生产与运作管理培训教材(PPT 90页)dmyy.pptx

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1、生产与运作管理生产与运作管理第五讲第五讲JIT与与LP小小JIT与大与大JIT领略丰田式管理丰田式管理改造日本邮局日本邮局运转运转132年年全国全国24000家邮局家邮局全都赔本经营全都赔本经营在邮务事业经常费用中，在邮务事业经常费用中，7成是人事费用成是人事费用2003年交由民间经营年交由民间经营副总裁副总裁丰田行政社长丰田行政社长高桥俊裕，高桥俊裕，“丰田之神丰田之神”董事董事丰田汽车会长丰田汽车会长奥田硕奥田硕改造日本邮局7名来自丰田汽车物流企划部和生产调查部的名来自丰田汽车物流企划部和生产调查部的精锐干部精锐干部进驻进驻试点邮局，组成试点邮局，组成T小组，手拿码表、数码相机、摄像机观察

2、小组，手拿码表、数码相机、摄像机观察作业情况作业情况引进丰田管理引进丰田管理“改善，干毛巾还要再拧一拧改善，干毛巾还要再拧一拧”，“下功夫下功夫仔细研究每一个做业流程是天经地义的事情仔细研究每一个做业流程是天经地义的事情”第一个星期第一个星期920项改进项改进第二个星期第二个星期1700项项日本汽车1933年，丰田成立年，丰田成立1950年，福特日产年，福特日产7500辆，丰田年产辆，丰田年产2600辆辆1961年，日本超过意大利，第年，日本超过意大利，第5位位1965年，日本超过法国，第年，日本超过法国，第4位位1966年，日本超过英国，第年，日本超过英国，第3位位1968年，日本超过西德，

3、第年，日本超过西德，第2位位1980年，日本年产年，日本年产1100万辆，首次超过美国万辆，首次超过美国1982-1990，汽车品种，美国汽车品种，美国36-53，欧洲，欧洲49-43，日本，日本47-84汽车业生产运作方式回顾汽车业生产运作方式回顾手工生产方式手工生产方式德国，德国，1886-1914（现在还有）（现在还有）大量生产方式大量生产方式美国，福特美国，福特T型车，型车，1908-1914-1950s(1913年进中国年进中国,250辆辆T型车型车)JIT生产方式生产方式日本，日本，TOYOTA，50-80年代年代精益生产方式精益生产方式日本及世界各国，日本及世界各国，1985-1

4、995-中国中国90年代初，一汽的带头和推动年代初，一汽的带头和推动福特福特T型车型车 这是1921年在纽约拍摄的福特汽车公司创始人亨利福特与福特T型车的合影生产方式的优缺点分析生产方式的优缺点分析-手工生产方式手工生产方式完全对应顾客需求完全对应顾客需求依靠手工技艺和技巧（有时质量很高）依靠手工技艺和技巧（有时质量很高）没有完全相同的产品没有完全相同的产品效率低，成本高，产量少，缺乏一贯性和效率低，成本高，产量少，缺乏一贯性和可靠性，易出故障和废品可靠性，易出故障和废品Bristol Fighter是Bristol进入新世纪以来打造的最后一部车，该车于2004年生产，被英国当地媒体称之为超级

5、跑车，欧翼门设计。设计师为前F1工程师Max Boxstrom，该车安装了一台道奇SRT-10所配备的V10 8.0升引擎，最大马力532匹，扭矩698N.m，这部车是Bristol建厂有史以来性能最为强劲的跑车，全车重量仅为1600公斤。配有6速手动或4速自动变速箱，后轮驱动，百公里加速4秒。宾利、阿斯顿马丁、摩根是我们大家所熟知的英伦手工打造的巅峰品牌 生产方式的优缺点分析生产方式的优缺点分析批量生产方式批量生产方式单一产品单一产品标准化的零部件标准化的零部件装配简单化装配简单化专业高效的机器，广泛的分工，标准化操作专业高效的机器，广泛的分工，标准化操作生产率大幅上升，成本大幅下降，生产运

6、作过程生产率大幅上升，成本大幅下降，生产运作过程的巨大变革，的巨大变革，使美国由此走向生产大国使美国由此走向生产大国批量生产方式的威力批量生产方式的威力实际效果实际效果-T型车的生产节拍和成本比较型车的生产节拍和成本比较1.1908-1914，514分钟分钟-1.19分钟分钟2.1908-1926，850美元美元-290美元美元生产方式的优缺点分析生产方式的优缺点分析批量生产方式批量生产方式工业工程师工业工程师使工作变得枯燥乏味，使工作变得枯燥乏味，工人工人会说话的会说话的机器机器生产线连续运作生产线连续运作缓冲要求，过量的库存、工人、供缓冲要求，过量的库存、工人、供应商、场地等，浪费惊人（大

7、量生产运作工厂的应商、场地等，浪费惊人（大量生产运作工厂的20%运作面积和运作面积和25%的工作时间返修废品）的工作时间返修废品）缺乏柔性，缺乏品种变换能力缺乏柔性，缺乏品种变换能力庞大的专用机器体系庞大的专用机器体系时代变化时代变化1.用户需求偏好用户需求偏好从从有没有有没有发展为发展为好不好好不好，更具选择性，更具选择性2.生产观念生产观念从生产为中心转变为顾客需求为中心从生产为中心转变为顾客需求为中心3.资源价格持续上涨资源价格持续上涨对日本意味着什么？对日本意味着什么？J I T 与 L P二战后最重要的生产管理方法二战后最重要的生产管理方法今日主题第一部分第一部分概念概念/历史历史第

8、二部分第二部分JIT/LP的基本思想的基本思想第三部分第三部分JIT/LP的主要内容的主要内容第一部分概念/历史术语解释JITJUSTINTIME，准时制生产，实践层次，准时制生产，实践层次LPLEANPRODUCTION，精益生产，精细生产，精益生产，精细生产，JIT的理论升华，的理论升华，指导企业从事生产管理活动的全新理论体系指导企业从事生产管理活动的全新理论体系起源起源TOYOTA，也叫丰田生产方式也叫丰田生产方式TPS（很多译法）（很多译法）背景背景大量大批的生产运作方式渐现弊端大量大批的生产运作方式渐现弊端+日本日本JIT的别名（1）无库存生产方式（）无库存生产方式（Stockles

9、s production）（2）零库存（）零库存（Zero inventories）（3）一个流（一个流（One-piece flow）（4）超级市场生产方式（超级市场生产方式（Supermarket production）（5）丰田生产方式（）丰田生产方式（Toyota Production SystemTPS）JIT的诞生为何在日本战后萧条，经济十分困难战后萧条，经济十分困难没有资金购买技术设备，大规模建厂没有资金购买技术设备，大规模建厂市场很小，土地、空间也小市场很小，土地、空间也小基础比美国落后十倍基础比美国落后十倍JIT的诞生为何在日本丰田英二，大野耐一福特取经，但不盲目丰田英二，大

10、野耐一福特取经，但不盲目冲压设备试验成功冲压设备试验成功简单的换模技术突破了简单的换模技术突破了“批批量小、效率低、成本高量小、效率低、成本高”的固有逻辑的固有逻辑随后看板管理成功施行随后看板管理成功施行超市商品管理，随卖随超市商品管理，随卖随上，正确的时间提供正确数量的正确产品上，正确的时间提供正确数量的正确产品EijiToyoda-JapaneseIndustrialistborn 12 September 1913 a prominent Japanese industrialistlargely responsible for the success of car manufactur

11、er Toyota.Taiichi Ohno大野耐一大野耐一Pioneers of Lean ManufacturingOhnohadareputationofcreatingfearinothers.Hewasoftencalled“ruthless”inhisdesiretodriveoutwastefromtheToyotasystem.JIT的实际效果1973年以前年以前日本日本5大汽车厂，丰田日产合占大汽车厂，丰田日产合占50%1973年石油危机年石油危机丰田甩开所有对手，丰田甩开所有对手，“在经济萧条时期也能挣钱在经济萧条时期也能挣钱”目前年产量：目前年产量：400多万辆，最不景气

12、时多万辆，最不景气时340万辆万辆美国的困惑日本汽车成功的原因？日本汽车成功的原因？1.低工资低工资2.政府保护政府保护3.高新技术的应用高新技术的应用机器人机器人4.拼命工作拼命工作但实际并非如此但实际并非如此日本车在美国的成功“80年代当丰田雇用美国工人在美国同样高效地年代当丰田雇用美国工人在美国同样高效地生产汽车时，骄傲自大的美国厂商大吃一惊生产汽车时，骄傲自大的美国厂商大吃一惊”1982年福特首脑年福特首脑Caldwell访问丰田时被告知：访问丰田时被告知：“我们目前所作的没什我们目前所作的没什么秘密可言，么秘密可言，Caldwell先生，我们学习的就是鲁日的做法先生，我们学习的就是鲁

13、日的做法”。探寻JIT1985-1990年年MIT的三个人的三个人JAMESPWOMACK，DTJONES，DROOS负责了一个研究项目负责了一个研究项目IMVPINTERNATIONALMOTORVEHICLEPROGRAM日美欧日美欧50余位专家，余位专家，5年时间，年时间，500万美元万美元全面研究全面研究JIT及在各国的应用，及在各国的应用，15个国家，个国家，90家汽车厂家汽车厂IMVP1990出版出版改变世界的机器改变世界的机器THEMACHINETHATCHANGEDTHEWORLDJapanesecompaniesaresweepingtheworld,asWesterncom

14、paniesandgovernmentsstruggletofindwaystoemulatethem.TheMachineThatChangedtheWorldpointsforthefirsttimetoapositivewayoutofthisdilemma.提出提出“精细生产精细生产”的概念：零库存、零缺陷的概念：零库存、零缺陷预言为预言为21世纪标准运作方式世纪标准运作方式总结的总结的JIT/LP的基本特点的基本特点基本特征基本特征对象专业化对象专业化的的流水流水生产生产产品特点产品特点多样化多样化系列化系列化加工设备加工设备柔性高，效率高柔性高，效率高工作内容工作内容丰富丰富工人要

15、求工人要求多技能多技能库存水平库存水平低低制造成本制造成本低低产品质量产品质量高高权利与责任权利与责任分散分散精细企业1996年年LEAN THINKING如何从精细生产转变到精细企业。如何从精细生产转变到精细企业。精细企业的6个基本原则1999年年布鲁斯布鲁斯.汉德生和乔治汉德生和乔治.拉科拉科精细企业精细企业1.安全、整洁、有序的工作场所安全、整洁、有序的工作场所2.根据根据JIT生产计划进行生产生产计划进行生产3.6SIGMA质量管理原则贯穿整个工艺过程质量管理原则贯穿整个工艺过程4.具有主观能动性的团队具有主观能动性的团队5.可视化管理可视化管理让过程、问题都看得见让过程、问题都看得见

16、6.追求完美追求完美第二部分JIT/LP的基本思想的基本思想JIT/LP的基本思想的基本思想一句话：一句话：千方百计减少一切不必要的活动，消灭哪怕是千方百计减少一切不必要的活动，消灭哪怕是丝毫的浪费丝毫的浪费类比类比人体内人体内多余多余的脂肪的脂肪资源浪费，影响效益，掩盖问题资源浪费，影响效益，掩盖问题丰田的7种浪费分类1.不合格品，修复次品（质量成本）不合格品，修复次品（质量成本）2.系统局部过量运作，整体过量生产系统局部过量运作，整体过量生产3.过程不合理过程不合理缺乏逻辑性，缺乏逻辑性，排序排序7种浪费4.搬运搬运无谓的，无谓的，布局布局5.库存库存6.多余动作多余动作开门开门/推门，重

17、复推门，重复7.窝工窝工人，机器，零件，不必要的等待人，机器，零件，不必要的等待闲散的工人许多制造工厂中，任何时刻都有许多制造工厂中，任何时刻都有85%的人没有的人没有在做工作。在做工作。1.5%看不出在做工作看不出在做工作2.25%在等待做工作在等待做工作3.30%在为库存而做着工作在为库存而做着工作4.25%在以低效的方法和标准工作在以低效的方法和标准工作JIT/LP思想的具体内涵1成本方面成本方面市场销售为起点，逆向思考市场销售为起点，逆向思考1.以往：售价以往：售价=成本成本+利润，成本为中心利润，成本为中心2.现在：利润现在：利润=售价售价-成本，售价为中心成本，售价为中心更具积极进

18、取心，更关注外部市场更具积极进取心，更关注外部市场JIT/LP思想的具体内涵2零库存，零缺陷零库存，零缺陷传统观念传统观念1.允许一定的不合格品率允许一定的不合格品率2.库存库存资产资产库存和缺陷库存和缺陷它们是最典型的浪费，库存更是它们是最典型的浪费，库存更是万恶之源万恶之源先把库房搬到厂房，再让库房消失在厂房先把库房搬到厂房，再让库房消失在厂房（在制品库存也越少越好）（在制品库存也越少越好）极限境界极限境界库存是万恶之源库存是万恶之源 问题库存水平JIT/LP思想的具体内涵3永不满足，持续改进永不满足，持续改进渐进式改善，跳跃式创新都重要渐进式改善，跳跃式创新都重要更重视小改小革更重视小改

19、小革目标在哪目标在哪库存库存过程过程降低库存，暴露问题，解决问题降低库存，暴露问题，解决问题-降低库存。降低库存。一个永无休止的循环一个永无休止的循环JIT/LP思想的具体内涵4问题是最好的发展机会问题是最好的发展机会1.传统传统问题不好，回避、拖问题不好，回避、拖2.现在现在正视问题，反复追问，解决到底正视问题，反复追问，解决到底丰田的“晨集”每天上班的第一件事每天上班的第一件事相关人员一起，将昨天的不合格品摆在桌子上相关人员一起，将昨天的不合格品摆在桌子上所有人都站着所有人都站着一起想出解决办法一起想出解决办法承诺不再出现承诺不再出现总结-JIT/LP的指导思想为了彻底消除各种浪费，降低成

20、本，从为了彻底消除各种浪费，降低成本，从系统的角度不断追求生产运作系统的系统的角度不断追求生产运作系统的设设计和运行计和运行的最优化的最优化JIT/LP的威力精、细IMVP调查统计调查统计大量生产方式大量生产方式LP方式方式人力资源需求人力资源需求11/2新品开发周期新品开发周期11/2-2/3在制品库存在制品库存11/10成品库存成品库存11/4工厂占用空间工厂占用空间11/2产品质量产品质量13JIT/LP的威力虽然源于超级市场，但却在日本制造业发扬光大，虽然源于超级市场，但却在日本制造业发扬光大，创造了日本生产力创造了日本生产力遥遥领先遥遥领先世界各国的佳绩世界各国的佳绩.丰田库存丰田库

21、存-3天天其他厂家其他厂家-10天天第三部分JIT/LP的主要内容的主要内容JIT/LP的主要内容的主要内容-5个个主要主要方面方面1.小小JIT，准时制生产，准时制生产2.人力资源，充分发挥人的主观能动性人力资源，充分发挥人的主观能动性3.从根源上保证质量从根源上保证质量4.优化生产运作系统设计优化生产运作系统设计5.建立新型的公共关系建立新型的公共关系JIT/LP的主要内容的主要内容1小小JIT在需要的时候，按需要的数量，生产在需要的时候，按需要的数量，生产/提供所需要的产品提供所需要的产品人们对工期的误解人们对工期的误解误工是坏事，提误工是坏事，提前是好事（考试）前是好事（考试）JIT的

22、实现1.由推动式（由推动式（PUSH）转变为牵拉式（）转变为牵拉式（PULL）看板管理看板管理几千种零配件，使用计划书精确排程要么几千种零配件，使用计划书精确排程要么不可能，要么费用太高（不可能，要么费用太高（MRP系统）系统）2.计划平准化与生产同步化计划平准化与生产同步化使采购、生产、发货等各使采购、生产、发货等各个环节的物流个环节的物流与需要与需要合拍，及时满足多样化的需求合拍，及时满足多样化的需求看板管理Kanban现场的物流控制系统现场的物流控制系统JIT是管理思想，看板管理是是管理思想，看板管理是具体工具和手段具体工具和手段起最关键的作用，但二者不能等同起最关键的作用，但二者不能等

23、同天津丰田的看板这就是著名的这就是著名的“看板方式看板方式”。安装在汽车上的零部件的数量。安装在汽车上的零部件的数量和安装位置由这个和安装位置由这个“看板看板”传达给工人。传达给工人。看板举例移动/传送供方工作地 零件号:A435 需方工作地38#油漆 油箱座 3#装配出口存放处号 容器：xx型（黄色）入口存放处号 No.38-6 容量:20件 No.3-1 看板号:3号 (共5张)看板举例生产工作地号工作地号:38#油漆油漆零件号零件号:A435放于出口存放处号放于出口存放处号:No.38-6所需物料所需物料:5#油漆油漆,黑色黑色放于放于:压制车间压制车间21-11号储藏室号储藏室看板管理

24、的细节看板看板又叫传票卡，形式多样（敲打声）又叫传票卡，形式多样（敲打声）实质实质发出信号，信号视同指令，目视管理的工具发出信号，信号视同指令，目视管理的工具原则要求原则要求信息清楚信息清楚1.从供方哪处到需方哪处从供方哪处到需方哪处2.存放处编号（容器盒）存放处编号（容器盒）/看板编号看板编号3.零件编号零件编号4.所需物料等所需物料等看板分类移动看板移动看板指挥零件在前后两道工序间移动，指挥零件在前后两道工序间移动，往来于前往来于前道工序的出口处和后道工序的入口处之间道工序的出口处和后道工序的入口处之间生产运作看板生产运作看板指挥工作地的生产运作，规定了生产运指挥工作地的生产运作，规定了生

25、产运作的零件及其数量，作的零件及其数量，往来于工作地和本道工序的出口处往来于工作地和本道工序的出口处看板数量移动看板移动看板工件等待时间越长（移动看板循环时间），需要数量工件等待时间越长（移动看板循环时间），需要数量越多越多生产运作看板生产运作看板生产运作时间越长（生产运作看板循环时间），生产运作时间越长（生产运作看板循环时间），需要数量越多需要数量越多看板管理的看板管理的4不原则不原则1.没有生产看板，不生产零件没有生产看板，不生产零件2.没有移动看板，不传送零件没有移动看板，不传送零件3.零件不随便乱放，与所属容器相随相符零件不随便乱放，与所属容器相随相符4.次品不交给下道工序次品不交给下

26、道工序看板与牵引系统可形成一个简单的牵引系统可形成一个简单的牵引系统1.每道工序为下道工序准时提供所需的零件每道工序为下道工序准时提供所需的零件2.每个工作地都可以在需要的时候从其上道工序得每个工作地都可以在需要的时候从其上道工序得到所需的零件到所需的零件3.从原材料到装配连续进行，整个企业以同样的节从原材料到装配连续进行，整个企业以同样的节奏划桨。奏划桨。计划平准化的含义-1生产率生产率=市场需求率市场需求率1.传统观念传统观念提高机器利用率，产量服从运作需要提高机器利用率，产量服从运作需要2.现代观念现代观念库存比机器停歇损失更大，市场引导生产，库存比机器停歇损失更大，市场引导生产，没有确

27、定的需求就不生产，把后一道工序当成客户没有确定的需求就不生产，把后一道工序当成客户3.具体办法具体办法柔性设备，多技能工人，弹性工作时间等柔性设备，多技能工人，弹性工作时间等计划平准化的含义-2提高生产运作提高生产运作(变动变动/调整调整)频率频率1.关键关键设备和工人调整（设备和工人调整（40年代年代3小时小时现在现在3分钟）分钟）2.举例举例25天（天（1个月），个月），4种产品，种产品，A-400，B-300，C-200，D-100，每天每天40辆，辆，如何安排？如何安排？3.生产生产A10天，天，B7.5天，天，C5天，天，D2.5天天计划平准化的含义-2具体安排具体安排1.只做一次生

28、产安排只做一次生产安排：ABCD顺序进行，顺序进行，A全部生产完之后，开全部生产完之后，开始始B，以此类推，以此类推2.还可以减少每个品种一次性生产批量还可以减少每个品种一次性生产批量，每天生产，每天生产A-16，B-12，C-8，D-4，总共，总共40辆，这种安排当月重复做辆，这种安排当月重复做25次次计划平准化的含义-21.还可以继续增加运作调整的频率，还可以继续增加运作调整的频率，结果：结果：A-4/2小时，小时，B-3/2小时，小时，C-2/2小时，小时，D-1/2小时小时-每两个小时每两个小时10辆。辆。AAAABBBCCDABCABCABAD?2.极限频率极限频率单位批量单位批量=

29、1(一个流生产一个流生产)3.生产运作周期：生产运作周期：2小时一个循环，小时一个循环，4种产品种产品优点和缺点优点和缺点1.每每2小时都保证有小时都保证有4种产品种产品2.不同的设备、工人都得到了使用不同的设备、工人都得到了使用3.负效应负效应设备调整次数的增加，要做权衡设备调整次数的增加，要做权衡JIT/LP的主要内容的主要内容2人力资源发挥人力资源发挥传统传统-会说话的机器会说话的机器/机器的延伸机器的延伸新观念新观念是最宝贵的东西，拥有巨大潜能是最宝贵的东西，拥有巨大潜能具体做法具体做法1.QC小组小组2.提案制度提案制度3.团队工作方式团队工作方式4.目标管理等目标管理等JIT/LP

30、的主要内容的主要内容2人力资源发挥人力资源发挥传统传统定员制定员制新观念新观念弹性配置作业人数，弹性配置作业人数，“少人化少人化”技术技术具体做法：具体做法：1.设备改善设备改善-U型工作台型工作台2.工作改善工作改善-多技能，多面手多技能，多面手3.NEC/佳能：佳能：3-4个人，一个平台个人，一个平台CELL，生产，生产20几种款式几种款式U型工作台型工作台 JIT/LP的主要内容的主要内容2人力资源发挥人力资源发挥传统传统定岗制，专岗专职定岗制，专岗专职新观念新观念所有不增值的活动都是浪费，应努力杜绝。维所有不增值的活动都是浪费，应努力杜绝。维修，协调修，协调具体做法具体做法1.加强质量

31、管理加强质量管理次品挑选和修复次品挑选和修复2.工作地合理布局工作地合理布局在制品运输搬运在制品运输搬运3.严格的责任划分严格的责任划分取消协调或交叉性工作取消协调或交叉性工作JIT/LP的主要内容的主要内容2人力资源发挥人力资源发挥传统传统领班领班/工长工长/主任负责制主任负责制新观念新观念生产线工人集体负责制生产线工人集体负责制具体做法具体做法1.分成小组分成小组2.任何一位员工任何一位员工/一个小组发现有问题都可以终止生产线运行，一个小组发现有问题都可以终止生产线运行，决不留到后一个工序决不留到后一个工序3.集体思考解决办法，每一次都可以解决一个问题，生产线越集体思考解决办法，每一次都可

32、以解决一个问题，生产线越来越来越强壮强壮谁拉动这颗绳子？美国肯塔基丰田装配厂美国肯塔基丰田装配厂麦克麦克达普里莱达普里莱许多工厂装了紧急拉绳，如果出现问题，你可以拉动绳许多工厂装了紧急拉绳，如果出现问题，你可以拉动绳子让装配线停下来。子让装配线停下来。5岁的孩子都可以拉动这根绳。但在岁的孩子都可以拉动这根绳。但在丰田的工厂里，拉动这根绳子是一种耻辱，所以人人都丰田的工厂里，拉动这根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作。绳子的潜在意义远远超多它的实际作用。仔细操作。绳子的潜在意义远远超多它的实际作用。JIT/LP的主要内容的主要内容2人力资源发挥人力资源发挥传统传统劳资关系紧张劳资关系紧张/对立对

33、立新观念新观念命运共同体命运共同体具体做法具体做法1.合理化建议，渠道和鼓励措施合理化建议，渠道和鼓励措施/制度制度2.问题问题/信息公开信息公开对比对比1989年，日本汽车厂平均每个雇员建议数量为年，日本汽车厂平均每个雇员建议数量为61.6条，欧条，欧美美0.4条条1951年，推行合理化建议，年，推行合理化建议，1831条条-1976年，年，46.3万条万条JIT/LP的主要内容的主要内容3从根源上保证质量从根源上保证质量传统传统质量质量/成本，负相关，允许一定的次品率成本，负相关，允许一定的次品率新观念新观念质量质量/成本，正相关，具有一致性，实现零缺陷，成本，正相关，具有一致性，实现零缺

34、陷，一次做对，预防，根源等一次做对，预防，根源等具体做法具体做法1.大力倡导新的质量意识大力倡导新的质量意识/观念观念2.从产品设计和工艺设计以及供应商入手从产品设计和工艺设计以及供应商入手3.设备可靠性设备可靠性+自动化检测自动化检测4.人员权责，发现异常立刻停止（人员权责，发现异常立刻停止（暂停生产线的标志在世暂停生产线的标志在世界其他工厂是没有的界其他工厂是没有的）5.生产平准化，这样就可以一件一件检查生产平准化，这样就可以一件一件检查JIT/LP的主要内容4优化生产运作系统设计传统传统越复杂水平越高，越有效，个人越得意越复杂水平越高，越有效，个人越得意新观念新观念最有效的往往是最简单的

35、最有效的往往是最简单的简单、简单、再简单简单、简单、再简单具体做法具体做法1.产品产品一种基型，多种变型一种基型，多种变型2.零部件模块化，通用化，标准化，设备调整时间短零部件模块化，通用化，标准化，设备调整时间短3.工艺路线简洁工艺路线简洁4.设备柔性，防错功能，设备柔性，防错功能，U型制造单元，成组技术型制造单元，成组技术5.项目型组织管理模式等项目型组织管理模式等大众汽车的模块化组装1.主板块主板块2.驾驶舱模块驾驶舱模块3.底盘模块底盘模块4.门系列门系列5.前围模块前围模块零件组成大板块，由机器填装进车身。零件组成大板块，由机器填装进车身。JIT/LP的主要内容的主要内容5建立新型的

36、公共关系建立新型的公共关系传统传统与供应商是主仆、松散关系，按投标选择与供应商是主仆、松散关系，按投标选择新观念新观念稳定，双赢稳定，双赢结果结果1.欧美一般要有欧美一般要有1000-2500家供应商，日本只有家供应商，日本只有300家家2.协作厂参与的设计量，美国协作厂参与的设计量，美国14%，欧洲，欧洲30%，日本，日本70%令人惊讶的JIT一种特定零件依靠一个或几个可以提供一种特定零件依靠一个或几个可以提供100%可靠产品的可靠产品的供应商。供应商。提供数量刚好够提供数量刚好够8个小时的连续作业。个小时的连续作业。在一个不可思议的严格的时间表控制下，卡车在计划好在一个不可思议的严格的时间

37、表控制下，卡车在计划好的的几分钟内几分钟内到达。到达。佛雷泽佛雷泽奥尼尔，奥尼尔，1988具体做法具体做法1.选择原则选择原则长期关系，一贯表现（长期关系，一贯表现（1999改变了规则）改变了规则）2.合理分配利益合理分配利益共同应用市场减法体系，转让技术和经验共同应用市场减法体系，转让技术和经验3.供应商内部化供应商内部化产品直接上线，产品直接上线，1982年，日本的协作厂，年，日本的协作厂，16%周交货，周交货，52%日交货，日交货，31%小时交货小时交货4.牵头成立牵头成立“协作厂协会协作厂协会”丰田的供货商250个供货商，个供货商，50个总部与丰田在一起，其余的也个总部与丰田在一起，其

38、余的也都在附近设有车间。都在附近设有车间。令丰田官员感到震惊的是，美国汽车制造商从遍布令丰田官员感到震惊的是，美国汽车制造商从遍布世界的供应商处购买零件世界的供应商处购买零件丰田最远的供应商只有丰田最远的供应商只有5小时车程小时车程JIT与危机处理丰田丰田200家配套企业，只保留家配套企业，只保留2天的配件天的配件P型闸阀由神户爱信精机株式会社独家生产型闸阀由神户爱信精机株式会社独家生产1997年年2月月1日，爱信精机遭遇大火日，爱信精机遭遇大火日本产业厅估计，恢复生产要几个月的时间日本产业厅估计，恢复生产要几个月的时间但但2月月6日，丰田就继续开工了日，丰田就继续开工了JIT与危机处理工程师

39、与消防队一起投入战斗工程师与消防队一起投入战斗第二天，爱信精机成立紧急指挥中心，向第二天，爱信精机成立紧急指挥中心，向200多家多家配套厂紧急求救配套厂紧急求救所有配套厂家都紧急行动，由爱信精机下达指令、所有配套厂家都紧急行动，由爱信精机下达指令、告知参数，告知参数，5天内第一批产品下线天内第一批产品下线JIT/LP的主要内容的主要内容5建立新型的公共关系建立新型的公共关系传统传统与用户是对立、松散关系，警惕与用户是对立、松散关系，警惕/怀疑的关系，怀疑的关系，防御性关系防御性关系新观念新观念用户第一，用户至上，合作关系，紧密关系用户第一，用户至上，合作关系，紧密关系关系2000年年美国汽车市

40、场销售量下降美国汽车市场销售量下降“丰田很快从情绪不好的销售商那里得知未销售的丰田很快从情绪不好的销售商那里得知未销售的汽车库存增加了汽车库存增加了,于是迅速减产于是迅速减产.而美国汽车厂商的而美国汽车厂商的反映却很迟钝反映却很迟钝.”总结基本思想十分简单，但已形成一整套完整的理论和方基本思想十分简单，但已形成一整套完整的理论和方法体系（经营理念，管理思想，生产计划、组织与控法体系（经营理念，管理思想，生产计划、组织与控制，人力资源开发使用等），真正理解并付诸实施并制，人力资源开发使用等），真正理解并付诸实施并不容易，需要扎实和持续的努力不容易，需要扎实和持续的努力大野推动看板管理，克服种种阻

41、力，历时大野推动看板管理，克服种种阻力，历时13年年总结几项主要内容不是孤立的，相互交叉影响，要以系统观几项主要内容不是孤立的，相互交叉影响，要以系统观念做指导念做指导LP=零库存管理零库存管理LP=零缺陷管理零缺陷管理LP=看板管理看板管理最终目的：质量好，成本低，品种多，时间快，连续作最终目的：质量好，成本低，品种多，时间快，连续作业，整体协调业，整体协调JIT在美国的应用-经验MIT的库苏马诺的库苏马诺丰田丰田30%的汽车是在世界上的汽车是在世界上25个国家和地区制造的，但是个国家和地区制造的，但是那些地方的经营无一比得上日本本土的经营。那些地方的经营无一比得上日本本土的经营。他们的系统

42、庞大而独特，别人难以照搬。他们的系统庞大而独特，别人难以照搬。丰田设在美国的工厂在北美是最好的，但装配一辆汽车的丰田设在美国的工厂在北美是最好的，但装配一辆汽车的时间比日本的多时间比日本的多30%-50%。中国的应用上海通用4种汽车，一条流水线种汽车，一条流水线每个工作位置有一个按灯系统，发生质量问题，拉动按每个工作位置有一个按灯系统，发生质量问题，拉动按灯线，生产线停止，同时播放特定的音调，告知班组长、灯线，生产线停止，同时播放特定的音调，告知班组长、工段长和维修人员工段长和维修人员工人：必须至少在工人：必须至少在3个个工位上工作过。工位上工作过。合理化建议：节省万元合理化建议：节省万元-2

43、00-300元元总装车间主任赵雪林：管理的最终目的就是两个字：总装车间主任赵雪林：管理的最终目的就是两个字：简简单单，我们最大的本事就是，我们最大的本事就是简单、高效简单、高效。来源：来源：CBT2003/4/15，柔性就是力量，柔性就是力量记住这些人与这些话大野耐一大野耐一丰田生产方式丰田生产方式：杜绝一切浪费：杜绝一切浪费丰田喜一郎：只在需要的时候，只生产所需要的产品丰田喜一郎：只在需要的时候，只生产所需要的产品MIT三位学者：精益生产还处于初期阶段，三位学者：精益生产还处于初期阶段，21世纪将成为世纪将成为标准的生产体系。标准的生产体系。由于精益生产，世界将会变得大不一由于精益生产，世界将会变得大不一样，将变得更加美好样，将变得更加美好今后你怎么做？JIT/LP：技术、制度、哲学：技术、制度、哲学内外倡导精细文化和思想内外倡导精细文化和思想培育、创造精细化生产的环境和条件培育、创造精细化生产的环境和条件不断检讨浪费现象不断检讨浪费现象THE END