生产运作管理第七章综合计划dnjb.pptx

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1、1第七章第七章 综合生产计划综合生产计划Aggregate planningAggregate planning第三部分生产运作系统的运行2企业经营管理企业经营管理企业经营管理企业经营管理生产运作战略生产运作战略生产运作战略生产运作战略 竞争战略 产品战略 生产组织方式决策生产运作系统设计生产运作系统设计生产运作系统设计生产运作系统设计 产品设计 运作技术选择 生产能力 工作设计、流程设计 设施选址 设施布置生产运作过程控制生产运作过程控制生产运作过程控制生产运作过程控制 综合计划与主生产计划 MRP与MRP 作业排序 项目管理 库存管理 质量管理 设备管理计划体系概述计划体系概述(Plann

2、ing System Introduction)Planning System Introduction)产品决策产品决策市场和需求市场和需求研究和技术研究和技术生产能力决策生产能力决策劳动力劳动力需求预测，定单需求预测，定单综合计划综合计划可获得的原材料可获得的原材料现有库存现有库存外部生产能力（转包）外部生产能力（转包）主生产计划主生产计划和和MRP系统系统详细的工作排程详细的工作排程国内体系国内体系国内体系国内体系(Domestic Planning System)Domestic Planning System)Domestic Planning System)Domestic Pla

3、nning System)：长期计划长期计划长期计划长期计划年度生产年度生产年度生产年度生产计划计划计划计划作业计划作业计划作业计划作业计划日程计划日程计划日程计划日程计划计划体系概述计划体系概述(PlanningSystemIntroduction)5内容v生产计划体系生产计划体系v综合生产计划综合生产计划v主生产计划主生产计划v生产能力与生产能力计划生产能力与生产能力计划6细能力计划供应商系统车间系统物料和能力计划详细物料计划（采用MRP）年度生产计划/主生产计划资源计划销售和经营计划需求管理市场（顾客和其他需求源）企业生产计划与控制可系统企业生产计划与控制可系统(简图简图)1、计划管理概

4、论计划管理概论“名词”计划：对未来活动所作的事前安排，预测和应变处理。“动词”计划：为未来（下一个月，下一年）设立目标，确定达到这些目标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并进行相应的资源配置过程。l计划是一个过程，计划工作的步骤为：计划是一个过程，计划工作的步骤为：调查研究预测未来设制目标制订计划计划执行监督检查和改进“计划”是计划工作中制订计划的成果，贯彻实施和监督检查的对象。第一节第一节 生产计划体系生产计划体系1、计划管理概论计划管理概论l计划的特点计划的特点（相对其他管理职能而言）：着眼于有限资源的合理利用。人的欲望是永无止境，资源的短缺、有限性。克服未来情况的不确定性：首要管理职能

5、：“凡事预则立，不预则废”q计划工作的普遍性：计划工作的普遍性：每一位管理者都需要克服资源限制克服不确定性1、计划管理概论计划管理概论l计划的作用计划的作用（1）明确目标任务责任：行动路径，线路图*组织分工的依据*资源筹集的依据*控制的依据（2）克服资源限制与不确定性。（3）综合平衡。时间空间平衡：比例，协调，衔接关系时间空间平衡：比例，协调，衔接关系组织活动与资源关系：人选与责任资金时间组织活动与资源关系：人选与责任资金时间组织各部门有足够时间足够能力去完成任务组织各部门有足够时间足够能力去完成任务（4）编制并下达计划。部门：RD市场事业部人事财务仓储生产。时段：长期（510），年度，季，月

6、。（5）计划的执行与调查（目标管理）目标制订执行奖惩新目标循环。1、计划管理概论计划管理概论l计划的要素计划的要素要素所回答的问题内容前提在何种情况下有效？预测.假设.实施条件目标做什么？最终结果.工作要求目的为什么做？理由.意义.重要性战略如何做？途径.基本方法.主要战术责任谁做？结果谁承担？人选.奖罚措施时间何时做？起止时间.进度安排范围涉及什么部门和地域？组织层次和地理范围预算需要投入多少资源？费用和代价应变实际情况和预计不符怎么办？最坏情况应变之道11从计划期的从计划期的从计划期的从计划期的层次层次上，可把生产计划分为上，可把生产计划分为上，可把生产计划分为上，可把生产计划分为 战略层

7、战略层战略层战略层战术层战术层战术层战术层作业层作业层作业层作业层从计划期的从计划期的从计划期的从计划期的时间长短时间长短时间长短时间长短上，可把生产计划分为上，可把生产计划分为上，可把生产计划分为上，可把生产计划分为长期计划长期计划中期计划中期计划短期计划短期计划12生产计划分类对比生产计划分类对比132.产品出产进度计划产品出产进度计划（主生产计划）（主生产计划）MasterProductionSchedulel产品出产进度计划就是确定每批订货所需产品的数量与交货日期，将生产计划大纲具体化为按产品品种、规格来规定的年度分月的产量计划。l产品出产进度计划一般每隔半年编制一次，也可以按更短的时

8、间（如季度）进行滚动更新地编制，即根据新的订货及上期计划任务完成情况制定下一期的计划。14通常称为年度生产计划，包括：生产计划大纲与产品出产进度计划。1.生产计划大纲生产计划大纲Productionplanning生产计划大纲规定企业计划年度的生产总量,以主要产品或代表产品的年度分月产量或产值表示。编制生产计划大纲的依据，是对产品的需求预测和企业长期生产计划指标对计划年度的要求。编制生产计划大纲的作用，是通过总产量来核算并检查全年的生产能力能否满足生产的要求。当发现生产能力与生产计划任务量不相平衡时，应进行能力或计划任务的调整，使两者平衡。中期生产计划中期生产计划IntermediatePla

9、nning15工业企业生产计划体系16滚动式计划方法滚动式计划方法19951995199619961999199919981998199719971996199619971997200020001999199919981998滚动期期执行行计划划预计计划划优点点 1 1、使、使计划的划的严肃性与性与应变性都得到保性都得到保证。2 2、提高、提高计划的划的连续性性修改修改计划的划的间隔隔时间17第一节第一节 综合计划综合计划生产综合计划生产综合计划主生产计划主生产计划详细的工作排程详细的工作排程生产计划系统生产计划系统产量和生产安排的中期计划产量和生产安排的中期计划Aggregate Plann

10、ingAggregate Planning一、概述一、概述综合计划综合计划,或称年度或称年度生产计划、总体计划生产计划、总体计划,一般是一个中期生产计划,处理的对象以产品级为主.181)、综合计划的特点总体计划是指导企业生产与其他活动安排的依据.总体计划以需求预测作为输入,通过安排人力、物人力、物力、财力力、财力,来满足用户的需求,制定出经济合理的生产计划。2)、生产计划指标体系我国企业在制定综合计划(年度生产计划)时,通常用一些指标来表示,称为计划指标体系.国外的总体计划主要反映产品的出产进度和数量,而很少涉及产值。这是与国内大部分企业的年度计划不同之处。193）生产计划的指标体系Aggre

11、gate PlanningAggregate Planning品种指标品种指标产量指标产量指标质量指标质量指标产值指标：产值指标：商品产值、总产值、净产值出产期指标出产期指标201、产品品种指标l指指工工业业企企业业在在计计划划期期内内应应当当出出产产的的产产品品品品种种和和品品种种数数。它它表表明明企企业业在在产产品品品品种种方方面面满满足足社社会会、市市场场需需求求的的程程度度，同同时时也也反反映映着着企企业业技技术术水水平平和管理水平。和管理水平。212、产品产量指标l反反映映企企业业在在一一定定时时期期内内能能向向社社会会提提供供的的有有使使用用价价值值的的产产品品数数量量。反反映映了

12、了企企业业发发展展的的速速度度和和水水平平，是是企企业业作作为为编编制制和和检检查查生生产产计计划划的的依依据据。也也可可以以作作为为制制定定物物资资供供应应计计划划和和商商品品流流转转计计划划的的依依据据，可可以以用用来来分分析析工工业业企企业业之之间间、部部门门之之间间的的物物质质联联系系，分分配配比比例例关关系系。是是企企业业进进行行产产销销平平衡衡、物物资资平平衡衡、计计算算实实物物劳劳动动生生产产率率、原原材材料料消消耗耗、成成本本、利利润润，以以及及工工业业总总产产值值等等指指标标的的基础。基础。222、产品产量指标l如：如：l鞍鞍钢钢劳劳动动生生产产率率=600万万吨吨/15万万

13、人人年年=40吨吨/人人年年（平均）（平均）l新新日日铁铁君君津津钢钢铁铁劳劳动动生生产产率率=1000万万吨吨/1万万人人年年=10000吨吨/人年（平均）人年（平均）l长长春春汽汽车车厂厂劳劳动动生生产产率率=4.2万万辆辆（77年年）/全全员员4.3万人万人=1辆辆/人年（平均）人年（平均）l丰丰田田劳劳动动生生产产率率=270万万辆辆/5万万人人（直直接接协协作作厂厂10万人共万人共15万人）万人）=18辆辆/人年（平均）人年（平均）232、产品产量指标l问题：问题：l产量指标有哪些弊病？产量指标有哪些弊病？l考核下面工厂的产量指标是否是笼统的？考核下面工厂的产量指标是否是笼统的？l以

14、实物单位为标志的产量指标有哪些弊病？以实物单位为标志的产量指标有哪些弊病？l产量指标要以什么计量单位来考核？产量指标要以什么计量单位来考核？l按吨数计算，用重量表示？（生产玻璃的工厂）按吨数计算，用重量表示？（生产玻璃的工厂）l按面积计算？按面积计算？l按金额计算？按金额计算？l按吨、米、件、人民币等计算？按吨、米、件、人民币等计算？242、产品产量指标l例例1：基辅列宁锻造厂：基辅列宁锻造厂l例例2：考核火电厂有两个主要指标：考核火电厂有两个主要指标：l一是发电量；一是发电量；l二是标准耗煤率二是标准耗煤率25（1）商品产值l它它是是以以价价值值形形式式表表现现的的企企业业计计划划期期内内生

15、生产产可可供供销销售售的的产产品品产产量量和和工工业业性性劳劳务务数数量量。一一般般按按现现行行价价格格来来计计算算。并并构构成成企企业业经经济济收收入入的的来来源源，是是编编制制成本与利润计划的重要依据。成本与利润计划的重要依据。l商商品品产产值值=自自备备原原材材料料生生产产的的成成品品价价值值+外外销销半半成成品品价价值值+用用订订货货者者来来料料生生产产产产品品的的加加工工价价值值+对对外外承做的工业性劳务价值承做的工业性劳务价值263、产值指标l它它是是综综合合反反映映企企业业生生产产总总成成果果的的价价值值指指标标，以以实实物物单单位位计计算算的的产产量量不不能能相相加加，所所以以

16、，总总产产值值是是指指在在一一定定时时期期内内生生产产的的以以货货币币表表现现的的产品总量。产品总量。l产值指标可分为：产值指标可分为：l（1）商品产值）商品产值l（2）总产值）总产值l（3）净产值）净产值27（2）总产值l它它是是用用货货币币表表现现的的企企业业在在计计划划期期内内应应当当完完成成的的工工作作总总量量。一一般般采采用用不不变变价价格格计计算算，保保证证企企业业在在不不同同时时期期总总产产值值资资料料的的可可比比性性。它它反反映映了了一一定定时时期期内内企企业业生生产产总总的的规规模模和和水水平平，是是企企业业计计算算其其增增长长速度与劳动生产率等指标的重要依据。速度与劳动生产

17、率等指标的重要依据。28（2）总产值l工业总产值的作用工业总产值的作用lA、可可反反映映企企业业在在一一定定时时期期内内生生产产的的总总规规模模、总总水水平和生产经营活动的总价值。平和生产经营活动的总价值。lB、可可以以研研究究工工业业生生产产发发展展速速度度，分分析析各各物物质质生生产产部门的比例关系。部门的比例关系。lC、是是计计算算其其他他一一系系列列经经济济指指标标，如如劳劳动动生生产产率率、固固定定资资产产产产值值率率，万万元元产产值值生生产产费费用用、产产值值利利润润率等的基础。率等的基础。29（2）总产值l工业总产值是采用工业总产值是采用“工厂法工厂法”计算计算l就就是是以以企企

18、业业作作为为一一个个整整体体，按按企企业业工工业业生生产产活活动动的最终成果来计算产值。的最终成果来计算产值。l什么叫最终成果？什么叫最终成果？l什么叫以企业作为一个整体？什么叫以企业作为一个整体？l同一产品，企业内部能不能重复计算？同一产品，企业内部能不能重复计算？l会产生哪些弊病呢？会产生哪些弊病呢？30（2）总产值l“工厂法工厂法”计算的工业总产值指标的特点计算的工业总产值指标的特点lA、工业总产值不受产品原材料转移价值大小的影响。、工业总产值不受产品原材料转移价值大小的影响。l总总产产值值=数数量量价价格格=成成本本+利利润润+税税收收=物物耗耗+工工资资+利利税税。它它既既包包括括活

19、活劳劳动动新新创创造造价价值值，也也包包括括生生产产资资料料的的转转移移价价值值（原材料、燃料、动力、设备折旧等物质消耗的价值）。（原材料、燃料、动力、设备折旧等物质消耗的价值）。lB、工业总产值不受企业生产起点或生产结构的变化的影响。、工业总产值不受企业生产起点或生产结构的变化的影响。l结结合合泉泉州州机机床床厂厂，总总产产值值年年年年上上升升的的是是否否完完全全是是本本企企业业的的功劳？功劳？lC、地地区区（部部门门）工工业业总总产产值值受受地地区区（部部门门）内内企企业业专专业业化化、协作化程度的影响。协作化程度的影响。l地地区区（部部门门）内内社社会会分分工工越越细细，专专业业化化生生

20、产产越越发发达达，协协作作关系越密切，对总产值的计算的影响如何？关系越密切，对总产值的计算的影响如何？31（2）总产值l例例3：假设某地区产品生产协作情况如下：假设某地区产品生产协作情况如下：企业名称企业名称产品名称产品名称产品价值产品价值纺纱厂纺纱厂棉纱棉纱A织布厂织布厂棉布棉布A+B印染厂印染厂花色布花色布A+B+C服装厂服装厂服装服装A+B+C+D合计合计服装服装4A+3B+2C+D32（3）净产值l它它是是从从企企业业总总产产值值中中扣扣除除各各种种物物资资消消耗耗的的价价值值后后的的余额，即企业在计划期内创造的新价值。余额，即企业在计划期内创造的新价值。l一般按现行价格计算：一般按现

21、行价格计算：l净产值净产值=总产值总产值-各种物资消耗的价值各种物资消耗的价值l按分配法度量：按分配法度量：l净净产产值值=工工资资+税税金金+利利润润+其其他他属属于于国国民民收收入初次分配性质的支出入初次分配性质的支出334、产品质量指标l产产品品的的质质量量际际准准有有国国家家标标准准、部部级级标标准准、企企业标准以及所订合同规定的技术要求等等。业标准以及所订合同规定的技术要求等等。34二、综合计划的核心平衡生产任务和生产能力平衡生产任务和生产能力生产能力生产能力市场需求市场需求企业自身企业自身生产任务生产任务平衡点平衡点Aggregate PlanningAggregate Plann

22、ing生产能力的表示生产能力的表示(measuresofcapacity)对于单一产品或服务的企业,生产能力的大小就用该产品或服务来表示就可以了,但对多品种生产和服务的情况,就比较复杂.为此,人们设计出了表示生产能力的方法。具体产品表示法、代表产品表示法、假定产品表示法、生产时间表示法(Availabilityofoutput)。q生产能力的内涵生产能力的内涵代表产品表示法代表产品表示法品种品种计划产量计划产量单位台时单位台时换算系数换算系数折合为代表产品产量折合为代表产品产量A20055/5=1200 1=200B2001010/5=2200 2=400C20022/5=0.4200 0.4

23、=80D20088/5=1.6200 1.6=320假定产品表示法假定产品表示法当产品不成系列时，必须用假定产品的方法，来表示生产能力。计算假定产品的单位台时tj品种品种计划产量计划产量单位台时单位台时产量系数产量系数A20050.25B200100.25C20020.25D20080.25计算假定产品表示的产量Fe某设备的有效工作时间（小时/台）S某设备组设备台数（台）q生产能力柔性生产能力柔性(CapacityFlexibility)生产能力柔性：是指生产系统具有快速增加或减少生产水平、或者快速从生产一种产品转为生产另一种产品（服务）。生产能力的柔性通过柔性工厂、柔性过程、柔性工人以及利用

24、其它工厂能力的战略来获得。柔性工厂(FlexiblePlant)：工厂所具有的柔性，其极限是实现零转换时间(zero-changeover-time)。柔性过程(FlexibleProcesses)：即生产(服务)过程所具有的柔性。柔性工人(FlexibleWorkers)：操作者所具有的可以很快地从一种任务转向另一种任务的多技能水平。2、生产计划概论生产计划概论q生产能力的内涵生产能力的内涵q生产计划分类生产计划分类层次性:高层战略性生产计划组织中层战术性生产计划基层作业性生产计划厂级生产计划产品级生产计划对象车间级生产计划零件级生产计划班组级生产计划工序级生产计划时间性长期生产计划(35年

25、)中期生产计划(1年左右)短期生产计划(月,周,日)2、生产计划概论生产计划概论q生产能力的内涵生产能力的内涵q生产能力与生产任务的平衡生产能力与生产任务的平衡l台时平衡l产量平衡正常生产能力时间（季度）500001季度2季度3季度4季度产量（台）450006500055000350002、生产计划概论生产计划概论q生产能力的内涵生产能力的内涵41生产能力的表示与度量生产能力的表示与度量：一个设施的最大产出能力一个设施的最大产出能力Output rate？度量方法：度量方法：1.具体产品表示法、2.代表产品表示法、3.假定产品表示法、4.生产时间表示法？生产能力生产能力(Capacity)42

26、生产能力度量Measureofcapacity企业类型可用资源输出物汽车制造业人工时间,机器时间辆(台)/班钢铁公司高炉的尺寸吨/周石油化工炼油厂的规模加仑/天农业耕地面积吨/年餐馆桌子数进餐人数/天剧院座位数上演场数/周零售营业面积,收款台营业额/天例子：生产能力的表示与度量例子：生产能力的表示与度量：43？影响生产能力的因素影响生产能力的因素人员能力人员能力设备能力设备能力管理能力管理能力人员数量人员数量工作时间工作时间出勤率出勤率技术水平技术水平设备数量设备数量技术水平技术水平开动率开动率完好率完好率管理水平管理水平工作态度工作态度443)、生产能力的柔性生产能力的柔性(Capacity

27、Flexibility)1）生产能力的柔性：是指生产系统具有快速增加或减少生产水平、或者快速从生产一种产品转为生产另一种产品（服务）。生产能力的柔性通过柔性工厂、柔性过程、柔性工人以及利用其它工厂能力的战略来获得。2）柔性工厂(FlexiblePlant)：工厂所具有的柔性，其极限是实现零转换时间(zero-changeover-time)3）柔性过程(FlexibleProcesses)：即生产(服务)过程所具有的柔性。4）柔性工人(FlexibleWorkers)：操作者所具有的可以很快地从一种任务转向另一种任务的多技能水平。生产能力与生产任务的平衡！生产能力与生产任务的平衡！(Deman

28、dandCapacity)45三、综合计划的思路生产能力选择生产能力选择需求选择需求选择吸纳需求波动吸纳需求波动消除需求波动消除需求波动修正供给的决策修正供给的决策修正需求的决策修正需求的决策生产能力生产能力生产任务生产任务？平衡平衡库存需求外部环境外部环境内部环境内部环境竞争者的行为竞争者的行为原材料的适用性原材料的适用性市场需求市场需求外部能力外部能力现有固定资产现有固定资产生产计划生产计划现有现有劳力劳力库存库存水平水平经济条件经济条件生产工艺生产工艺综合生产计划的策略综合生产计划的策略(StrategyofAggregatePlanning)如：排课计划如：排课计划学术假学术假海天计划

29、海天计划退休政策退休政策教室时间教室时间教师工作量标准教师工作量标准竞争者竞争者外部能力外部能力47？改变生产能力的策略改变生产能力的策略生产规模的改变生产规模的改变技术改造技术改造1、生产能力选择大型成套设备的引进大型成套设备的引进长期策略长期策略48？改变生产能力的策略改变生产能力的策略中期策略中期策略新工装新工装改变库存水平改变库存水平外包外包新聘或解聘员工新聘或解聘员工49？改变生产能力的策略改变生产能力的策略短期策略短期策略超时或减时超时或减时兼职员工兼职员工保持一定弹性保持一定弹性较全日制工福利低较全日制工福利低培训成本高培训成本高更换率高更换率高质量下降质量下降计划较难计划较难5

30、0？改变生产能力的策略改变生产能力的策略短期策略短期策略超时或减时超时或减时降低废品降低废品兼职员工兼职员工原材料质量原材料质量512、满足非均匀需求的战略、满足非均匀需求的战略(BasicStrategyforMeetingUnevenDemand)1、追逐策略、追逐策略-均衡劳动力水平均衡劳动力水平2、稳定的劳动力水平、稳定的劳动力水平-变化的工作时间变化的工作时间3、平准策略、平准策略-浮动库存浮动库存4、转包策略、转包策略521、追逐策略CHASESTRATEGYl当订货变动时，雇佣或解雇工人，使产量与定单相一致l实施的关键取决于是否有一批容易培训的，可供雇佣的工人。l产生雇佣、培训与

31、解雇人员的成本532、稳定的劳动力水平-变化的工作时间l通过柔性的工作计划或加班加点改变工作时间，进而改变产量。l工人数量稳定l会产生加班工资543、平准策略l利用浮动的库存水平、定单积压和减少销售来消化缺货与剩余产品，保持稳定的劳动力水平与产出率。l可能降低对顾客的服务水平、增加库存成本，会产生库存的陈旧。55案例：阿根廷鲍吉斯案例：阿根廷鲍吉斯案例：阿根廷鲍吉斯案例：阿根廷鲍吉斯罗易斯公司的泳装生产计划罗易斯公司的泳装生产计划罗易斯公司的泳装生产计划罗易斯公司的泳装生产计划鲍吉斯吉斯罗易斯公司（易斯公司（Porges-RuizPorges-Ruiz）是布宜）是布宜诺斯艾利斯的一家泳装生斯艾

32、利斯的一家泳装生产厂商。厂商。该公司制定了一公司制定了一项人事改革政策，从而不人事改革政策，从而不仅降低了成本，同降低了成本，同时也增也增强了了员工工对顾客客的的责任心。由于是一个很受季任心。由于是一个很受季节影响的企影响的企业，该公司不得不在夏季的三个月将其公司不得不在夏季的三个月将其产品的品的3/43/4销往海外。往海外。鲍吉斯吉斯罗易斯管理易斯管理层还是像是像传统方式一方式一样依靠聘用依靠聘用临时工、工、积聚存聚存货来来应付需求的大幅上升。但付需求的大幅上升。但这种方式种方式带来的来的问题很多。一方面，由很多。一方面，由于公司提前几个月就将泳装生于公司提前几个月就将泳装生产出来，其款式不

33、能适出来，其款式不能适应变化的需求情况；另一方化的需求情况；另一方面，在面，在这繁忙的三个月，繁忙的三个月，顾客的抱怨、客的抱怨、产品的需求告急、品的需求告急、时间安排安排变动及出口使及出口使得管理人得管理人员大大为烦恼。鲍吉斯吉斯罗易斯公司的解决易斯公司的解决办法是在法是在维持工人的正常的每周持工人的正常的每周4242小小时工作的工作的报酬的酬的同同时，相，相应改改变生生产计划，从划，从8 8月到月到1111月中旬改月中旬改为每周工作每周工作5252小小时（南美洲是夏（南美洲是夏季季时北半球是冬季）。等到高峰期北半球是冬季）。等到高峰期结束，到第二年束，到第二年4 4月每周工作月每周工作30

34、30小小时。在。在时间宽松的条件下，松的条件下，进行款式行款式设计和正常生和正常生产。这种灵活的种灵活的调度使度使该公司的生公司的生产占用占用资金降低了金降低了40%40%，同，同时使高峰期生使高峰期生产能力增能力增加了一倍。由于加了一倍。由于产品品质量得到保量得到保证，该公司公司获得了价格得了价格竞争争优势，因而，因而销路很广，路很广，扩大到巴西、智利和大到巴西、智利和乌拉圭等。拉圭等。56三、制定总体计划的技术和方法三、制定总体计划的技术和方法1、总体计划的制定程序、总体计划的制定程序l确定每个时期的需求l确定每个时期的能力(正常工作时间,加班时间,转包合同)l确定企业的库存策略l确定正常

35、工作时间、加班时间、转包合同、库存维持费用、缺货等的单位成本(unitcost)l制定计划方案并进行成本计算l在可行的计划中,选择最令人满意的。否则,重新计算成本,在进行比较分析572、制定总体计划的方法、制定总体计划的方法l线性规划l目标规划l线性决策准则l模拟模型l试错法58例：某公司产品的需求量随季节不同而变化，现该公司准备编制今后六个月的生产计划。对今后六个月的需求预测及每月工作天数见下表，其它数据如下：产品的材料费用为100元/台，库存保管费为1.5元/台月,缺货损失为5元/台/月,如果想把产品转包一些出去,则转包费用为20元/台,招聘并培训一个工人的费用为200元/人,解聘一个工人

36、的费用为250元/人,该产品的加工时间为5小时/台,正常工作时间内的工时费用为4元/小时,加班时间内的工时费用为6元/小时,生产开始时的期初库存量为400台,另外,由于预测的不确定性高,另考虑有25%的安全库存。1180022215001931100214900215110022月份需求预测每月工作天数616002059月份(1)期初库存(2)需求预测(3)安全库存0.25(2)(4)计划产量(2)+(3)-(1)(5)期末库存(1)+(4)-(2)1400180045018504502450150037514253753375110027510002754275900225850225522

37、5110027511502756275160040017254008000初步生产计划初步生产计划60计划方案一：仅改变工人人数、按制度工作时间生产，每个月的投产量等于初步生产计划中安排的出产数量。月份(1)计划产量(2)所需生产时间(1)5(3)每人每月工时(4)所需人数(2)(3)(5)新增工人(6)招聘费用(5)200(7)解聘工人(8)解聘费用(7)250(9)正常时间总费用(2)4118509250176530-370002142571251524700615002850031000500016830001742502000048504250168250051250170005115

38、05750176338160000230006172586251605421420000345005800700016000061计划方案二：工人人数不变(假定有40名工人)，仅改变库存水平。月份(1)期初库存(2)能力工时(3)实际产量(2)5(4)需求预测(5)期末库存(1)+(3)-(4)(6)缺货数(7)缺货费用(6)5(8)安全库存(9)超储(5)-(8)(10)库存费用(11)正常时间总费用1400 704014081800800450002816028608012161500-276276138037500243203-276 672013441100-3232160275002

39、68804-326720134490041200225187281268805412 70401408110072000275445667281606720 6400128016004000040000256001540948 16000062第三节 总体计划的分解-主生产计划一、一、总体计划分解的含义总体计划分解的含义所谓总体计划的分解,就是把年度生产计划进一步细分,根据库存和可用人力工时,具体确定产品出产的数量和出产期.在制定总体计划时,一般只考虑总的数量,而不考虑现有库存量,这是分解计划与总体计划的主要区别。分解计划与总体计划的主要区别。二、主生产计划二、主生产计划(MasterProd

40、uctionScheduling)总体计划分解的结果被称为主生产计划(MPS),国内企业常称之为产品出产进度计划产品出产进度计划。63l解决解决问题：确定企确定企业生生产的最的最终产品的出品的出产时间和出和出产数量。即确定企数量。即确定企业每一最每一最终产品在每一具品在每一具体体时间段（周）的生段（周）的生产数量。数量。l最最终产品：品：企企业最最终完成的，要出厂的完成的，要出厂的产品。品。直接用于消直接用于消费的消的消费品品 自行自行车 其他企其他企业零部零部件的件的产品品 轮胎胎 主生主生产计划的划的时间单位：周，位：周，旬，月，季。旬，月，季。lMPS将总体计划（年度计划）进一步细化和落

41、实将总体计划（年度计划）进一步细化和落实电视机电视机第一年第一年第二年第二年第三年第三年Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4彩色彩色800 900 1000 900 850 950 1050 950 900 950 1050 950黑白黑白40005000400030004000500040003000周周次次彩色彩色12345678910 11 12 13 14 15 16101型型 10 10 10 12 12 12 12 12 10 10 1066666109型型 252525303030117型型128型型100100100黑白黑白1002004004

42、00209型型237型型主生产计划（部分）年度生产计划时间栅格65三、三、MPS的处理流程的处理流程lMPS的输入与输出的输入与输出由上图可以看出,MPS的输入是期初库存、来自市场需求的预测、及用户的订单。输出主要有现有库存、出产数量与进度、待分配库存输入输入期初库存期初库存预测预测用户订单用户订单制定制定主计划主计划输出输出现有库存现有库存主生产计划主生产计划待分配库存待分配库存661 1、计算算现有有库存量（存量（POHPOH）现有有库存：每期的需求被存：每期的需求被满足后手足后手头仍有的、可利用的仍有的、可利用的库存量。存量。I It t=I=It-1t-1+P+Pt t max(Fma

43、x(Ft t,Co,Cot t)I It t：t t期末期末现有有库存量存量 P Pt t：t t期生期生产量量 F Ft t：t t期期预计需求需求 COCOt t ：t t期期顾客客订货量量 MPS的处理流程的处理流程672 2、决定、决定MPSMPS的生的生产量和生量和生产时间 生生产量：量：计划期划期总生生产量和每次批量量和每次批量确定生确定生产时间 原原则：MPSMPS的生的生产量和生量和生产时间应保保证现有有库存量非存量非负 3 3、计算待分配算待分配库存（存（ATP ATP）：营销部部门可用来答可用来答应顾客在确切客在确切时间内供内供货的的产品数品数量。用途：量。用途：针对新新订

44、单，营销部部门可据此决定是否可据此决定是否签定新的供定新的供货合同。合同。第一周：期初第一周：期初库存本周存本周-直到下一次到达直到下一次到达为止的全部止的全部订货量量 以后各周，只有有了量以后各周，只有有了量时才才计算。算。该周量周量-下一次到达下一次到达为止的全部止的全部订货量量 MPS的处理流程（续）的处理流程（续）68MPS的制定的制定例:已知6,7两个月的用户订货和需求预测的情况,期初库存为64,计算现有库存量。期初库存JuneJuly6412345678需求预测3030303040404040用户订货33201042现有库存量现有库存量MPS待分配库存量69期初库存期初库存June

45、July6412345678需求预测需求预测3030303040404040用户订货用户订货33201042现有库存量现有库存量311-29MPS待分配库待分配库存量存量计算现有库存计算现有库存(Projectedon-handInventory)现有库存:是指每周的需求被满足之后仍有的、可利用的库存量。现有库存量=上期期末库存量-本期需求量70周次期初库存需求量净库存MPS现有库存12345678643114111411313330303040404040311-2911-291-39-9+70+70+70+70311=4111=411=31=61计算计算MPS计划出产的数量和时间计划出产的

46、数量和时间当现有库存量出现负值时,即作为需要安排新的产品生产的信号.如上表所示,在第3周出现-29,意味着必须新投产产品才能满足需求,于是转入计算MPS的数量与产出时间。见下表。需求预测MPS期初库存JuneJuly64123456783030303040404040用户订货332010423114111411316170707070待分配库存量1156687070需求预测MPS期初库存JuneJuly64123456783030303040404040用户订货332010423114111411316170707070待分配库存量1156687070计算待分配库存量计算待分配库存量(Avai

47、lable-to-promiseInventory,ATP)计算思路是计算思路是:该周的该周的MPS量减去从该周至下一期量减去从该周至下一期(不包括该期不包括该期)MPS量达到量达到为止的全部订货为止的全部订货.如用第如用第3周的周的70减去减去3、4两周的订货量两周的订货量,作为第作为第3周的待周的待分配库存量分配库存量,因为第因为第5周又有新一批产品到达了。周又有新一批产品到达了。期初库存期初库存JuneJuly6412345678需求预测需求预测3030303040404040用户订货用户订货33201042现有库存量现有库存量31141114113161MPS70707070待分配库待

48、分配库存量存量ATP115668707072期初库存期初库存JuneJuly6412345678需求预测需求预测3030303040404040用户订货用户订货33201042000现有库存量现有库存量31141114113161MPS70707070待分配库待分配库存量存量ATP1156687070形成形成MPS:注：MPS的生产批量为70件。73四、主生产计划制定中的技巧问题1.MPS与综合计划的连接2.MPS有一个“冻结”期（相对稳定化）3.不同生产类型中的MPS的变型备货生产备货生产 组装生产组装生产 订货生产订货生产 最终产品最终产品部件、组件部件、组件原材料原材料741、大量大批生

49、产企业：多采用改变库存水平的策略有三种方式分配各季各月产量：(1)均匀分配方式。(2)均匀递增分配方式。(3)抛物线递增分配方式。五五.不同生产类型产品出产计划的编制方法不同生产类型产品出产计划的编制方法752、成批生产企业、成批生产企业l对合同产品按照合同的约定安排生产，减少库存l对产量大，需求稳定的产品根据均匀策略，保持每月的产量不变l对于产量小的产品，进行反复试算，确定生产批量(三)不同生产类型产品出产计划的编制方法MPS的制定方法的制定方法习题:根据4,5两个月的用户订货和需求预测的情况,制定出X型产品的主生产计划（已知期初库存为45）。期初库存期初库存4月月5月月4512345678

50、需求预测需求预测2020202040404040用户订货用户订货2315840000现有库存量现有库存量MPS待分配库存量待分配库存量ATP注：MPS的生产批量为80件。MPS的制定方法的制定方法例:根据4,5两个月的用户订货和需求预测的情况,制定出主生产计划（已知期初库存为45）。期初库存期初库存4月月5月月4512345678需求预测需求预测2020202040404040用户订货用户订货2315840000现有库存量现有库存量2226242242242MPS00800080080待分配库存量待分配库存量7688080注：MPS的生产批量为80件。78小结l总生产计划将企业战略与生产能力计