职业经理人讲座郭伦德战略性目标管理.pptx

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1、牛顿与苹果最好的培训师是一只砸在牛顿头上的苹果第1页/共198页内容安排什么是目标管理（再热与再认识）供你挑选的两种目标管理方法企业推行目标管理的方法如何制定目标如何执行目标如何对目标执行成果进行考核第2页/共198页一、目标管理的再热与再认识第3页/共198页1990年代以来的企业生态（1）为什么流行奶油小生？新新人类是怎样产生的？请看一看你左右的同事，你发现什么？第4页/共198页1990年代以来的企业生态（2）柔性化个性化需求的瞬时化消费者主导的企业流程问题：如何敏捷捕捉顾客需求的变化？如何快速地反映顾客的需求？第5页/共198页1990年代以来的企业生态（3）员工内心的深切呼唤被迫工作

2、走向快乐工作自我实现分工的非经济性马斯洛需要层次论第6页/共198页1990年代以来的企业生态（4）在网络化技术的支撑下，面对竞争白热的竞争形式创新：再造流程、按项目来管理T型车的死亡（MASSMARKET）大规模生产方式的终结第7页/共198页金字塔式的组织结构扁平化、虚拟化组织创新的界限：更快地反击市场离顾客越来越近直至走进顾客；在竞争白热化中形成核心竞争力第8页/共198页目标管理的再热按项目来管理WBS需要目标管理；信息技术节约了沟通成本，使目标管理能够在本质上实现；员工自我实现的必然要求第9页/共198页三个木工的启示有个人经过一个建筑工地，问正在干活的有个人经过一个建筑工地，问正在

3、干活的三个木工在做什么？得到三个不同的回答：三个木工在做什么？得到三个不同的回答：第一个说：我在捞两个小钱，混口饭吃。第一个说：我在捞两个小钱，混口饭吃。第二个说：我在完成一件艺术品第二个说：我在完成一件艺术品第三个说：我在做一扇门第三个说：我在做一扇门你若是老板，你要哪一位木工？为什么？你若是老板，你要哪一位木工？为什么？第10页/共198页什么是目标管理?这就是目标管理这就是目标管理?某公司将董事会确定的全年某公司将董事会确定的全年目标分解到人，形成一个人人目标分解到人，形成一个人人有目标的目标体系。有目标的目标体系。第11页/共198页目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的

4、检查奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。第12页/共198页目标管理与过去我国许多企业实行的“指标层层分解，责任到人”的经济责任制是一码事？第13页/共198页1-目标设置的方法不同自己制定个人目标。“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的“目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。第14页/共198页2-目标间的关系不同完成企业目标就是完成个人目标“目标管理目标管理”强调个人目标、团体强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团目标和企业目标的统一，个人和团体

5、的利益同企业的利益融合在一起；体的利益同企业的利益融合在一起；而经济责任制强调的是下级目标对而经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突。往往与企业整体利益发生冲突。(讨价还价、拼设备、互相拆台等讨价还价、拼设备、互相拆台等)第15页/共198页3-管理方式不同自己确定工作方法“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权，实施例外控制。而经济责任制往往采用命令方式，下级只有责任而无完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理“以包代管”。第16页/共198页4-成果评价方法不同自

6、我评价,自我改进“目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制根据上级制定的评价标准由考核部门评价成果并提出改进意见。第17页/共198页目标管理的精髓独到之处让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目标管理，但因为在上述方面难以做到目标管理的要求，结果才变成现在这个样子。今天按项目来管理的时代更需要目标管理WBS与目标管理第18页/共198页目标管理的威力01问：增值税为什么好？问：你看过外来妹吗？通过目标链锁体系使个人和部门责、权、利明确、具体,提高工作效率和业绩。上下左右的目标链锁人定位在

7、目标坐标系中第19页/共198页目标管理的威力02问：国有企业为何有那么多的职工要下岗，而他们往往又找不到工作？通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体。第20页/共198页目标管理的威力03问：诸葛亮最大的缺点是什么？问：老总为什么没有时间去打高尔夫？通过授权、分权和自我管理既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质例外管理。第21页/共198页目标管理的威力04问：你问过下属他明年准备干什么吗？你经常能得到答案吗？通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。第22页/共198页目标管理的威力05问：他为什么对没有评上职称不满？-通过

8、上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整，对目标的实施进行控制。第23页/共198页目标管理的威力总结 目标管理在实现效率提高的同目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进时，又提高了员工素质，增进了企业内部团结。了企业内部团结。目标管理目标管理=效率效率+素质素质+团结团结第24页/共198页黄金法则：以人为本照顾好你的员工，那么市场就会对你加倍照顾。第25页/共198页现在你能回答：什么是目标管理吗？1-目标管理是通过目标网络，层层分解下达目标，使任务到人，责任到岗的一种管理方法；2-目标管理中的目标是由员工和下属部门在上级的协助下

9、自己制定的，不是上级强加的；第26页/共198页3-目标的完成是员工自我管理的结果，上级只通过和员工一起协商制定目标完成标准来检查、控制目标的完成情况；目标管理是让员工自己当老板，自己管理自己。第27页/共198页辨别下列目标管理命题的正误1.上级对下级实行例上级对下级实行例外管理；外管理；()2.目标是由员工根据上级目标是由员工根据上级目标自己制定的；目标自己制定的；()3.上下沟通协调是目标管上下沟通协调是目标管理的生命线；理的生命线；()4.让员工自己管理自己是让员工自己管理自己是目标管理的核心；目标管理的核心；()5.自我考核和上级考核相自我考核和上级考核相结合；结合；()6.责权利相

10、统一；责权利相统一；()7.反馈是目标管理流反馈是目标管理流程中重要的一环；程中重要的一环；()8.目标管理重视的是目标管理重视的是工作，而不是结果工作，而不是结果;()9.目标管理可能导致目标管理可能导致短期行为；短期行为；()10.互相推诿是目标管互相推诿是目标管理中常见的现象。理中常见的现象。()第28页/共198页目标管理流程图目标分解及分层下达分层实施控制检查实施结果及奖惩信息反馈及处理（异常控制和调整）制定目标（期限和数值标准）第29页/共198页二、供你挑选的两种目标管理法提高业绩型目标管理提高能力型目标管理第30页/共198页提高业绩型目标管理金得利糖果公司是一家生产销售中式糖

11、果的企业，随着西风东渐，发现我国人民的嗜好已经发生了改变，光靠经营中式糖果无法实现公司的长期发展计划，为此，公司决定明年新开西式糖果业务，并通知全公司各部门及所有员工要做好准备。技术部研究了现行设备和技术，对需要新添的设备和技术作了调查；销售部调查了市场，讨论了现行营销体系的优缺点；财务部对资金状况摸了底等。年底总经理签发了明年西式糖果经营总目标，各单位根据总目标制定了各自的小目标，并将小目标分配给下层作业工，依此类推，形成了一个目标体系。第31页/共198页提高业绩型目标管理利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通，左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到

12、人，责任到人，群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。其最大特点在于:目标的制定采用逐级分层负责的办法自上而下完成。第32页/共198页一般采用如下步骤制定目标：1-总经理根据长期经营计划，参考有关数据，制定并公布年度全公司的总目标；2-各部门经理根据年度总目标制定并公布部门目标；第33页/共198页3-基层单位负责人根据部门目标制定并公布基层目标；4-员工根据所属单位目标制定个人目标。5-将全公司所制定的各级目标绘成目标体系图。第34页/共198页目标体系图对于提高业绩型目标管理生死攸关。目标体系图总目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标第35页/共198页目标体系图的作用各单

13、位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系；领导对部属目标一览无遗，便于对目标进行必要的调整；第36页/共198页可以加强各目标之间的均衡控制；员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结第37页/共198页正确理解业绩型管理，要抓住三点：1、以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程；2、自上而下逐级制定目标；3、建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系.第38页/共198页如何运用业绩型目标管理术？优缺点 目标易于制定；目标易于制定；只要总目标正确，能最大只要总目标正确，能最大程度地保证企业经营业绩的程度地保证企业经营业绩的实现。实现。目标链锁，能增进员工的目标链锁，能增进员

14、工的整体意识，树立团队精神。整体意识，树立团队精神。第39页/共198页下级制定目标易被上级干涉，自主权会受到限制。与上面的优点相联，如果总目标错误，则会给企业带来灾难性后果。由于目标链锁，一旦某个环节出现问题，则会牵一发而动全身；第40页/共198页如何运用提高业绩型目标管理?提高总经理制定总目标的正确度（具体提高总经理制定总目标的正确度（具体方法会在后面讲到）；方法会在后面讲到）；中层领导用协调和说服的方式做好中层领导用协调和说服的方式做好“承承上启下上启下”工作（与更高领导协调，承接他工作（与更高领导协调，承接他的目标与方针；同时说服下属承接自己的的目标与方针；同时说服下属承接自己的目标

15、），保证目标链锁的系统性；目标），保证目标链锁的系统性；保证下属对上级目标的知情权和制定个保证下属对上级目标的知情权和制定个人目标的自主权，上级如果要调整下属目人目标的自主权，上级如果要调整下属目标，必须与下属沟通、讨论；标，必须与下属沟通、讨论；第41页/共198页如何运用业绩型目标管理?(续)目标实施过程中，领导把控制重点放在上下左目标实施过程中，领导把控制重点放在上下左右关系的协调上，放在目标链锁的纽结上，加强右关系的协调上，放在目标链锁的纽结上，加强与关联部门的合作；与关联部门的合作；员工自主完成目标往往会遇到困难，越下层的员工自主完成目标往往会遇到困难，越下层的员工遇到的困难往往越大

16、，为此要加强对员工能员工遇到的困难往往越大，为此要加强对员工能力的培养，可以采用渐进的方法，开始时只要求力的培养，可以采用渐进的方法，开始时只要求某一层次以上的员工制定个人目标并自主完成它，某一层次以上的员工制定个人目标并自主完成它，待下层员工能力提高后，再逐层往下推进，直到待下层员工能力提高后，再逐层往下推进，直到每一个员工。每一个员工。第42页/共198页正确运用提高业绩型目标管理的口诀1、万事开头难，总目标正确是第一关；2、自上而下，逐层制定目标，组织秩序不能乱；3、上下贯通，左右呼应，一环套一环，形成目标链；4、中层管理者承上启下是关键；5、千万不要干涉员工的自主权，否则目标实现难上难

17、；6、上下左右协调好，实现业绩目标早。第43页/共198页开发能力型目标管理武汉商业银行发现柜台营业员的服务态度对提高客户存款额至关重要，因此决定改进服务。银行将营业员召集在一起，要求讨论目前柜台服务上存在的问题，会后将讨论结果由总部整理和补充后发放给每一个营业员，要求对症下药，制定出改进自身服务的个人计划报给领导，领导对个人计划提出意见后返给员工，在考虑领导意见后员工制定正式个人微笑服务目标，经上级签发后正式执行。第44页/共198页能力型目标管理“摸高试验”:两组学生。在这种管理方式下，设置目标是为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能，提高工作能力，弥补其能力的不足，以便更好地完成企业经营

18、目标。第45页/共198页正确理解开发能力型目标管理（1）1 1、目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过、目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过员工个人能力的提高，改进工作，进而为企业经员工个人能力的提高，改进工作，进而为企业经营目标营目标(业绩目标业绩目标)服务服务;2 2、与业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心不、与业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心不同的是，它以个人为中心，强调员工制定目标的同的是，它以个人为中心，强调员工制定目标的自发性，通过个人自我启发，自我总结，实现工自发性，通过个人自我启发，自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达到驾驭工作的能力；作能力的逐渐进步，最终达到

19、驾驭工作的能力；第46页/共198页正确理解开发能力型目标管理（2）3、与业绩型目标管理自上而下逐级制定目标，并形成目标链锁体系，注重目标之间的整体性不同的是，员工不需要以上级目标来指导个人目标的制定，可以凭改进个人工作的需要来设置目标，企业整体目标和上级目标不一定与个人目标有关联，不需要建立目标体系；第47页/共198页正确理解开发能力型目标管理（3）4、上级领导在下属制定目标上的责任，重在指出下属工作需要改进的方面，与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出适合个人能力提高需要的目标，而不是指导下属如何承接上级目标上。第48页/共198页实施能力型目标管理要遵循哪些步骤？（1）1 1、将为提

20、高业绩改进工作的必要性通知各部门及、将为提高业绩改进工作的必要性通知各部门及全体员工；要说明工作改进与业绩提高间的关系，全体员工；要说明工作改进与业绩提高间的关系，提高员工的重视程度，消除员工的自满和不思进提高员工的重视程度，消除员工的自满和不思进取的情绪。取的情绪。2 2、列出详细的计划，督促各部门开展工作质量大、列出详细的计划，督促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改进的方面和改进工作的方讨论，总结出工作待改进的方面和改进工作的方法，经总部整理和补充后下发全公司；法，经总部整理和补充后下发全公司；3 3、员工依自身看法，对号入座，找出自身存在的员工依自身看法，对号入座，找出自身存在的问

21、题，制定出对症下药的个人工作改进计划并上问题，制定出对症下药的个人工作改进计划并上报领导；报领导；第49页/共198页实施能力型目标管理要遵循哪些步骤？（2）4 4、领导对员工计划提出自己的看法后将计划、领导对员工计划提出自己的看法后将计划返回给员工；返回给员工；5 5、员工结合领导看法，制定出正式个人目标，、员工结合领导看法，制定出正式个人目标，在目标中列明需要的援助和权限报公司专职在目标中列明需要的援助和权限报公司专职管理部门；管理部门；6 6、专职管理部门汇总后，提出意见报总经理、专职管理部门汇总后，提出意见报总经理签发后执行；签发后执行；第50页/共198页实施能力型目标管理要遵循哪些

22、步骤？（3）7、员工实行自我管理，定期报告执行情况，以得到相关的协助；8、年终员工先对完成情况进行自我评价，再报上级考核，通过某种形式与业绩考核结合起来。第51页/共198页个人能力型目标管理的优点个人能力型目标管理的优点目标是自发、自主制定的，不是上级分配的，员工实现目标的热情高，动力大。自己找不足，定目标，定方法，能挖掘潜力，提高自我管理能力，有利于培养人才；对于难以度量业绩的职能部门特别适合。第52页/共198页个人能力型目标管理的缺点个人能力型目标管理的缺点目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标可能导致忽视全公司目标；以个人为中心，整体观念、团体合作精神差；第53页/共198页因

23、为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚至于有敷衍了事的可能；常因授权不彻底而使其效果大打折扣。第54页/共198页运用开发能力型目标管理术的要领(1)员工应该了解能力的提高是为改进工作员工应该了解能力的提高是为改进工作质量服务的，最终目的仍然是提高公司的质量服务的，最终目的仍然是提高公司的整体业绩，因此个人目标要兼顾公司整体整体业绩，因此个人目标要兼顾公司整体目标，目标之间要加强联系，能形成目标目标，目标之间要加强联系，能形成目标体系更好。为此要加强目标之间的协调，体系更好。为此要加强目标之间的协调，鼓励员工间的合作，增强团队意识，严禁鼓励员工间的合作，增强团队意识，严禁放任自流，各行其是

24、。放任自流，各行其是。第55页/共198页运用开发能力型目标管理术的要领(2)加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求找差距的活动，为员工寻找自身缺发展要求找差距的活动，为员工寻找自身缺陷，制定个人目标提供方向。上级领导在对陷，制定个人目标提供方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，要有意识下属提交的工作计划发表意见时，要有意识地把公司的整体要求、长远要求贯穿其中，地把公司的整体要求、长远要求贯穿其中，通过沟通和说服把它变成下属个人目标的一通过沟通和说服把它变成下属个

25、人目标的一部分；部分；第56页/共198页运用开发能力型目标管理术的要领(3)通过个人目标与业绩考核相联系、通过个人目标与业绩考核相联系、严把实现个人目标需要的条件关等方严把实现个人目标需要的条件关等方式，加强对个人目标实施的控制，定式，加强对个人目标实施的控制，定期举办上下左右交流会，促进合作，期举办上下左右交流会，促进合作，施加影响。施加影响。第57页/共198页运用开发个人能力型目标管理术的口诀1、个人目标要订好，公司方向宣传早，缺陷讨论要大搞；2、自发制定目标好，交流合作不可少，目标联系要盯牢；3 3、自我管理效能高，权力下放不可少，还要沟通和协调。第58页/共198页因地制宜选择两种

26、目标管理法因地制宜选择两种目标管理法(1)1.实施目标管理应尽量使两种方式融合在一起。2.一般而言，现场作业使用提高业绩型，职能部门的工作使用开发能力型第59页/共198页3.在管理人员的管理上，越往上，越需要增加“提高业绩型”比重；越往下，越需要增加“开发能力型”的比重。（？越往上开发能力越困难；能力是综合的，其最佳体现是业绩；下层分工细，不是每个人的工作都与业绩有直接联系，则更应从能力上改进，如商场营业员微笑服务的能力，个人业绩不是个人能决定的，与进货等有关。）第60页/共198页因地制宜选择两种目标管理法因地制宜选择两种目标管理法(2)4、中小企业更注重业绩型目标管理，大型企业则一般两者

27、兼顾。（中小企业组织简单，以直线部门为主；生存压力超过发展问题，无暇顾及员工能力的提高；大企业既需要开发能力型来打破官僚主义，激发活力和创造精神；也需要业绩型来加强企业各项工件的整体性，防止小团体主义）第61页/共198页选择3根据企业特性确定四种管理形态内部控制内部控制松散松散严密严密领导作领导作风风主动主动专制专制贯彻贯彻被动被动放任放任官僚官僚第62页/共198页四种管理形态的比较(1)（1）贯彻型：计划能得到很好地贯彻，管理良好，业绩高；工作严格按计划进行，领导意图必须贯彻，个人创新和积极性受到限制。“各人自扫门前雪”（2）专专制制型型：工工作作依依赖赖上上层层推推动动，基基层层人人员

28、员积积极极性性不不高高。“高高层层忙忙得得团团团团转转，下下面却在打毛线面却在打毛线”。第63页/共198页四种管理形态的比较(2)（3）官僚型：组织形态完整，能处理例行公事。会议多，领导能力差。“不求有功，但求无过”、“不请假，不迟到，不工作”。（4）放任型：民主，适于独立性强的工作人员。管理松散，因缺乏必要的上级指示而致绩效差。“组织涣散，考核不严密。”第64页/共198页根据企业特性选择的基本原则贯彻型个人能力型；放任型业绩型；官僚型能力型与业绩型；专制型业绩型与能力型第65页/共198页根据企业特性选择原则的灵活性要根据一些因素调整*企业市场是成长型还是衰退型；*劳动密集型还是资本、技

29、术密集型；员工发挥好还是不好，员工能力要不要再训练；企业人际关系好还是不好。举例：如专制型建议采用业绩型，但如果员工技术水平低，士气不高，则也可采用能力型。第66页/共198页三、企业推行目标管理的方法企业流程与结构调整（1）流程再造：结合信息技术按项目再造流程结构调整分厂（事业部）时代再造目标管理是一项系统工程，实施目标管理对企业要伤筋动骨，比如，为了便于制定目标和考核目标，可能需要将企业的组织结构进行重新布局。就象我国国企实施经济责任制一样，将某个车间或某几个车间及为它们服务的相关机构组成分厂，实施独立核算。这样做主要是为了使这些单位同其他单位之间的关系明晰化，分清责任，第67页/共198

30、页明确权利，为制定和实施目标以及年终对目标成果的考核提供基础平台。试想，如果两个单位之间的联系非常紧密，你中有我，我中有你，那么是很难制定各自独立于对方的目标，即使勉强制定了各自的目标，由于执行目标的行为互相关联，一家执行的情况对另一家影响巨大，那么完成或未完成目标的责任到底谁来承担就很难说得清。这种调整涉及的利益关系错综复杂，不是一件很容易的工作，所以推行目标管理不能不慎重第68页/共198页企业推行目标管理的方法 确定目标管理的推行范围第69页/共198页也称为目标管理推行的深度，就是指目标管理从哪里开始搞起，先将它推行到什么单位，推行到哪一个层次？换句话说，就是企业哪些部门搞目标管理，哪

31、些部门不搞目标管理；哪些人执行目标管理，哪些人不执行目标管理。目标管理的推行范围目标管理的推行范围第70页/共198页推行方法1问：改革有哪两种方式？（1）渐进式：就是先将目标管理推行到企业一部分单位和人员，其他单位和人员暂时不搞目标管理，再通过前者的示范、经验的推广，然后推行到整个企业和所有人员的一种推行方式。（2）激进式：在推行目标管理之初，就一次性覆盖所有单位和人员，把所有部门和所有员工都纳入到目标管理的范围和对象中来。第71页/共198页激进式与渐进式的比较项目项目急进式急进式渐进式渐进式难易次序难易次序 先难后易先难后易先易后难先易后难受阻程度受阻程度 先大后小先大后小先小后大先小后

32、大推行速度推行速度 快快慢慢成果表现速成果表现速度度 先慢后快先慢后快先快后慢先快后慢政策走形度政策走形度 能配套能配套,不易走形不易走形 难配套难配套,易走形易走形彻底性彻底性 彻底彻底难彻底难彻底第72页/共198页决定适用范围要考虑的因素项目项目激进式激进式 渐进式渐进式企业规模的大小企业规模的大小小小大大业务内容业务内容单纯单纯业务综合业务综合管理水平管理水平高高低低筹备时间筹备时间充足充足短短第73页/共198页推行目标管理的方法宣传术第74页/共198页宣传训练内容（1）说明推行目标管理的原因和目的危机；效益（2）讲解什么是目标管理及实施步骤管理方式的转变区别（3）讲解如何制定目标

33、及什么样的目标是好目标；（4）说明总目标是如何制定的及它与其他目标之间的关系；第75页/共198页（5）说明各种目标管理工具，如目标卡，如何填写与使用；（6）讲解如何对目标实施过程进行检查和控制各方面的责、权、利关系；（7）讲解目标完成情况的考核及奖惩办法。第76页/共198页四、如何制定目标？案例：老爸给上高中的儿子确定的目标是考上大学上大学就是目标吗？第77页/共198页让员工自己制定目标 目目标标是是员员工工自自主主制制定定、自自愿愿执执行行并并完完成成的的目目标标。这这是是目目标标管管理理的的起起点点，目目标标管管理理大大厦厦的的基基石石。如如果果采采取取当当前前我我国国许许多多企企业

34、业制制定定经经济济责责任任制制那那样样，将将层层层层分分解解下下来来的的目目标标由由上上级级硬硬性性指指定定为为下下属属必必须须完完成成的的目目标标，就就违违背背了了目目标标管管理理“民民主主领领导导、参与管理参与管理”的根本精神，大厦将倾是很自然的事。的根本精神，大厦将倾是很自然的事。是是不不是是一一切切由由员员工工说说了了算算？如如果果这这样样如如何何实实现现公公司的整体利益？当然不是这样，要注意三点：司的整体利益？当然不是这样，要注意三点：第78页/共198页“让员工自己制定目标”三要点1、员工目标必须与公司总目标和部门目标相配合，以确保上级目标的完成。2、领导采取双向沟通、讨论方式，以

35、协助的身份参与员工目标的制定。3、下属员工参与制定总目标和部门目标。第79页/共198页目标项目要浓缩在5项以内，并按重要次序降序排列见下表：见下表：第80页/共198页减少目标数目的根本方法“劳动分工可以减少目标的数目，大家公认，这是使用个人与集体的最好方法。其结果是职能专业化和权力分散。”H法约尔工业管理与一般管理第81页/共198页如果目标项目太多，无法浓缩到5项内，则显然分工不彻底。比如为一定数目的设计师配置共有的助理设计师就可以把其他工作交给助理来做。“助理工作”也可以通过设计师办公室来完成。第82页/共198页要注意，考核标准也是目标的一部分。互动没有列入目标的工作会不会忽视？没有

36、列入的工作一般是例行公事，做好这些工作是目标的基础第83页/共198页第二营业部经理2002年目标序序号号重要重要权数权数目标项目目标项目完成标准完成标准1 4040滞销商品减少滞销商品减少30302 3030A A 商品销售增加商品销售增加17173 2020资货延迟次数降低资货延迟次数降低每月不超过每月不超过1 1次次4 1010在西北市（西安）建一在西北市（西安）建一家分店家分店4 4月底月底第84页/共198页目标要数量化和具体化2002-9-1我要上北京大学这才是目标目标目标项目完成标准尽量具体化尽量数量化目标北京大学+2002-9-1目标=滞销品减少30如果将目标改为：“增加销售”

37、，则既不具体，也没有数量标准，执行和考核都非常困难。第85页/共198页目标如何具体化？目标目标项目完成标准目标滞销品减少30尽量具体化尽量数量化第86页/共198页直线部门好具体化、数量化；职能部门难办，有没有方法解决？日程化下面以“财务部目标”为例，说明怎样把职能工作具体化和数量化。具体化过程：目的“避免出现财务错误”调查“有哪些错误”把错误具体化为“凭证填写错误、出纳错误、结算错误等”；第87页/共198页数量化过程：目的“每项错误数量化”调查“每项错误以往发生次数”把错误数量化为“凭证填写错误不超过4次等”目标凭证填写错误一年不超过4次。第88页/共198页其他要领1.目标要有适度挑战

38、性“跳进来摘葡萄”。2.目标要搞好长期目标和短期目标的平衡：增加市场占有率还是提高销售额？第89页/共198页其他要领（续）3.部门目标要互相配合：不仅个人目标、部门目标、总目标要配合，而且部门目标也要配合。如:生产部减少不合格率为10，结果交货延迟10天，成本上升20元件。第90页/共198页共同讨论制定部门目标的工作步骤1(1)上司把上级和左右部门目标及工作方针提示出来（具体化且数量不要太多）；(2)上司说明本部门的目标完成情况、未完成目标的原因及以后可能会遇到的问题；(3)下属介绍自己的目标完成情况，分析未完成目标的原因，说明下一期的目标计划。第91页/共198页共同制定部门目标步骤2(

39、4)共同讨论找出“我们的部门目前面临的问题”。(5)认清存在的问题后，共同考虑“什么是我们部门当前的主要任务”。(6)讨论并列出下一期的重点目标项目及完成标准。(7)拟定行动方案（完成目标的措施、方法、程序）。(8)划分各自应分担的任务及共同承担的任务。第92页/共198页共同制定部门目标的工作要点（1）提高下属的参与感，不要让下属有被迫同意上述目标及方针的感觉；（2）充实下属各自应分担的工作，使每个人承担最大限度的工作量（任务具有挑战性）；（3）对共同承担的任务也要明确每个人在其中的职责(可参照项目管理使用“责任矩阵”,明晰责任)。第93页/共198页下属提出个人目标草案的工作步骤1(1)根

40、据上个步骤的第8条，整理出自己职责内的全部工作（部门目标中应分担的、共同承担任务中属于自己的职责、环境变化提出的新内容、过去工作有待改善的地方：我应为完成部门目标作何贡献？尽何职责？同事对我有何希望和要求？我的工作还有改善的空间吗？）。第94页/共198页(2)找出中心工作，经简化列成数个目标项目，并确定各项目权重（紧急性、重要性、效果大小、实施可能性：哪几项工作是我今年的中心工作？）。第95页/共198页下属提出个人目标草案的工作步骤2（3）决定目标的完成标准（我期望得到什么样的成果？什么样的成果出现时就算是完成了我的目标？）（4）寻找完成目标的方法（哪些方法可以完成目标？这个方法对成果的贡

41、献大不大？容易实施吗？障碍大不大？以我的能力，这个方法我会用好吗？）。第96页/共198页下属制定个人目标步骤3（5）整理出完成目标的必要条件（明白写出对上级和关系部门的希望事项、希望上级了解的事项；职权及自由裁量权）。（6）把目标以外的例行管理项目整理出来（除了目标事项外，我还有哪些日常工作要做？）。（7）深思上述问题后，将目标草案记入目标卡。第97页/共198页下属提出个人目标草案的工作要点(1)草案要考虑是否符合公司、上级和其他部门目标及方针的要求；(2)对于草案实施中可能遇到的困难事先要拟定对策（把疏通、协调工作做在前面）；(3)不要过于在乎目标的具体化及数量化以致违背目标的原意；(4

42、)对可能会遇到重大困难的日常工作要考虑列入目标好还是不列入目标好.第98页/共198页审核下属目标草案的要点1.与上级目标的关联性、下属目标之间的横向关联性。2.目标间的均衡（重要次序的排列是否妥当?目标项之间有否相互冲突？）3.目标与能力的关系（是否是适度挑战性目标，会超出制定者的能力吗？）4.条件的妥当性（下属所列条件包括授权、要求事项是否是完成目标所必须的？）5.目标的数量化、具体化（目标是否简洁明了？）。第99页/共198页双向沟通的程序1(1)上司向部属说明本单位目标的范围与方向。(2)事先个别的与部属讨论各人的工作范围，面临的一般环境与条件及达到目标的途径与手段，指出各人担任的职责

43、。(3)交换意见，听取下属对目标的意见和看法，讨论下属最适合的工作项目。第100页/共198页双向沟通的程序2(4)征询下属对完成目标的看法。(5)发给目标卡。此卡在制定目标会谈后，由部属填写。(6)若有必要，再度发出通知，约定再次会谈。第101页/共198页双向沟通修正目标的要点1*倾听下属的说明，了解记录上无法获悉的情况：A.了解下属制定目标的心态和意愿；B.弄清下属特别列出那些目标的原因及排列重要次序的根据；C.听取“对上级的要求及所需条件”的说明，了解下属对上级的期望等。D.听取未列入目标事项的安排。第102页/共198页双向沟通修正目标要点2*以亲切的态度、协助的立场创造坦诚的气氛来

44、讨论问题：A.不要使用“权威”，不要使下属有压迫感；B.目的是通过沟通使下属自发、自动地产生干劲。*在讨论中有不明白或疑问之处时，上司应立刻提出并得到相应的说明，使上下级之间形成一致的看法。第103页/共198页会谈沟通的准备工作（1）1.依企业组织系统,收集下属的有关资料：姓名、职位、职责说明、目标内容，评语等。2.事先作必要的调查，充分了解下属的目标及业务3.发放目标卡给下属。此卡在制定目标会谈（第一次会谈）时，上司交下属填写。第104页/共198页会谈沟通的准备工作（2）4.事先拿出修改部属所订目标的理由或说明；5.拟定面谈的计划,再次地详读部属以往的目标记录表（有制定目标时）。6.发出

45、通知，约定会谈日期。第105页/共198页会谈沟通的注意事项1上司平时就要与部属保持良好的沟通关系。气氛轻松，态度认真。任何会谈均应是一项有准备的会谈,而非临时的凑数。第106页/共198页会谈沟通注意事项2上司对事情的看法要旗帜鲜明，处理问题则应有幽默感。让部属多说话，对于不善辞令的部属，须诱导其发言。保持平等立场，如部属有自卑感，要设法消除。使部属多思考。第107页/共198页会谈沟通注意事项3意见分歧时，不要争论，态度冷静才能产生一致的结论，切勿坚持成见或意气用事。会谈要有书面记录。会谈地点环境宜宁静，不受外界干扰。利用会谈机会，提供情报资料，使部属扩大眼界。第108页/共198页会谈沟

46、通注意事项4把握要点，发掘问题。培养部属有担当责任或尝试失败的勇气。上司要显示对完成目标的决心和协助部属克服困难的勇气。第109页/共198页会谈沟通的技巧11)会谈气氛和谐融洽，保持平等互助的立场，获得部属的尊重与承诺。2)预先告知讨论的目的与重要性及谈时间，让使部属做好准备，不可临时举行。时间一旦决定，即应如期举行。3)会场安静不受干扰。如果不断有事插入，不仅无法专心，同时会使部属以为上司尚有重要事务待办，或认为上司不重视该讨论。第110页/共198页技巧24）态度应诚恳亲切，把握下属优点，适时巧妙地赞扬。如，“你工作真负责！”5）诱导部属多想、多发言；部属不善辞令时，引导其发言，以便训练

47、其表达能力。在部属发言时应注意倾听，不打断，不争辩，不露怀疑之色，必要时随身附和。6）把握要点，发掘问题，该指点之处应明白指出，切忌含糊不清。第111页/共198页会谈沟通的技巧3（7）时间充裕，从容不迫，若草率从事，双方定无法充分沟通，则会议效果将大受影响。（8）应注意激励部属，同时利用机会提供情报资料，使部属扩大眼界。第112页/共198页会谈沟通的技巧4（9）若讨论的问题下属难以接受，不妨先搁下，在稍后或下次会议时再诱导，不可使用强迫手段。（10）培养部属有担当责任与尝试失败的勇气，上司要显示完成目标的决心，协助部属克服困难的勇气。（11）会谈结果必须书面记录，以供日后遵行、检查及考核。

48、第113页/共198页五、建立目标体系图基本程序1、制定公司的总目标；2、往下延伸制定单位目标；（1）制定直线部门目标；（2）制定职能部门目标；（3）制定各阶层的共同目标；3、往下延伸制定个人目标4、整合全公司的总目标、单位目标、个人目标，形成上下左右目标之间的关联网络图。第114页/共198页构造目标体系图的方法首先由上级与下属进行上下沟通纵向修正目标；然后由相关部门进行横向沟通横向修正目标；最后建构公司目标体系图。第115页/共198页建图方法1纵向整合目标的体系化首先必须依序由上而下，即由公司目标部门目标单位目标小组目标个人目标的顺序来制定。每一个人的目标，是为了完成的上级目标。如果没有

49、上级的目标，就无法制定个人的目标。所以，这个关系变成“企业组织目标个人目标”、“全体目标部分目标”、“上级目标下属目标”。上级制定并向下属公布自己的目标，下属跟随上级的目标与方针，制定各自的目标。第116页/共198页建图方法2横向整合 要发挥要发挥“112”112”的效果，就必须把企业全部资的效果，就必须把企业全部资源整合成一个整体，部门之间互相支援与配合、源整合成一个整体，部门之间互相支援与配合、加强沟通与协调，因此，公司的整体目标体系必加强沟通与协调，因此，公司的整体目标体系必须具备须具备“横向横向”的沟通。如：销售部提出的沟通。如：销售部提出“上半上半年交货延迟错误不超过年交货延迟错误

50、不超过1 1次次”，要实现这个目标，要实现这个目标，就要沿着就要沿着“销售部销售部生产部生产部技术部技术部”的轨迹进的轨迹进行横向沟通。行横向沟通。（互动方向为什么是这样的？提（互动方向为什么是这样的？提示：离市场近的直线部门示：离市场近的直线部门离市场远的直线部门离市场远的直线部门职能部门职能部门）第117页/共198页目标体系图中目标与方针之间的关系自上而下制定目标是在实践中是将上级的“方针”化为下级的“目标”。如，上级目标是“提高市场占有率3”，实现该目标的方针是“提高商品甲的销售”；下级就应根据上级方针制定自己的目标为“提高甲商品的市场占有率5”，实现该目标的方针是“开发西部市场”；再