数人数工序工序123456789101112总计总计标标准准工工时时151834601426421617451617320扁平扁平电缆电缆人数人数11241231131121平衡平衡工工时时151834601426421617451617320第28页，共60页，编辑于2022年，星期六1.2.4生产线人员需求的计算依据生产线人员需求的计算依据计算条件计算条件:1.产产出工出工时时=产产出数量出数量标标准工准工时时/PCS 2.需求工需求工时时=产产出工出工时时生生产产效率效率 3.需求人数需求

19、人数=需求工需求工时时(出出货货期限期限工作工作时间时间)4.出出货货期限期限:48小小时时之后之后(2天之后天之后)5.工作工作时间时间:10小小时时/每天每天 6.生生产产效率效率现现状状:60%如何计算生产线需求人数是管理人员的基本功如何计算生产线需求人数是管理人员的基本功.第29页，共60页，编辑于2022年，星期六1.2.5生产线人员需求的计算案例生产线人员需求的计算案例案例案例:某生产部门某生产部门A A款产品计划生产数量为款产品计划生产数量为1000PCS,1000PCS,该产品该产品的标准工时为的标准工时为2020分钟每个分钟每个,客户要求客户要求2 2天后交货天后交货,假设每

20、天假设每天上班上班1010小时小时,生产效率生产效率60%,60%,该产品需要安排多少人员作业才能该产品需要安排多少人员作业才能如期交货如期交货?产产出工出工时时=?产产出工出工时时=10002060=333.33H需求工需求工时时=?需求工需求工时时=333.3360%=555.55H需求人数需求人数=?需求人数需求人数=555.55(210)=27.83 (约约等于等于28人人)第30页，共60页，编辑于2022年，星期六1.3什么是设备稼动率什么是设备稼动率?1.3.11.3.1设备稼动率的计算公式设备稼动率的计算公式 设备设备稼稼动动率率=时间时间稼稼动动率率性能稼性能稼动动率率一次良

21、品率一次良品率 时间时间稼稼动动率率=实际实际开机开机时间时间计计划开机划开机时间时间 性能稼性能稼动动率率=实际产实际产量量标标准准产产量量 一次良品率一次良品率=实际实际良品数良品数实际产实际产量量 计计划开机划开机时间时间一般一般设设定定为为每天每天24小小时时 每小每小时标时标准准产产能能=3600设备设备加工周期加工周期(秒秒)第31页，共60页，编辑于2022年，星期六1.3.2设备稼动率的计算案例设备稼动率的计算案例 某大型设备计划开机时间某大型设备计划开机时间2424小时小时/每天每天,实际开机时间实际开机时间为为2121小时小时,设备加工周期为设备加工周期为1010秒秒,1,

22、1模模8 8穴穴,某日实际产量为某日实际产量为6000060000个个,其中不良品其中不良品520520个个,试计算该设备在这一天的设试计算该设备在这一天的设备稼动率备稼动率?时间时间稼稼动动率率=21H24H=87.5%标标准准产产能能=213600108=60480(PCS)性能稼性能稼动动率率=6000060480=99.2%一次良品率一次良品率=(60000-520)60000=99.1%设备设备稼稼动动率率=87.5%99.2%99.1%=86.01%第32页，共60页，编辑于2022年，星期六1.3.3设备需求的计算依据设备需求的计算依据1.设备产设备产出工出工时时=产产出数量出数

23、量设备设备加工周期加工周期(时间时间/PCS)2.需求工需求工时时=设备产设备产出工出工时时设备设备稼稼动动率率3.需求需求设备设备=需求工需求工时时(出出货货期限期限工作工作时间时间)4.出出货货期限期限:24小小时时之后之后(1天之后天之后)5.工作工作时间时间:22小小时时/每天每天6.设备设备稼稼动动率率现现状状:70%第33页，共60页，编辑于2022年，星期六1.3.4设备需求的计算案例设备需求的计算案例 某生产部门某生产部门A A款产品计划生产数量为款产品计划生产数量为50000PCS,50000PCS,该设备该设备的加工周期为的加工周期为1010秒每个秒每个,客户要求客户要求1

24、 1天后交货天后交货,假设设备每假设设备每天开机天开机2222小时小时,设备稼动率设备稼动率70%,70%,该产品要安排多少台设备该产品要安排多少台设备作业才能如期交货作业才能如期交货?产产出工出工时时=?产产出工出工时时=50000103600=138.89H 需求工需求工时时=?需求工需求工时时=138.8970%=198.4H 需求需求设备设备=?需求需求设备设备=198.4(122)=9.01 (约约等于等于10台台)第34页，共60页，编辑于2022年，星期六1.3.5设备稼动率与生产效率的运用对比设备稼动率与生产效率的运用对比有有针对针对性的性的选择绩选择绩效指效指标标,才能抓住改

25、善的重点才能抓住改善的重点!序号序号对比项目对比项目生产效率生产效率设备稼动率设备稼动率1设备设备性能性能手手动动/半自半自动动全自全自动动2设备设备投投资资较较小小较较大大3人机人机对话对话人占主人占主动动设备设备占主占主动动4成本成本结结构构人工成本高人工成本高设备设备折旧折旧费费用高用高5能源消耗能源消耗水水电电气油消耗小气油消耗小水水电电气油消耗大气油消耗大第35页，共60页，编辑于2022年，星期六2.1瓶颈突破与动作改善瓶颈突破与动作改善-”点点”的改善的改善2.2.1生生产产效率提升的四种途径效率提升的四种途径:1.瓶瓶颈颈突破与突破与动动作改善作改善-”点点”的改善的改善 -基

26、于基于员员工工层层面的改善面的改善;2.生生产线产线平衡的改善平衡的改善-”线线”的改善的改善 -基于班基于班组长层组长层面的改善面的改善;3.异常工异常工时时的降低的降低-”面面”的改善的改善 -基于主任基于主任层层面的改善面的改善;4.设设施施规规划与物流分析划与物流分析-”体体”的改善的改善 -基于厂基于厂长层长层面的改善面的改善.第36页，共60页，编辑于2022年，星期六2.1.2生产效率提升的十四种应用工具生产效率提升的十四种应用工具IE七大手法七大手法 新新IE七大手法七大手法 1.防防错错法法 1.动动作分析作分析 2.动动改法改法 2.工程分析工程分析 3.人机法人机法 3.

27、稼稼动动分析分析 4.流程法流程法 4.生生产线产线平衡分析平衡分析 5.双手法双手法 5.搬运工程分析搬运工程分析 6.五五法五五法 6.动动作作经济经济原原则则 7.抽抽查查法法 7.工厂布局改善工厂布局改善第37页，共60页，编辑于2022年，星期六2.1.3生产部门最大的浪费生产部门最大的浪费-动作的浪费动作的浪费 某厂有直接作业人员某厂有直接作业人员10001000人人,每天工作每天工作8 8小时小时,平均工作平均工作节拍节拍1010秒秒,每节拍大约有每节拍大约有3 3个动作个动作,试计算该厂员工一天有多试计算该厂员工一天有多少个动作少个动作?每个动作如果浪费每个动作如果浪费1 1秒

28、钟秒钟,该厂一天因动作浪费该厂一天因动作浪费的时间是多少小时的时间是多少小时?工作工作时时数数=?工作工作时时数数=10008=8000小小时时工作工作节节拍数拍数=?工作工作节节拍数拍数=8000360=2888000个个动动作数量作数量=?动动作数量作数量=28880003=8640000个个浪浪费时间费时间=?浪浪费时间费时间=864000013600=2400小小时时第38页，共60页，编辑于2022年，星期六2.1.4生产部门最需要突破的问题生产部门最需要突破的问题-瓶颈问题瓶颈问题 某厂共有三个制造部某厂共有三个制造部,每个制造部有三个车间每个制造部有三个车间,每个车间每个车间有三

29、条产线有三条产线,每条产线有每条产线有2020个工序个工序,每条产在线有一个瓶颈每条产在线有一个瓶颈工序工序,试计算该厂有多少个瓶颈工序试计算该厂有多少个瓶颈工序,假设每条生产线都生假设每条生产线都生产相同的产品产相同的产品,第一瓶颈工时为第一瓶颈工时为1010秒秒,第二瓶颈工时为第二瓶颈工时为9 9秒秒,如果成功突破第一瓶颈如果成功突破第一瓶颈,该厂的产能每小时可以提升多少该厂的产能每小时可以提升多少?瓶瓶颈颈工序数工序数=?瓶瓶颈颈工序数工序数=333=27个个10秒全厂秒全厂产产能能=?10秒全厂秒全厂产产能能=36001027=9720个个9秒全厂秒全厂产产能能=?9秒全厂秒全厂产产能

30、能=3600927=10800个个每小每小时产时产能提升能提升=?每小每小时产时产能提升能提升=10800-9720=1080个个第39页，共60页，编辑于2022年，星期六2.2改善提案的思路改善提案的思路 1.现场现场改善提案改善提案报报告告;2.改善提案达改善提案达标标率月率月(周周)报报表表;3.改善提案改善提案奖奖励制度励制度;4.改善提案活改善提案活动动案例案例.企企图图决定前途决定前途,思路决定出路思路决定出路,先有架构先有架构,再有再有细节细节.第40页，共60页，编辑于2022年，星期六3.1生产线平衡的改善生产线平衡的改善”线线”的改善的改善3.1.13.1.1善于平衡的叙

31、述善于平衡的叙述:1.管理是平衡的管理是平衡的艺术艺术;2.生生产产部主管部主管(经经理理)负责负责的是各的是各车间车间之之间间的平衡的平衡;3.生生产车间产车间主管主管(主任主任)负责负责的是各班的是各班组长组长之之间间的平衡的平衡;4.生生产组长产组长(带线带线干部干部)负责负责的是各工序之的是各工序之间间的平衡的平衡.分分级级管理管理,在任何在任何组织组织中都是最重要的管理中都是最重要的管理实实践践!第41页，共60页，编辑于2022年，星期六3.1.2生产线平衡的四个度量指标生产线平衡的四个度量指标1.平衡率平衡率=总标总标准工准工时时(扁平扁平电缆电缆人数人数瓶瓶颈颈工工时时);2.

32、损损失率失率=1-平衡率平衡率;3.每每线线每小每小时产时产能能=每小每小时时秒数秒数瓶瓶颈颈工工时时秒数秒数;4.每人每小每人每小时产时产能能=每每线线每小每小时产时产能能扁平扁平电缆电缆人数人数.建立量度指建立量度指标标是任何管理改善的基是任何管理改善的基础础!第42页，共60页，编辑于2022年，星期六3.1.3生产线平衡四项指标演算生产线平衡四项指标演算(自然状态下自然状态下)平衡率平衡率=3201260=44.44%损损失率失率=1-44.44%=55.56%每每线线每小每小时产时产能能=360060=60(PCS/每每线线每小每小时时)每人每小每人每小时产时产能能=6012=5(P

33、CS/每人每小每人每小时时)工序工序123456789101112总计总计标准标准工时工时151834601426421617451617320 秒秒第43页，共60页，编辑于2022年，星期六3.1.4生产线平衡四项指标演算生产线平衡四项指标演算(大线大线)平衡率平衡率=3202118=84.65%损损失率失率=1-84.65%=15.35%每每线线每小每小时产时产能能=360018=200(PCS/每每线线每小每小时时)每人每小每人每小时产时产能能=20021=9.5(PCS/每人每小每人每小时时)工序工序123456789101112总计总计标准标准工时工时151834601426421

34、617451617320 秒秒分配分配人员人员11 241231131121人人分配分配时间时间151817151413141617151617最大最大18秒秒第44页，共60页，编辑于2022年，星期六3.1.4生产线平衡四项指标演算生产线平衡四项指标演算(小线小线)平衡率平衡率=320574=86.48%损损失率失率=1-86.48%=13.52%每每线线每小每小时产时产能能=360074=48.65(PCS/每每线线每小每小时时)每人每小每人每小时产时产能能=48.655=9.73(PCS/每人每小每人每小时时)工序工序12345678910 A10 B1112总计总计标准标准工时工时1

35、5183460142642161722231617320 秒秒分配分配人员人员111115人人分配分配时间时间6774685556-第45页，共60页，编辑于2022年，星期六3.2.2产品订单与产线契合程度论证分析产品订单与产线契合程度论证分析(1)1.1.订单数量及瓶颈工时分布工时订单数量及瓶颈工时分布工时:订单订单数量数量级级分析分析,找出最具有代表意找出最具有代表意义义的瓶的瓶颈颈工工时时是多少是多少?2.2.设定合理的假设条件做为计算基础设定合理的假设条件做为计算基础:4H换线换线一次一次?还还是是8H换线换线一次一次?瓶瓶颈颈工工时时以多少作以多少作为计为计算依据算依据?第46页，

36、共60页，编辑于2022年，星期六3.2.3产品订单与产线契合程度论证分析产品订单与产线契合程度论证分析(2)3.3.模拟分析与计算长模拟分析与计算长/中中/短线的最适当订单量短线的最适当订单量:长长.中中.短短线线的的产产能区能区间间划分划分?4.4.根据订单分布情况根据订单分布情况,计算所需的三种生产线数量计算所需的三种生产线数量:长线长线多少条多少条?中中线线多少条多少条?短短线线多少条多少条?第47页，共60页，编辑于2022年，星期六3.2.4产品订单与产线契合程度论状分析产品订单与产线契合程度论状分析(3)5.5.选择代表款产品进行长选择代表款产品进行长/中中/短线预排短线预排:只

37、有只有经过实际预经过实际预排才能排才能论证长论证长.中中.短的可行性短的可行性?6.6.论证假设条件与模拟分析的正确性论证假设条件与模拟分析的正确性:假假设设的的论证论证条件与模条件与模拟拟分析的分析的结结果吻合果吻合吗吗?7.7.生产线状态与订单形态配备论证结论生产线状态与订单形态配备论证结论:方案可行性方案可行性验验状分析状分析.第48页，共60页，编辑于2022年，星期六4.1异常工时降低的改善异常工时降低的改善”面面”的改善的改善4.1.14.1.1异常是什么异常是什么?简单简单地地说说,当当现现状与状与标标准或目准或目标标有了差距有了差距时时,即即产产生了异常生了异常.上限上限标准标

38、准下限下限第49页，共60页，编辑于2022年，星期六4.1.4活学活用活学活用QC手法解决问题的九大步骤手法解决问题的九大步骤汇总层别汇总层别不良不良项项目目-层别层别法法找出主要异常找出主要异常项项目目-柏拉柏拉图图分析异常原因分析异常原因 -鱼鱼骨骨图图异常原因异常原因筛选筛选 -精英会精英会异常原因异常原因对对策分析策分析-对对策表策表对对策有效性策有效性筛选筛选 -精英会精英会轻轻重重缓缓急排列急排列 -象限象限图图制制订订行行动动步步骤骤 -甘特表甘特表项项目跟踪目跟踪检讨检讨 -点点检检表表第50页，共60页，编辑于2022年，星期六4.1.4活学活用活学活用QC手法解决问题的九

39、大步骤手法解决问题的九大步骤1.01.0汇总层别不良项目汇总层别不良项目-层别法层别法1.1对对分析周期内之各不良分析周期内之各不良项项目及不良数目及不良数进进行合并行合并1.2接不良数或不良比例由大到小接不良数或不良比例由大到小进进行排列行排列1.3分析周期越分析周期越长长,取取样样数据越完整数据越完整,越有利于分析不良越有利于分析不良的真相的真相第51页，共60页，编辑于2022年，星期六4.1.4活学活用活学活用QC手法解决问题的九大步骤手法解决问题的九大步骤2.02.0找出主要异常项目找出主要异常项目-柏拉图柏拉图2.12.1柏拉图的设计原理柏拉图的设计原理-80/20-80/20原则

40、原则 关关键键的少制的少制约约着次要的多数着次要的多数2.22.2当异常项目涉及过大时可用一阶当异常项目涉及过大时可用一阶.二阶二阶.三阶三阶 柏拉柏拉图图分解分解第52页，共60页，编辑于2022年，星期六4.1.4活学活用活学活用QC手法解决问题的九大步骤手法解决问题的九大步骤3.03.0分析异常原因分析异常原因-鱼骨图鱼骨图3.13.1群策群办群策群办,全员参与全员参与 -一一场讨论场讨论会会20人左右参加人左右参加3.23.2主持人与参与者主持人与参与者 -只有两种角色只有两种角色,不分不分阶级阶级3.33.3只注重只注重“请请”与与“不请不请”-不注重不注重“对对”与与“不不对对”第

41、53页，共60页，编辑于2022年，星期六4.1.4活学活用活学活用QC手法解决问题的九大步骤手法解决问题的九大步骤4.04.0异常原因筛选异常原因筛选-精英会精英会4.14.1只有精英才能参加的会议只有精英才能参加的会议 -技技术术精英精英/管理管理权权威威/资资深人士深人士;要培养精英要培养精英团队团队4.24.2只有排除相关性不强的异常原因只有排除相关性不强的异常原因 -才能将才能将资资源用在刀口上源用在刀口上第54页，共60页，编辑于2022年，星期六4.1.4活学活用活学活用QC手法解决问题的九大步骤手法解决问题的九大步骤5.05.0异常原因对策分析异常原因对策分析-对策表对策表5.

42、15.1又是一次群策群力的脑力激荡会议又是一次群策群力的脑力激荡会议 -不要去不要去寻寻找找标标准答案准答案,主要是要挖掘出不同的解决主要是要挖掘出不同的解决问题问题的思路的思路5.25.2主持人要充分调动参与者的热情主持人要充分调动参与者的热情 -听听.说说.读读.写写请请参与者将十八般兵器都使出来参与者将十八般兵器都使出来第55页，共60页，编辑于2022年，星期六4.1.4活学活用活学活用QC手法解决问题的九大步骤手法解决问题的九大步骤6.06.0对策有效性筛选对策有效性筛选-精英会精英会6.16.1对策有效性筛选即是对策有效性论证对策有效性筛选即是对策有效性论证,又是一个又是一个决策的

43、过程决策的过程6.26.2认真负责是这场精英会的提倡的风格认真负责是这场精英会的提倡的风格第56页，共60页，编辑于2022年，星期六4.1.4活学活用活学活用QC手法解决问题的九大步骤手法解决问题的九大步骤7.07.0轻重缓急排列轻重缓急排列-象限图象限图7.17.1紧急紧急.重要重要-本日本日日内解决日内解决7.27.2重要重要.不紧急不紧急-本周本周本月内解决本月内解决7.37.3紧急紧急.不重要不重要-本日本日本周内解决本周内解决7.47.4不紧急不紧急.不重要不重要-本月本月本季内解决本季内解决(或不解决或不解决)第57页，共60页，编辑于2022年，星期六4.1.4活学活用活学活用

44、QC手法解决问题的九大步骤手法解决问题的九大步骤8.08.0制订行动步骤制订行动步骤-甘特表甘特表8.18.1步骤要够细步骤要够细,不要设计一米高的台阶要别人爬上去不要设计一米高的台阶要别人爬上去8.28.2要有时间要求要有时间要求,要想时针走的准确要想时针走的准确,关键是要控制关键是要控制秒针的运行秒针的运行8.38.3要有层层深入的窗体格式作为载体要有层层深入的窗体格式作为载体,铺好铁轨后铺好铁轨后,你你只要将指令发布给板道工就行了只要将指令发布给板道工就行了.第58页，共60页，编辑于2022年，星期六4.1.4活学活用活学活用QC手法解决问题的九大步骤手法解决问题的九大步骤9.09.0

45、项目跟踪检讨项目跟踪检讨-点检表点检表9.19.1项目跟踪检讨的方法是多种多样的项目跟踪检讨的方法是多种多样的 -全全检检.抽抽检检.巡巡检检9.29.2项目跟踪检讨可以透过会议来进行项目跟踪检讨可以透过会议来进行 -大会大会.小会小会.现场现场会会9.39.3项目跟踪检讨必是有结果和后果的项目跟踪检讨必是有结果和后果的 -不要有不要有结结果无后果果无后果第59页，共60页，编辑于2022年，星期六4.2有计划的解决问题有计划的解决问题4.2.14.2.1工厂运营管理中最重要的三个计划工厂运营管理中最重要的三个计划1)业务业务出出货计货计划划2)生管生生管生产计产计划划3)采采购进购进料料计计划划 解决好解决好这这三个三个计计划之划之间间的关系的关系,工厂的工厂的问题问题就就解决了解决了80%!第60页，共60页，编辑于2022年，星期六