第六章物流发展战略.pptx

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1、Strategic Management企业发展战略核心目标l优化企业战略组合使（企业）股东价值最大化l关注：（1）你应该把企业的资源投资到哪些业务？（2）你应该除去或者添加哪些业务到你的公司（3）你应该专注于哪些在所有公司中常见的资源或者潜能第六章 物流发展战略Strategic Management一、企业发展战略l发展：产销规模扩大，竞争地位提高，竞争实力增强。l经济增长与经济发展Strategic Managementl所需措施：开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式l通常的特点：市场占有率的增长，往往比所在市场增长快；利润率，往往大大超过社会平均水平；竞争手段：倾向于非价

2、格、创新等竞争手段；与环境的关系：引导或创造合适的环境以适应自身的发展，而不是被动适应外部环境Strategic Management发展战略的类型l加强型（增强型、专业化）战略：集中于单一产品或服务的增长；l一体化战略：依据自身优势，不断向深度和广度发展。包括：纵向一体化（前向、后向）；横向一体化。l多元化战略：根据新事业与现有事业的关联程度，可分为横向多元化；多项多元化；复合多元化。l战略联盟l国际化战略Strategic Management二、加强型战略l利用现有服务潜力，通过强化现有服务竞争地位来寻求企业未来发展机会的一种战略。l既有的产品或服务，销售额、利润和市场份额增长速度更快；

3、当对企业的产品或服务的需求正在 增长时比较适合。l适用条件：1）：既有产品无完整系列；2）销售渠道不充分；3）市场潜力尚未完全开发；4）竞争对手占有部分份额。这些条件留下了增长空间。Strategic Managementl市场渗透战略现有服务与现有市场 扩大市场份额、开发小众市场、保持市场份额l市场开发战略现有服务与新市场 开辟其他区域市场、细分市场l业务开发战略新服务与现有市场 领先性开发战略、追随型开发战略、替代型开发战略、混合型开发战略Strategic Management三、纵向一体化与横向一体化l前向一体化：企业的业务向消费它的产品或原料的行业扩展。如纺织公司兴办服装公司。可充分

4、利用自身在原材料、把成品的优势和潜力。l后向一体化：企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。可保证材料、外购件的供应，控制供应成本。方式：自己投资建厂生产，或向后兼并供应商、与供应商合资等。l横向一体化：收购竞争对手；实现更高程度的规模经济和迅速发展。Strategic Management一体化的经济收益l外部的市场交易转变为内部协调和控制，增加收益的途径包括：1）生产过程可能减少；2）市场信息收集成本降低；3）交易成本的节约（销售、谈判费用等）；4）内部协调、控制更有效率；5）关系稳定使上下游的配合更紧密、更专业，效率更高。Strategic Management一体

5、化的其它战略利益l1）开拓技术：熟悉上下游的技术l2）确保供给和需求l3）抵消议价实力与投入成本的扭曲：讨价还价活动、议价方的收益被消除，企业收益和经营效率更高l4）差异化能力提高：可在更广泛的范围内采取差别化措施提供额外价值，如苹果零售店的建立，内部专有零部件的生产或供应（电子书屏幕）等Strategic Management其它战略利益l5）提高进入和移动壁垒：一体化企业较高的价格、较低的成本或较小的风险，成为新进入者的障碍l6）进入高回报产业：经过一体化进入企业的环节，其收益大于其它投资机会带来的收益，即可行l7）防止被封阻：一体化的企业可能占有更多资源、能够拥有更多诚心的顾客或零售机会

6、Strategic Management一体化的成本l克服移动壁垒的代价l增加固定成本，进而增加经营风险l改换合作伙伴的灵活性降低l退出壁垒更高：专有资产专门化更高l资本投资需求更高，分配资本的灵活性降低l与供应商、顾客交流的渠道被封锁l保持平衡的代价l弱化激励l被一体化的不同部分管理要求不同，增加管理协调的成本Strategic Management四、多样化战略l横向多元化l多项多元化l复合多元化Strategic Management横向多元化l以现有产品、市场为中心，向水平方向扩展事业领域1）市场开发战略:将现有产品或服务打入新的市场.2）产品开发战略:企业开发同类的产品或服务投放现有

7、市场3）产品、市场开发型：在新市场中开发同类产品比较：加强型战略Strategic Management多项多元化（集中多元化、相关多元化）l与现有产品、市场领域有关，但开发完全异质的产品、市场以使事业领域多样化l相关的途径：技术关系、市场营销关系、生产关系、资源等l实例：海尔的哪些业务属多项多元化范围？Strategic Management复合多元化l企业所开拓的新事业与原有产品、市场毫不相关。l依托一些特别的关系发展新事业：如资金关系（协作单位的发展，富裕资金的新用途等）、人才关系、信用关系，或者只为从事新的更有发展前景的事业。l实例：海尔的哪些业务属复合多元化范围？Strategic

8、Management多样化的利益1、协同效应：1+12，两个事物有机结合在一起，效果超过两个事物的简单总和。多存在于多项（相关）多元化中，一般包括管理协同、营销协同、生产协同、技术协同效应2、分散风险：价格波动负相关的产品组合，有利于分散风险。复合多元化中存在。Strategic Management多样化的利益l增强市场力量：规模及范围优势可实现掠夺性价格，以挤走竞争对手；互利销售，使相互利益长期化、最大化；相互制约：多样化企业的多市场竞争，可弱化竞争强度l形成内部资本与人力资源市场：资金和人力在企业内部流动，成本大大小于市场筹集l利于企业继续成长：处于不同生命周期的新旧业务的替代，使企业成

9、长持续更久l海尔多元化战略可获得哪些利益？Strategic Management多样化战略的成本l管理冲突：多样化业务，可能意味着更多样的管理内容（业绩评价方式不同、集权分权的界定不同等）、多样的文化；协调更复杂，需要更大成本l克服新业务进入壁垒的成本l分散企业资源：人、财、物等Strategic Management五、稳定型战略l经营方向、市场领域、产销规模和市场地位，都大致不变或以较小规模增长或减少；l类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略l一些决定稳定型战略的重要因素：宏观经济总量不变或低速增长；产业技术更新速度较慢；消费者需求偏好较为稳定；处于产品生命周期的成熟期；

10、竞争格局相对稳定；企业内部资源的丰裕程度不够，或虽然丰裕但外部环境不利。Strategic Management适用条件l无变化战略：过去成功，且内外环境无重大变化l维持利润战略：经济不够景气，维持过去经营状况和效益，牺牲未来的发展l暂停战略：降低目标及发展速度。快速发展后遇到问题时采用l谨慎实施战略：某些外部因素变化趋势不明显时，降低实施进度，步步为营Strategic Management六、紧缩型战略l从目前的经营领域和基础水平收缩和撤退，严格控制企业资源运用、尽量削减各项费用支出。l动机类型：适应性紧缩（环境变化的影响）；失败性紧缩；调整性紧缩（资源投向更有效的使用场合）。l优点：环境

11、不利时节约开支、费用；经营不善时降低损失，优化资产组合。l不利点：可能扼杀有前途的业务，引发内部不满等Strategic Management以方式和程度分类l抽资转向：降低成本和投资、减少资产（固定）、加速收回企业资产（应收账款等），调整企业组织等。以缩小产销规模和市场占有率；有时可能会改变经营主方向甚至企业的基本宗旨。l放弃：将一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。l清算：卖掉其资产或停止企业的运行而终止一个企业的存在，净收益是企业有形资产的出让价值。Strategic Management波士顿矩阵波士顿矩阵：比较具体的各种业务波士顿矩阵：比较具体的各种业务波士顿人认为：波士顿人认为：

12、企业的利润来源于拳头产品企业的利润来源于拳头产品 多品种是一种很好的分散风险的策略多品种是一种很好的分散风险的策略 交替地支撑着企业的发展交替地支撑着企业的发展Strategic Managementl以所在行业的业务增长和企业相对竞争为分析依据Strategic Management静态波士顿矩阵 市场占有率市场占有率 高高低低市场增长率市场增长率高高低低明星战略明星战略现金牛战略现金牛战略问题战略问题战略瘦狗战略瘦狗战略Strategic Management动态：波士顿矩阵：理想环 市场占有率 高低市场增长率高低明星业务现金流业务问题业务瘦狗业务 资金 地位Strategic Manag

13、ement动态波士顿矩阵：失败环 市场占有率市场占有率 高低市场增长率高低明星战略战略现金牛战略战略问题战略战略瘦狗战略战略 资金 地位Strategic Management各类业务战略问题类业务:选择性战略 明星类业务:扩张战略现金牛业务:维持战略瘦狗业务:收缩战略.应用于战略分析：把企业中高盈利、低发展潜力的业务的资金投向有长远发展和盈利潜力的、有吸引力的业务中去，通过这种资金平衡调度达到公司的总体优化。Strategic Management29通用电气公司矩阵通用电气公司矩阵 市场吸引力市场吸引力高高 中中 低低 强强 中中 弱弱 竞争地位竞争地位成长成长渗透渗透发展发展投资投资投或

14、剥投或剥小投小投大收大收细分细分选投选投节或剥节或剥收获收获现金现金控制控制收获收获 快撤快撤Strategic Management请问下列各产品-市场战略类型应归入专业化、一体化还是多元化战略？产产品品 市场市场原有产品相关产品全新产品原有市场市场渗透 战略产品发展 战略产品革新 战略相关市场市场发展 战略多元化经营 战略产品发明 战略新兴市场市场转移 战略市场创造 战略全方位创新 战略Strategic Management七、物流战略联盟1.涵义l联盟是介于独立的企业与市场交易关系之间的一种组织形态，是企业间由于自身某些方面发展的需要而形成的相对稳定的、长期的契约关系。l物流联盟是以物

15、流为合作基础的企业战略联盟，它是指两个或多个企业之间，为了实现自己物流战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织。Strategic Management2.物流联盟产生的原因物流联盟产生的原因 l利益是物流联盟产生的最根本原因。l大型企业为了保持其核心竞争力，通过物流联盟方式把物流外包。l中小企业为了提高物流服务水平，通过联盟方式解决自身能力的不足。l国际互联网技术的广泛应用使跨地区的物流企业联盟成为可能。l物流企业面临跨国物流公司的竞争压力，通过物流联盟形式来应对。Strategic Management3.物流联盟的特点物流联盟的特点 l相互依赖；l

16、核心专业化；l强调合作。Strategic Management4.物流联盟的方式 l纵向：即垂直一体化，这种联盟方式是基于供应链一体管理的基础形成的。l横向：即水平一体化，由处于平行位置的几个物流企业结成联盟。l混合模式：既有处于上下游位置的物流企业，也有处于平行位置的物流企业的加盟l以项目为管理的联盟模式。l基于web的动态联盟。Strategic Management平台物流l互联网技术为物流行业提高组织化水平，向现代物流业转型提供了强大的技术支持。近年来“互联网+物流”让传统物流业打开了无限创新的空间。l平台型企业的经营模式、盈利模式、发展愿景以及存在的问题。Strategic Man

17、agement1、物流信息平台l一般认为，凡是能够支持或者进行物流服务供需信息的交互或交换的网站，均可视为物流信息平台。l一个专业的物流信息服务网站就是一个典型的物流信息平台。Strategic Managementl“公用”物流信息平台，使用者以公益权益的获得而无偿使用，是实现整体利益最大化；l而“共用”物流信息平台是有偿使用，实现的是部分利益的最大化。Strategic Management2、交易类物流平台l通过“公开、公平、公正”的网上交易模式，规范物流市场，规避市场风险；通过资源整合，降低整个社会物流成本，提高社会综合效益Strategic Managementl“自营+加盟”安能有

18、两个产品，一个是定时达卡车航班，一个是普通零担。“定时达”的标准要比普通零担高50%，是的核心竞争力。Strategic Management蓝海战略VS红海战略 Strategic Management红海战略红海战略 “红海战略红海战略”和和“蓝海战略蓝海战略”的概念，是由欧洲工的概念，是由欧洲工商管理学院的商管理学院的W.W.钱钱金教授和勒妮金教授和勒妮莫博涅教授在其莫博涅教授在其合著的蓝海战略一书中第一次提出。合著的蓝海战略一书中第一次提出。红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而中或者在推

19、销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。增加了销售成本或是减少了利润。红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，是紧盯竞争对手比市场空间采取的白热化的竞争行为，是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略。试血腥的竞争战略。Strategic Management红海战略红海战略 红海战略一竞争一随需应变红海战略一竞争一随需应变在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需身处红海的企业试图表现

20、得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。因此，竞争是红海战略永恒的主题。求下的更大市场份额。因此，竞争是红海战略永恒的主题。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提客户群。而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。通过对客户需求变化的追踪来提升自供量身定做的产品。通过对客户需求变化的追踪来提升自己的应变能力，这可以被称为己的应变能力，这可以被称为“随需应变随需应变”。Strategic Management蓝海战略蓝海战略 蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超

21、越竞争的思蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。蓝海则代表当今还不存在的产业，值创新来获得新的空间。蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。这就是未知的市场空间。如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界

22、条件，有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，边界条件，有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。Strategic Management蓝海战略蓝海战略蓝海战略蓝海战略价值创新价值创新创造需求创造需求蓝海

23、意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的蓝海意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。在蓝海中，竞争并不存在，因为游戏规则还没有建立。蓝机会。在蓝海中，竞争并不存在，因为游戏规则还没有建立。蓝海战略者认为市场的边界并不存在，所以思维方式不会受到既存海战略者认为市场的边界并不存在，所以思维方式不会受到既存市场结构的限制。他们认为市场中一定会有尚未开发的需求，问市场结构的限制。他们认为市场中一定会有尚未开发的需求，问题是如何发现这些需求。因此，着眼点就应该从供给转向需求，题是如何发现这些需求。因此，着眼点就应该从供给转向需求，从竞争转向发现新需求的价值创造。从竞争转向发

24、现新需求的价值创造。在蓝海探索者们看来，市场从本质上没有吸引和不吸引之分，在蓝海探索者们看来，市场从本质上没有吸引和不吸引之分，因为这些是可以通过企业自身的努力和再造加以改变的，市场的因为这些是可以通过企业自身的努力和再造加以改变的，市场的结构可以改变，市场博奕的规则也可以改变。通过刺激需求，以结构可以改变，市场博奕的规则也可以改变。通过刺激需求，以及通过价值创新的战略，市场可以扩大，可以被创造出来。价值及通过价值创新的战略，市场可以扩大，可以被创造出来。价值可以通过创新来获得，而不是通过竞争来获得。可以通过创新来获得，而不是通过竞争来获得。Strategic Management蓝海战略蓝海

25、战略四项战略制定原则四项战略制定原则:一：重建市场边界一：重建市场边界 二：注重全局而非数字二：注重全局而非数字 三：超越现有需求三：超越现有需求 四：遵循合理的战略顺序四：遵循合理的战略顺序两项战略执行原则两项战略执行原则:一：克服关键组织障碍一：克服关键组织障碍 二：将战略执行建成战略一部分二：将战略执行建成战略一部分Strategic Management蓝海战略蓝海战略典型的蓝海战略例子典型的蓝海战略例子一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于受制于“动物保护动物保护”、“马戏明星供方侃价马戏明星供方侃价”和和“家庭家庭娱乐

26、竞争买方侃价娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。受这项前所未见的娱乐。太阳马戏团打破了马戏业的最佳实践规则，跨越产太阳马戏团打破了马戏业的最佳实践规则，跨越产业边界重组各种元素，从而同时实现了差异化和低成本业边界重组各种元素，从而同时实现了差异化和低成本两项目标。两项目标。Strategic Managementl太阳马戏团走出了一条超越传统

27、马戏竞争的路把马戏和富于艺术感染力的舞台剧相结合。l太阳马戏团没有再请明星艺人、名驯兽师上与对手硬碰硬，它的原创剧目没有动物，也不聘用明星，而是用马戏的表演讲述完整的故事。他们的演出服装艳丽，运用灯光、音效、舞美等技术，把魔术、杂技、小丑等与舞台剧相结合，制造出一种超乎想象的奇妙效果，不仅吸引了马戏爱好者，也赢得了那些经常光顾剧院的观众。这样，太阳马戏团创造了一种全新的艺术形式。Strategic Managementl哪些关键成功因素降低降低提升提升创造创造清除清除新价值新价值曲线曲线Strategic Management万燕万燕VCD先驱为何成为先烈先驱为何成为先烈l1993年9月，留美

28、学者姜万勐、孙燕生将MPEG图像解压缩技术应用到音像新产品上制造出世界上第一台VCD，并斥资在安徽建立万燕电子系统有限公司。为中国人开启了家庭影视的时代。“万燕”的第一代产品在1993年9月面世并通过了国家鉴定。“万燕”生产的第一批1000台VCD几乎被国内外各家电公司买去做了样机，成为解剖对象。Strategic Managementl1995年前后，中国VCD进入群雄并起的时期。“万燕”让中国百处认识了VCD，但摘桃子的却是深谙市场秘诀的广东人。l由于VCD整机组装对技术要求不高，只需将几块集成电路板用螺丝拧上，看上10分钟就能学会。因此内行人称：“一把螺丝刀就是一个组装厂。”Strate

29、gic Management八、国际化战略八、国际化战略l目前，中国对外直接投资、对外承包工程和对外劳务合目前，中国对外直接投资、对外承包工程和对外劳务合作已扩展至近作已扩展至近200个国家和地区。业务领域不断拓宽，个国家和地区。业务领域不断拓宽，涵盖了贸易、加工制造、石油化工、电子通讯、科教文涵盖了贸易、加工制造、石油化工、电子通讯、科教文卫体、交通运输、设计咨询监理、计算机服务、资源利卫体、交通运输、设计咨询监理、计算机服务、资源利用、农业合作、研究开发及医药餐饮等各个领域。用、农业合作、研究开发及医药餐饮等各个领域。l中国从事跨国投资与经营的各类企业现已发展到万多中国从事跨国投资与经营的

30、各类企业现已发展到万多家，具有对外承包工程和对外劳务合作经营资格的企业家，具有对外承包工程和对外劳务合作经营资格的企业2000多家，已经形成了一批有实力的跨国公司。多家，已经形成了一批有实力的跨国公司。l截至截至2005年月底，中国累计非金融类对外直接投资年月底，中国累计非金融类对外直接投资477.1亿美元；对外承包工程完成营业额亿美元；对外承包工程完成营业额1257.8美元，签美元，签订合同额订合同额1722.1亿美元；对外劳务合作完成营业额亿美元；对外劳务合作完成营业额33.67亿美元，合同额亿美元，合同额385.7亿美元，累计派出各类劳务人员亿美元，累计派出各类劳务人员334.3万人。万

31、人。Strategic Management“走出去走出去”的内涵及层次的内涵及层次相应地相应地“走出去走出去”战略大体可分为两个层次：战略大体可分为两个层次：l基本的层次是指商品和劳务的输出，主要基本的层次是指商品和劳务的输出，主要涉及货物、服务、技术、劳务等的出口贸涉及货物、服务、技术、劳务等的出口贸易；易；l更高的层次是指资本的输出，即对外直接更高的层次是指资本的输出，即对外直接投资，或者说跨国公司化。投资，或者说跨国公司化。从广义上讲，从广义上讲，“走出去走出去”战略是指产品、服务、技术、战略是指产品、服务、技术、劳动力、管理及企业本身走向国际市场开展竞争与合作的战劳动力、管理及企业本

32、身走向国际市场开展竞争与合作的战略取向。略取向。狭义的狭义的“走出去走出去”战略是指企业到国外投资，设立生产战略是指企业到国外投资，设立生产经营机构，向境外延伸研发、生产和营销能力，在更多的国经营机构，向境外延伸研发、生产和营销能力，在更多的国家和地区合理配置资源的发展战略。家和地区合理配置资源的发展战略。Strategic Management 中国企业国际化的多元性中国企业国际化的多元性 海尔、华为选择了内部成长方式，在海外建立海尔、华为选择了内部成长方式，在海外建立生产基地和市场与研发网络；格兰仕将自己变成全生产基地和市场与研发网络；格兰仕将自己变成全球微波炉贴牌生产车间，非自有品牌市场

33、占有率达球微波炉贴牌生产车间，非自有品牌市场占有率达到全球第一；美的、长虹通过战略合作，借助联盟到全球第一；美的、长虹通过战略合作，借助联盟的力量拓展市场；福耀玻璃坚定地把工厂设在了国的力量拓展市场；福耀玻璃坚定地把工厂设在了国内，原材料和产品基本都在国外。而不同于他们，内，原材料和产品基本都在国外。而不同于他们，TCL和联想所走的并购之路，正日益成为中国企业和联想所走的并购之路，正日益成为中国企业走出去的优先选择。然而这条路径充满了荆棘和坎走出去的优先选择。然而这条路径充满了荆棘和坎坷。坷。Strategic Management案例：案例：国际化的海尔国际化的海尔 MADE IN USAM

34、ADE IN USAq“先易后难先易后难”战略战略(“先难后易先难后易”与与“先易后难先易后难”相结相结合合)q出口（出口（OEM）大自己品牌大自己品牌海外设厂海外设厂q迂回战术迂回战术q地理位置：先近后远地理位置：先近后远q产品战略、投资方式产品战略、投资方式q“三位一体三位一体”经营模式经营模式本土化战略：本土化战略：q南卡罗莱纳洲中部的坎姆登市南卡罗莱纳洲中部的坎姆登市“海尔生产中心海尔生产中心”q洛衫矶设计中心洛衫矶设计中心q纽约贸易公司纽约贸易公司 海尔在世界各地建立海尔在世界各地建立12家海外工厂，家海外工厂，56个贸易中心，个贸易中心，15个设计中个设计中心，营销网点心，营销网点

35、53000个，拥有全球经理人个，拥有全球经理人3000多名，产品销往多名，产品销往160多多个国家和地区，并均成为当地认同的知名品牌个国家和地区，并均成为当地认同的知名品牌Strategic Management 中国企业的国际化中国企业的国际化:“自我扩张型自我扩张型”l传统国有外贸企业传统国有外贸企业“贸易公司型贸易公司型”，如五矿、中粮和中化等。，如五矿、中粮和中化等。l传统国有国际化运营业务企业传统国有国际化运营业务企业“国际运营型国际运营型”，如中远、国航和，如中远、国航和招商局。招商局。l以海尔为代表的一批家电企业的以海尔为代表的一批家电企业的“营销网络营销网络+生产基地型生产基地

36、型”，其，其中也包括这次并购前的中也包括这次并购前的TCL。l以华为代表的一批中国以华为代表的一批中国IT企业的企业的“自建销售网络自建销售网络+研发基地型研发基地型”，还包括中兴等。，还包括中兴等。l以远大空调为代表的以远大空调为代表的“专业代理经销商网络型专业代理经销商网络型”。l以用友为代表的以用友为代表的“研发基地型研发基地型”，也包括中联重科这样的企业在，也包括中联重科这样的企业在国外购买技术含量高的小公司。国外购买技术含量高的小公司。Strategic Management“全球规模全球规模”购并国际化购并国际化 lTCL 从从2002年起，年起，TCL连续三年收购了四家国外连续三

37、年收购了四家国外企业。企业。TCL合并法国汤姆逊彩电业务，成立合并法国汤姆逊彩电业务，成立合资公司合资公司TTE；2003年底，年底，TCL整体收购的整体收购的法国阿尔卡特手机。法国阿尔卡特手机。l联想联想 2004年底，收购美国年底，收购美国IBM全球全球PC业务。业务。Strategic Management 李东生总裁李东生总裁 “2005年是年是TCL历史上最艰难历史上最艰难也是最具挑战性的一年。但如果也是最具挑战性的一年。但如果再给一次机会，我们还会坚定不再给一次机会，我们还会坚定不移地选择走国际化并购道路。不移地选择走国际化并购道路。不经历风雨怎么能见到彩虹，经历风雨怎么能见到彩虹

38、，TCL正逐步走出低谷，并且今年一定正逐步走出低谷，并且今年一定会更好。会更好。”Strategic Management 名人名言名人名言 中国要成为世界性的强国，中国要成为世界性的强国，必须有一大批知名的跨国企必须有一大批知名的跨国企业，联想一定要成为国际上业，联想一定要成为国际上的金字招牌，成为民族企业的金字招牌，成为民族企业的杰出代表，实现科技报国的杰出代表，实现科技报国的理想。的理想。柳传志柳传志Strategic Management国际化战略国际化战略 是指企业将其具是指企业将其具有价值的产品与技能有价值的产品与技能转移到国外的市场，转移到国外的市场，以创造价值的战略。以创造价值

39、的战略。Strategic Management 四种基本国际化战略四种基本国际化战略全球全球战略战略跨国跨国战略战略国际国际战略战略多国多国战略战略大大小小大大当地市场反应压力当地市场反应压力成本压力成本压力Strategic Management1.国际战略国际战略 国国际际战战略略是是指指企企业业将将其其具具有有价价值值的的产产品品与与技技能能转转移移到到国国外外的的市市场场，以以创创造造价价值值的的举举措措。大大部部分分企企业业采采用用国国际际战战略略，是是转转移移其其在在母母国国所所开开发发出出的的具具有有差差别别化化产产品品到到海海外外市市场场，从从而而创创造造价价值值。在在大大多

40、多数数的的国国际际化化企企业业中中，企企业业总总部部一一般般严严格格地地控控制制产品与市场战略的决策权。产品与市场战略的决策权。Strategic Management2.多国战略多国战略 为了满足为了满足所在国的市场需求所在国的市场需求，企业，企业可以采用多国本土化战略。这种战略与可以采用多国本土化战略。这种战略与国际战略不同的是，国际战略不同的是，根据不同国家的不根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。的产品和服务。相同的是，这种战略也相同的是，这种战略也是将自己国家所开发出的产品和技能转是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市

41、场，而且在重要的国家市场移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。因此，这种战略上从事生产经营活动。因此，这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。益和区位效益。Strategic Management3.全球化战略全球化战略 全全球球化化战战略略是是向向全全世世界界的的市市场场推推销销标标准准化化的的产产品品和和服服务务，并并在在较较有有利利的的国国家家里里集集中中地地进进行行生生产产经经营营活活动动，由由此此形形成成经经验验曲曲线线和和规规模模经经济济效效益益，以以获获得得高高额额利利润润。企企业业采采取取这这种种战战略略主要是为

42、了实行成本领先战略。主要是为了实行成本领先战略。Strategic Management4.跨国战略跨国战略 跨跨国国战战略略是是要要在在全全球球激激烈烈竞竞争争的的情情况况下下，形形成成以以经经验验为为基基础础的的成成本本效效益益和和区区位位效效益益，转转移移企企业业内内的的特特殊殊竞竞争争力力，同同时时注注意意当当地地市市场场的的需需要要。为为了了避避免免外外部部市市场场的的竞竞争争压压力力，母母公公司司与与子子公公司司、子子公公司司与与子子公公司司的的关关系系是是双双向向的的；不不仅仅母母公公司司向向子子公公司司提提供供产产品品与与技技术术，子子公公司也可以向母公司提供产品与技术。司也可

43、以向母公司提供产品与技术。Strategic Management战略选择战略选择优点优点缺点缺点国际战略国际战略向国外输出独特竞争力当地市场反应差难以取得区位经济效果难以取得经验曲线效果多国战略多国战略根据具体需求情况，调整产品结构和营销手段，改善当地市场反应难以取得区位经济效果难以取得经验曲线效果难以向国外输出独特竞争力全球战略全球战略获得经验曲线效果获得区位经济效果当地市场反应性差跨国战略跨国战略获得经验曲线效果获得区位经济效果改善当地市场反应获得全球学习的利益由于组织问题而难以实施四种基本战略的比较四种基本战略的比较Strategic Management国际战略联盟国际战略联盟 战战

44、略略联联盟盟的的观观念念最最早早起起源源于于日日本本，当当时时日日本本企企业业界界争争相相成成立立合合资资企企业业，同同时时，他他们们运运用用现现款款购购买买先先进进的的技技术术。联联盟盟后后来来在在美美国国企企业业中中大大行行其其道道。在在本本世世纪纪80年年代代，战战略略联联盟盟开开始始成成为为一一股股不不可可逆逆转转的的强强大大潮潮流。流。Strategic Management战略联盟：企业成长的引擎战略联盟：企业成长的引擎l美美国国通通用用汽汽车车公公司司与与日日本本丰丰田田公公司司，铃铃木木公公司司，韩韩国国汽汽车车公公司司，现现代代与与三三菱菱、克克莱莱斯斯勒勒等等均均结结成成了

45、了国国际际战战略略联联盟盟。电电子子通通讯讯行行业业的的联联盟盟更更是是后后来来居居上上，IBM、东东艺艺与与西西门门子子，日日本本第第二二大大电电子子公公司司NEC与与美美国国AT&T电电讯讯公公司司，日日立立公公司司与与德德克克萨萨斯斯仪仪器器公公司司等等，都都在在不不同同程度上结成了国际联盟。程度上结成了国际联盟。l战战略略联联盟盟的的勃勃起起决决非非偶偶然然，这这是是因因为为它它顺顺应应了时代的要求，创造出巨大、独特的价值。了时代的要求，创造出巨大、独特的价值。Strategic Management国际战略联盟的形式国际战略联盟的形式l契约性协议契约性协议l国际联合国际联合l股权参与

46、股权参与l合资经营合资经营Strategic Management国际战略联盟的形式国际战略联盟的形式职能型战略联盟：职能型战略联盟：研究和开发风险合作研究和开发风险合作 交互分销协议交互分销协议 交互特许协议交互特许协议 联合生产制造协议联合生产制造协议 联合投标合作联合投标合作 资产联结联盟资产联结联盟Strategic Management如何建立国际战略联盟如何建立国际战略联盟（原则）（原则）l要确定合适的联盟伙伴要确定合适的联盟伙伴l明确联盟伙伴之间的关系明确联盟伙伴之间的关系l联盟各方要保持必要的弹性联盟各方要保持必要的弹性l坚持竞争中的合作坚持竞争中的合作Strategic Ma

47、nagement跨境电商模式跨境电商模式l传统海淘模式是一种典型的B2C模式。中国国内消费者直接到外国B2C电商网站上购物，然后通过转运或直邮等方式把商品邮寄回国的购物方式。除直邮品类之外，中国消费者只能借助转运物流的方式完成收货。在海外设有转运仓库的转运公司代消费者在位于国外的转运仓地址收货，之后再通过第三方/转运公司自营的跨国物流将商品发送至中国口岸。Strategic Managementl海外代购模式。海外代购模式。（1）海外代购平台的运营重点在于尽可能多的吸引符合要求的第三方卖家入驻，不会深度涉入采购、销售以及跨境物流环节。入驻平台的卖家一般都是有海外采购能力或者跨境贸易能力的小商家

48、或个人，他们会定期或根据消费者订单集中采购特定商品，在收到消费者订单后再通过转运或直邮模式将商品发往中国。海外代购平台走的是典型的跨境C2C平台路线。代购平台通过向入驻卖家收取入场费、交易费、增值服务费等获取利润。代表玩家：淘宝全球购、京东海外购、易趣全球集市、美国购物网l（2）朋友圈海外代购朋友圈海外代购微信朋友圈代购是依靠熟人、半熟人社交关系从移动社交平台自然生长出来的原始商业形态。l灰色贸易Strategic Managementl直发直发/直运平台模式。直运平台模式。电商平台将接收到的消费者订单信息发给批发商或厂商，后者则按照订单信息以零售的形式对消费者发送货物。由于供货商是品牌商、批

49、发商或厂商，因此直发/直运是一种典型的B2C模式。我们可以将其理解为第三方B2C模式(参照国内的天猫商城)。l直发/直运平台的部分利润来自于商品零售价和批发价之间的差额。l代表玩家：天猫国际(综合)、洋码头(北美)、跨境通(上海自贸区)、苏宁全球购(意向中)、海豚村(欧洲)、一帆海购网(日本)、走秀网(全球时尚百货)Strategic Managementl自营自营B2C模式。模式。l（1）综合型自营跨境综合型自营跨境B2C平台平台.大概只有亚马逊和有沃尔玛在背后撑腰的1号店了。l（2）垂直型自营跨境垂直型自营跨境B2C平台平台l垂直是指，平台在选择自营品类时会集中于某个特定的范畴，如食品、奢

50、侈品、化妆品、服饰等。l代表玩家：中粮我买网(食品)、蜜芽宝贝(母婴)、寺库网(奢侈品)、莎莎网(化妆品)、草莓网(化妆品)。l导购/返利模式是一种比较轻的电商模式l（1）引流部分是指，通过导购资讯、商品比价、海购社区论坛、海购博客以及用户返利来吸引用户流量;l（2）商品交易部分是指，消费者通过站内链接向海外B2C电商或者海外代购者提交订单实现跨境购物。Strategic Managementl海外商品闪购模式。海外商品闪购模式。l代表玩家：蜜淘网(原CN海淘)、天猫国际的环球闪购、1号店的进口食品闪购活动、聚美优品海外购、宝宝树旗下的杨桃派、唯品会的海外直发专场。Strategic Mana