生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理课件.pptx

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1、生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理1第一章、生产管理与运作管理的整合n n1现代生产管理的含义是？n n2生产、采购、销售的关系是？2生产管理的范畴工程管理工程管理品质管理品质管理成本管理成本管理作业管理作业管理设备管理设备管理工厂布置工厂布置工具管理工具管理物料管理物料管理采购管理采购管理外协管理外协管理综合管理综合管理第一次管理第一次管理第二次管理第二次管理交期确实交期确实生产迅速生产迅速品质提高品质提高品质均一品质均一降低生产成本降低生产成本成本维持成本维持作业标准设定作业标准设定标准时间设定与标准维持标准时间设定与标准维持各种生产主体的各种生产主体的充分配置与维护充分配置与维护物

2、料准备与供应物料准备与供应物料的合理使用物料的合理使用企业的全面性管理企业的全面性管理管理方法管理方法 管理目标管理目标3销售与生产运作流程图订单订单销售部销售部生管部生管部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作4 生产计划基本观念生产计划基本观念 审核：制表：制表日期：NO项目内容目内容时限限设定定控制方式控制方式责任任单位位1开开发设计?

3、天开发设计进度表2样品品试作作?天样品试作出度表3样品确品确认?天样品确认进度表4模具确模具确认?天模具确认进度5订单处理理接单多少时间内订单审查记录表6采采购时间接单后多久采购计划表7标准工准工时单位产品生产时间标准工时表8生生产时程程?天生产计划表9出出货时间?天出货计划表10合合 计从接单到出货之最短周期5途程计划的内容标准途程（标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（标准材料表（BOM）使用的材料

4、、材质、尺寸/规格、型号等其他条件其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定资料，就各项目分别设定6途程计划表简图简图简图简图工号工号工号工号产品产品产品产品区分区分区分区分CP-16CP-16外盖外盖外盖外盖图号图号图号图号名称名称名称名称人数人数人数人数/机机机机FA-188FA-1882 2人人人人序号序号序号序号工序工序工序工序作业内容作业内容作业内容作业内容机械、工具机械、工具机械、工具机械、工具作业人员作业人员作业人员作业人员准备准备准备准备主体主体主体主体0101画线画线画线画线石笔、直

5、尺石笔、直尺石笔、直尺石笔、直尺1010分分分分1 1分分分分0202切断切断切断切断切断机切断机切断机切断机1010分分分分1 1分分分分0303切角切角切角切角将角切下将角切下将角切下将角切下(45(45度度度度)发角机靠模发角机靠模发角机靠模发角机靠模1010分分分分5 5分分分分0404弯曲弯曲弯曲弯曲曲率曲率曲率曲率R8R8游标尺、弯曲机游标尺、弯曲机游标尺、弯曲机游标尺、弯曲机5 5分分分分4 4分分分分0505折弯折弯折弯折弯预备折弯预备折弯预备折弯预备折弯游标尺、折弯机游标尺、折弯机游标尺、折弯机游标尺、折弯机1010分分分分6 6分分分分06060707缓急顺序缓急顺序缓急顺

6、序缓急顺序材质材质材质材质原料尺寸原料尺寸原料尺寸原料尺寸需用数量需用数量需用数量需用数量工程分类工程分类工程分类工程分类工事分类工事分类工事分类工事分类开始开始开始开始完成完成完成完成18181515角钢角钢角钢角钢L33.5L33.52 2机械机械机械机械专用专用专用专用7HKSupplierMUSKCustomerMUSKHKHKBaoanPC&LPOcopySOPOPOSOSOPOFollowup1 weekLeadTime2wksIQCI1grindI2washI3dryI20T&RI21QCI22packII260,000CT=6.17sop=2c/o=25mUp=95%9,000

7、CT=0.2sop=?c/o=Up=100%9,000CT=0.5sop=?c/o=Up=100%9,000CT=5.2sop=1c/o=40mUp=95%CT=0.45sop=0.5c/o=Up=95%CT=0.1sop=0.5c/o=Up=100%2,0005,00012,00013,0000.2s2d10.5d6.17s0.37d0.37d0.37d5.2s0.08d0.20d0.49d0.45s0.1s0.54dNVA=16.8dVA=170.3sIn Process 2.8 dWeekly Master Shipping Schedule1 day1-2 day8TimeandImp

8、act时间与影响原材料原材料 在制品在制品 成品成品供应商供应商 L/T运送运送顾客顾客根据需求根据需求生产生产传统做法传统做法根据预测根据预测生产生产/采购采购顾客顾客流动制造流动制造/准时生产准时生产原材料原材料/在制品在制品/成品成品9n n2生产的目的是满足顾客需求，顾客需求是？10Manufacturing Evolution 制造系统演化史Henry Ford Assembly line mass production Produce in high volume with low variety Single skill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作

9、的机器Toyota Production System(TPS)Just-In-Time Production(produce only what is needed)Pull System Produce enough volume to meet customers needs High variety to meet customers wants丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产Lean精益生产精益/同步型组织敏捷型组织Key Points for Manufactu

10、ring System 制造系统要点LowvolumeCustomized低产量个性化LargebatchesofsimilarproductsInflexiblemachineryManufactureofgoodsbyprocess大批量少品种工序式生产设备大难组合FocusedontotaleliminationofwasteOngoingeffortstoimproveQuality,Productivity,andResponsivenessAttentiontodetailRecognitionofemployeeabilities消除浪费不断改进员工参与Buildsonsynch

11、ronousmanufacturingEmphasizeonleadtimereductionImproveassetutilizationBuilttocustomerdemand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Removeconstraintstorespondtocustomerdemandthroughtheentiresupplypipeline(supplier-customer)Capableplantslinkedtoleanconcepts改善整个价值链节点上连着精益工厂12第二章第二章 准时生产制准时生产制n n一、一、一、一、JITJIT的出发点

12、及基本思想的出发点及基本思想的出发点及基本思想的出发点及基本思想n n（一）（一）（一）（一）JITJIT的出发点的出发点的出发点的出发点n n两种经营思想：两种经营思想：两种经营思想：两种经营思想：n n1 1 1 1、成本主义：价格、成本主义：价格、成本主义：价格、成本主义：价格=成本成本成本成本+利润利润利润利润n n2 2 2 2、JITJITJITJIT的思想：利润的思想：利润的思想：利润的思想：利润=价格成本价格成本价格成本价格成本n n不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是不

13、断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是企业的求生之路。企业的求生之路。企业的求生之路。企业的求生之路。n n这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。（不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，（不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值

14、的活动，（不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，（不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了所用的资源超过了所用的资源超过了所用的资源超过了“绝对最少绝对最少绝对最少绝对最少”的界限，也是浪费。）的界限，也是浪费。）的界限，也是浪费。）的界限，也是浪费。）13n n（二）（二）（二）（二）JITJIT的基本思想和核心的基本思想和核心的基本思想和核心的基本思想和核心n n1 1、基本思想：、基本思想：、基本思想：、基本思想：n n只在需要的时候，只在需要的时候，只在需要的时候，只在需要的时候，n n按需要的量，按需要的量，按需要的量，按需要的量，n n生产需要的产

15、品。生产需要的产品。生产需要的产品。生产需要的产品。n nJITJIT认为：认为：认为：认为：库存是恶魔，库存是恶魔，库存是恶魔，库存是恶魔，n n不仅造成浪费，还将许不仅造成浪费，还将许不仅造成浪费，还将许不仅造成浪费，还将许n n多管理不善的问题掩盖多管理不善的问题掩盖多管理不善的问题掩盖多管理不善的问题掩盖n n起来，使问题得不到及起来，使问题得不到及起来，使问题得不到及起来，使问题得不到及n n时解决，就像水掩盖了时解决，就像水掩盖了时解决，就像水掩盖了时解决，就像水掩盖了n n水中的石头一样。水中的石头一样。水中的石头一样。水中的石头一样。n n2 2、核心：、核心：、核心：、核心：

16、追求无库存，或库存达到最小的生产系统。追求无库存，或库存达到最小的生产系统。追求无库存，或库存达到最小的生产系统。追求无库存，或库存达到最小的生产系统。n n3 3、改进途径：、改进途径：、改进途径：、改进途径：降低库存降低库存降低库存降低库存-暴露问题暴露问题暴露问题暴露问题-降低库存降低库存降低库存降低库存-暴暴暴暴露问题露问题露问题露问题-14二、二、JIT的起源及进一步升华的起源及进一步升华n n（一）从手工生产到大量生产（一）从手工生产到大量生产（一）从手工生产到大量生产（一）从手工生产到大量生产n n1 1、手工生产方式、手工生产方式、手工生产方式、手工生产方式n n1919191

17、9世纪末，法国巴黎世纪末，法国巴黎世纪末，法国巴黎世纪末，法国巴黎Panhard-Levassor(P&L)Panhard-Levassor(P&L)Panhard-Levassor(P&L)Panhard-Levassor(P&L)机床公机床公机床公机床公司开始制造汽车。司开始制造汽车。司开始制造汽车。司开始制造汽车。n n特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且易出故障；要求工人具有高超技术。易出故障；要求工人具有高超技术。易出故障；要求工人具有高

18、超技术。易出故障；要求工人具有高超技术。15n n2、大量生产方式、大量生产方式n n1908190819081908年，亨利年，亨利年，亨利年，亨利福特推出了他的福特推出了他的福特推出了他的福特推出了他的T T T T型车。型车。型车。型车。n n大量生产的技术关键大量生产的技术关键大量生产的技术关键大量生产的技术关键n n零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单，零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单，零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单，零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单，工人只需几分钟训练就能上装配线干活。工人只需几分钟训练就能上装配

19、线干活。工人只需几分钟训练就能上装配线干活。工人只需几分钟训练就能上装配线干活。n n实行大量生产的结果实行大量生产的结果实行大量生产的结果实行大量生产的结果n n生产率大幅度提高。生产率大幅度提高。生产率大幅度提高。生产率大幅度提高。1908190819081908年年年年514514514514分钟生产一辆车，到分钟生产一辆车，到分钟生产一辆车，到分钟生产一辆车，到1914191419141914年年年年实行流水生产后，只要实行流水生产后，只要实行流水生产后，只要实行流水生产后，只要1.191.191.191.19分钟生产一辆车。随着产量的分钟生产一辆车。随着产量的分钟生产一辆车。随着产量

20、的分钟生产一辆车。随着产量的提高，成本大幅度下降。提高，成本大幅度下降。提高，成本大幅度下降。提高，成本大幅度下降。1908190819081908年每辆车售价年每辆车售价年每辆车售价年每辆车售价$850,$850,$850,$850,到到到到1926192619261926年年年年每辆车售价每辆车售价每辆车售价每辆车售价$290$290$290$290。n n大量生产方式的基本发展模式大量生产方式的基本发展模式大量生产方式的基本发展模式大量生产方式的基本发展模式大批量生产大批量生产降低成本降低成本刺激需求刺激需求批量的扩大批量的扩大16n n（二）从大量生产到精益生产（二）从大量生产到精益生

21、产（二）从大量生产到精益生产（二）从大量生产到精益生产n n1 1、大量生产方式的衰落、大量生产方式的衰落、大量生产方式的衰落、大量生产方式的衰落n n福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适应品种变化的能力，即缺乏柔性。应品种变化的能力，即缺乏柔性。应品种变化的能力，即缺乏柔性。应品种变化的能力，即缺乏柔性。n n为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本分

22、摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工，分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工，分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工，分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工，这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应厂家，过多的工人、过大的场地。厂家，过多的工人、过大的场地。厂家，过多的工人、过大的场地。厂家，过多的工人、过大的场地。17n n2 2、精益生产方式的出现、精益生产方式的出现、精益生产方式的出现、精益生产方式的出现n n1950195019501950年，丰田汽车公司丰田喜一郎到

23、美国参观年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观了福特汽车公司位于底特律的了福特汽车公司位于底特律的了福特汽车公司位于底特律的了福特汽车公司位于底特律的RougeRougeRougeRouge工厂，回工厂，回工厂，回工厂，回日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结论：日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结论：日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结论：日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结论：大量生产方式不适合日本大量生产方式不适合日本大量生产方式不适合日本大量生产方式不适合日本n n原因是：原因是：原因是：原因是：n n当时日本

24、经济十分困难，不可能花大量外汇当时日本经济十分困难，不可能花大量外汇当时日本经济十分困难，不可能花大量外汇当时日本经济十分困难，不可能花大量外汇去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去建建建建RougeRougeRougeRouge那样的工厂。那样的工厂。那样的工厂。那样的工厂。n n当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品种却相当多，不能实行大量生产。种却相当多，

25、不能实行大量生产。种却相当多，不能实行大量生产。种却相当多，不能实行大量生产。n n受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇工人。工人。工人。工人。18n n精益生产方式精益生产方式n n精益生产方式是美国在全面研究以精益生产方式是美国在全面研究以精益生产方式是美国在全面研究以精益生产方式是美国在全面研究以JITJIT生产方生产方生产方生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以式为代表的日本式生产方式

26、在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于及发展中国家应用情况的基础上，于及发展中国家应用情况的基础上，于及发展中国家应用情况的基础上，于19901990年提年提年提年提出的一种较完整的经营管理理论。出的一种较完整的经营管理理论。出的一种较完整的经营管理理论。出的一种较完整的经营管理理论。19第三章、第三章、JIT的现场控制的现场控制n n一、提高生产系统的柔性一、提高生产系统的柔性一、提高生产系统的柔性一、提高生产系统的柔性n n1 1 改变劳动工具改变劳动工具改变劳动工具改变劳动工具n n2 2 改变劳动对象改变劳动对象改变劳动对象改变劳动对象n n二、减少调整准备时间的办法二、减少

27、调整准备时间的办法二、减少调整准备时间的办法二、减少调整准备时间的办法n n1 1 尽可能在机器运行时进行调整准备尽可能在机器运行时进行调整准备尽可能在机器运行时进行调整准备尽可能在机器运行时进行调整准备n n2 2 尽可能消除停机时的调整时间尽可能消除停机时的调整时间尽可能消除停机时的调整时间尽可能消除停机时的调整时间n n3 3 进行人员培训进行人员培训进行人员培训进行人员培训n n4 4 对设备和工艺装备进行改造对设备和工艺装备进行改造对设备和工艺装备进行改造对设备和工艺装备进行改造20n n三、建立三、建立三、建立三、建立JITJIT制造单元制造单元制造单元制造单元n n1 1 1 1

28、、把库房搬到厂房里、把库房搬到厂房里、把库房搬到厂房里、把库房搬到厂房里n n2 2 2 2、不断减少工序间的在制品库存、不断减少工序间的在制品库存、不断减少工序间的在制品库存、不断减少工序间的在制品库存n n为此，需要对车间进行重新布置与整理为此，需要对车间进行重新布置与整理为此，需要对车间进行重新布置与整理为此，需要对车间进行重新布置与整理n n四、准时采购四、准时采购四、准时采购四、准时采购n n思路：选择尽量少的、合格的供应厂家。思路：选择尽量少的、合格的供应厂家。思路：选择尽量少的、合格的供应厂家。思路：选择尽量少的、合格的供应厂家。n n选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争选择

29、条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争力、地理位置和价格。力、地理位置和价格。力、地理位置和价格。力、地理位置和价格。n n五、从根源上保证质量五、从根源上保证质量五、从根源上保证质量五、从根源上保证质量n n推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生。21n nOEE-OverallEquipmentEffectivenessOEE-OverallEquipmentEffectivenessn nT

30、PM-TotalPreventiveMaintenanceTPM-TotalPreventiveMaintenancen nQCO-QuickChangeOverQCO-QuickChangeOver总的设备有效性总的设备有效性全员设备维护全员设备维护快速换型快速换型运行有效性LOCKOUTRULES.实际实际.657.目标目标.700.ANDON 板板 设备预防维修计划设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1 2 3 4 5 6 7 822-Monitors the status of production at

31、any given moment in time.监控生产在任何时间的状态-Provides the historical data necessary to continuously improve operational availability 记录历史数据以不断改善运行能力-Production(hour by hour)每小时生产状态如型号、产量等-Down time 故障维修时间 -Change over 换型次数和时间-Planned down time 计划停机时间 -Quality loss 质量损失 -Speed loss 速度损失 -Other lost time，peo

32、ple，material，etc 其他损失时间Production Reporting&Charting生产报告及图示23Capability Loss In Production生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？设备在运行吗？IN GOOD PRODUCTION计划停机时间计划停机时间换性时间换性时间故障维修时间故障维修时间其他损失（待料，早退）其他损失（待料，早退）YES YES设备设置好了吗？设备设置好了吗？YESNO设备在生产合格产品吗？设备在生产合格产品吗？质量损失质量损失 YESNO设备在全速运行

33、吗？设备在全速运行吗？速度损失速度损失 YES24操作时间停工损失停工损失纯操作时间速度损失速度损失增值的操作时间废品损失废品损失51%94%98%80%91%85%89%100%总的可用时间总的可用时间228243248310340400450设备故障-2 25 min作业换型-2 30 min减速 满负荷的80%较小的停工 30 min废品 2%作业起动损失-15 min总的设备有效性计算示例-切削设备25Benefits:1.Reduced machine downtime 2.Flexibility in scheduling 3.Reduced cost of scrap 4.Red

34、uced inventory holding costs 5.Increased capacityTOOLSQCO-Quick Change Over快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力26行军的比喻如何让一队伍的人快速到达目的地而不会拉得太远？如何让一队伍的人快速到达目的地而不会拉得太远？队伍拉得太远表示到达目的地的时间往后延队伍拉得太远表示到达目的地的时间往后延(不能如期不能如期交货交货)，同时半成品太高。，同时半成品太高。原料成品27第一种尝试走得快的在前带领，其余的人跟随在后面。领队在队伍走得快的在前带领，其余的人跟随在后面。领队在队

35、伍的后面大声吆喝的后面大声吆喝(push)push)。初期看起来有效，不久就没效，队伍行进的速度不会因初期看起来有效，不久就没效，队伍行进的速度不会因此而加快。此而加快。半成品(WIP)原料成品28再一次尝试走最慢的摆在前面，强的依序排在后面。走最慢的摆在前面，强的依序排在后面。原因：原因：1.1.队伍行进的速度队伍行进的速度(产出产出)，决定于最慢的人，决定于最慢的人2.2.一旦落后，最强的人最有能力追赶一旦落后，最强的人最有能力追赶问题：实务上如何应用这观念？问题：实务上如何应用这观念？半成品(WIP)原料成品29鼓的应用鼓是物料管理系统，由计算机系统支持。鼓是物料管理系统，由计算机系统支

36、持。领队是生产管理催货员领队是生产管理催货员(expeditor)expeditor)，催促订单如期交催促订单如期交货，货，并要求整批订单数量不要散得太开并要求整批订单数量不要散得太开 半成品(WIP)原料成品30鼓的设置设一个鼓摆在队伍的前面。鼓声依照走最慢设一个鼓摆在队伍的前面。鼓声依照走最慢者的脚步，领队在队伍后面，要求大家走得靠近一点，者的脚步，领队在队伍后面，要求大家走得靠近一点，不要散得太开。不要散得太开。问题：在实际的生产线，如何将走得最慢的摆在最前面？问题：在实际的生产线，如何将走得最慢的摆在最前面？半成品(WIP)原料成品31谁决定行进的速度？问题：问题：如果这三人要走如果这

37、三人要走1010公里到达目的地，预计多久可到达？公里到达目的地，预计多久可到达？每小时：4公里 2公里 3公里32依存关系DependencyA A作业或活动不能开始，除非作业或活动不能开始，除非B B作业或活动已经完成作业或活动已经完成问题：贵公司存在有那些相依存关系？在生产线，问题：贵公司存在有那些相依存关系？在生产线，在物料供应，在品质，在订单在物料供应，在品质，在订单.AB33统计波动Statistical Variability问题：问题：1.1.如如果果B B作作业业因因为为某某些些原原因因，某某一一天天只只能能生生产产3 3个个，则则A A作作业业当天最多只能生产多少？当天最多只

38、能生产多少？2.2.贵公司生产现场有那些统计变动的现象存在贵公司生产现场有那些统计变动的现象存在？AB产能最大：10平均：8最小：0最大：5平均：4最小：034项目I=4,B=4(预测)I=4,B=4I=10B=4I=4,B=1I=4,B=1(产量2-5)I=4,B=1(产量3-4)产量材料成本人工成本仓储及质量损失费负担单件成本出货周期材料成本：每单位产品材料成本：每单位产品 X3X3；人工成本：每单位产品人工成本：每单位产品 X1X1；仓储及质量损失：月末半成品库存仓储及质量损失：月末半成品库存 X1X1；负担：每工序每月负担：每工序每月 X4X435平衡的工厂The Balanced P

39、lant问题：问题：1.1.在现实的环境里，平衡的工厂是否存在在现实的环境里，平衡的工厂是否存在？2.2.平衡的工厂是否是最佳的生产方式？平衡的工厂是否是最佳的生产方式？工厂里的每一项资源(人或机器)的产能等于市场对它的需求理论上：每个人行进的速度都一样 36同步生产的原则1.不要设法使产能平衡，应专注于流程的同步化。2.专注于工作的流动，而不是每一个资源的效率。37FlowCellDesign流动单元设计涂刷涂刷机加机加焊接焊接冲压冲压我们的流动线可随时我们的流动线可随时满足顾客的要求满足顾客的要求.我们的员工是多技能的，我们的员工是多技能的，因为实施单件流，因为实施单件流，WIP不不断降低

40、断降低因为实行快速换型，我们可以因为实行快速换型，我们可以每天生产所有的型号每天生产所有的型号123 4561098712109348567Why Design U-Shape Cell Layout 为什么设计成“U”型单元布局FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地39PullSystem-HowKanbanWorks拉动系统：看板如何工作When the operations are balanced to the TAKT time,KANBAN 揝quares?are

41、 used as signals to do work and pull parts through the process.当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与拉动零件的信号操作操作#1操作操作#2操作操作#3K流动方向K=拉式生产中看板K=空的生产中看板拉动工作信号工作信号不工作开始工作工序看板系统工序看板系统40PullSystem-ReplenishmentKBSystem拉动系统：补充看板工作系统PART#NAMEQUANPROCESS5OF7C-0087PISTON RING200MACHMG-3ASSEMBLY -L-4LOC基点看板来自下一级生产看

42、板挂板看板挂板Run/生产点ADEFGBCODD41JIT的实施的实施在制造过程中追求：在制造过程中追求：1、生产能力匹配与平衡、生产能力匹配与平衡（均衡化与匹配）均衡化与匹配）2、生产同期化、生产同期化 3、生产一个流、生产一个流428ABCDEFGHIJ瓶瓶颈颈不平衡时的库存、损耗不平衡时的库存、损耗1010811991010118平衡生产（能力匹配）43n n个别效率与整体效率个别效率个别效率将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员 的生产效率，

43、又设定了各种激励奖金，以作业者个人效的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效率为重点进行鼓励。率为重点进行鼓励。工序1100个10元工序2120个20元工序4100个10元工序395个5元生产同期化生产同期化44n n不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程n n除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划n n消除中间层，缩短前置时间（LeadTime），管理扁平化同期生产45一个流特点一个流特点-单件单件(单批次单批次)生产生产做一个、传送一个、检查一个单件做一个、传送一个、检查一个单件(单批次单批次)生生产产 在制品最小化，搬送最小化

44、，生产时间最短，在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短，问题发现及时，品质成本低问题发现及时，品质成本低46 生产运作过程的时间组织 1.1.顺序移动方式顺序移动方式 (1)(1)特点特点:整批移动整批移动 (2)(2)图示图示:020406080100120140160M1M2M3M4T顺n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=nti=4(10+5+15+10)=16047 生产运作过程的时间组织生产运作过程的时间组织2.2.平行移动平行移动 (1)(1)特点特点:单件移动单件移动 (2)(2)图示图示:020406080100120140160M1M2M3M4T平n=4,

45、t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=ti+(n-1)tL=(10+5+15+10)+(4-1)15=8548020406080100120140160M1M2M3M4T平顺n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=nti+(n-1)min(tj,tj+1)=4(10+5+15+10)+(4-1)(5+5+10)=100 生产运作过程的时间组织生产运作过程的时间组织3.3.平行顺序移动平行顺序移动 (1)(1)特点特点:两者结合两者结合,扬长避短扬长避短.(2)(2)图示图示:49n n以前以前n n现在现在染色编织编织染色贝内通公司（意大利的一家以色彩而闻名的时尚

46、公司）贝内通公司（意大利的一家以色彩而闻名的时尚公司）50n n贝贝纳纳通通集集团团生生产产管管理理人人员员面面临临“再再订订货货”的的决决策策问问题题：在在季季节节开开始始后后增增收收订订单单并并快快速速交交货货(必必须须在在接接到到订订单单后后一一个个月月将将货货送送到到零零售售店店)。机机织织的的加加工工期期很很长长，一一般般为为六六个个星星期期，然然而而，染染色色要要快快得得多多(不不超超过过一一星星期期)。老老的的办办法法是是先先把把毛毛线线染染好好，然然后后机机织织制制成成服服装装。由由于于机机织织延延长长了了订订货货间间隔隔期期（需需要要六六个个星星期期，而而“再再订订货货”订订

47、单单则则要要求求四四个个星星期期），因因此此贝贝纳纳通通集集团团在在确确切切知知道道下下属属零零售售店店的的需需求求之之前前，就就必必须须确确定定各各种种颜颜色色的的生生产产数数量量。假假设设这这些些服服装装只只是是在在颜颜色色上上有有差差别别，而而且且共共有有四四种种颜颜色色（粉粉红红、黄黄色色、蓝蓝色色和和绿绿色色）。对对每每种种颜颜色色的的需需求求是是独独立立、相相同同的的正正态态分分布布，均均值值为为10,00010,000套套，标标准准差差为为3,0003,000套套。各各种种颜颜色色服服装装的的可可变变成成本本是是每每件件1010美美元元，其其中中有有20%20%是是染染色色成成本

48、本。每每套套服服装装的的批批发发价价，不不管管是是什什么么颜颜色色，都都是是2525美美元元。假假设设未未售售出出的的服服装装因因时尚服装市场的特性而没有残值。时尚服装市场的特性而没有残值。51n n后后来来，公公司司采采用用了了一一种种新新的的生生产产方方式式，即即对对机机织织和和缝缝制制好好的的服服装装进进行行染染色色。这这项项重重大大的的变变化化使使贝贝纳纳通通集集团团可可以以按按照照确确认认的的订订单单进进行行染染色色，持持有有的的库库存存只只是是未未染染色色的的服服装装。但但贝贝纳纳通通集集团团在在拿拿到到订订单单之之前前还还是是得得先先确确定定应应该该生生产产多多少少未未染染色色的

49、的服服装装（大大部部分分是是外外加加工工）。假假定定在在缺缺货货的的情情况况下下（即即对对所所有有颜颜色色的的总总需需求求超超过过了了未未染染色色服服装装的的总总产产量量），贝贝纳纳通通集集团团根根据据订订单单要要求求的的不不同同颜颜色色的的比比例例，把把服服装装染染成成各各种种不不同同的的颜颜色色。新新的的方方法法需需要要对对织织好好的的服服装装另另外外进进行行了了化学处理，因此其可变生产成本要比老的方法多化学处理，因此其可变生产成本要比老的方法多1 1美元。美元。52n n “风风险险集集中中”：由由于于是是通通用用基基本本产产品品(本本色色服服装装)，因因此此贝贝纳纳通集团可以减少安全存

50、货量，从而降低了库存。通集团可以减少安全存货量，从而降低了库存。最最后后一一道道工工序序按按照照客客户户需需求求染染色色，可可以以使使贝贝纳纳通通更更好好地地掌掌握握实实际际需需求求的的信信息息，从从而而减减少少产产量量过过剩剩的的损损失失(节节省省染染色色的成本的成本)和产量不足的损失和产量不足的损失(比如短缺造成的信誉损失比如短缺造成的信誉损失)。可可以以更更准准确确地地预预测测(本本色色)服服装装的的总总需需求求，这这是是因因为为综综合合预测通常比单项预测更准确。预测通常比单项预测更准确。因因为为前前几几道道工工序序品品种种较较少少，可可以以简简化化生生产产和和后后勤勤方方面面的的管管理