第三章企业管理环境bgzs.pptx

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1、企业管理概论 主编王素梅 张兴福 第三章企业管理环境3.1企业管理环境概述3.2企业外部环境3.3企业外部环境分析3.4企业内部环境分析3.5企业文化3.1企业管理环境概述1.对应关系对应关系指企业的管理与环境之间存在着相互对应的关系。企业是整个社会的一个子系统，社会上的诸多因素总是不可避免地在企业内部体现出来。企业面临的环境可以划分为经济、技术和社会三大环境，那么，企业内部就与之相对应，存在着经营、作业和人际关系三大管理领域。从这个意义上说，每一个企业都是一个微缩了的小社会。2.交换关系3.1企业管理环境概述交换关系指组织与环境之间不断地进行着物质、能量和信息的交换。生产企业从市场上搜集信息

2、，并购进原材料，再将加工完的产品投放到市场上销售，并通过广告等形式向社会广泛传递有关产品的信息。而组织、协调和控制这些活动的管理行为，也必然同环境之间存在着交换关系。3.影响关系企业的管理受外部环境的决定与制约的同时，企业的管理也会反作用于外部环境。两者之间存在着极为密切的决定、影响和制约关系。3.2企业外部环境3.2.1企业外部宏观环境1.企业外部宏观环境内容一般来说，企业外部宏观环境包括：政治与法律环境、经济环境、技术环境、社会和文化环境以及自然环境五个方面。(1)政治与法律环境政治与法律环境是指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的

3、法律和法规等。3.2企业外部环境政治因素包括国家和企业所在地区的政局稳定状况、执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。这些基本政策包括产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等。就产业政策来说，国家确定的重点产业总是处于优先发展的地位。因此，处于重点行业的企业增长机会就多，发展空间就大。那些非重点发展的行业，发展速度就较缓慢，甚至停滞不前，因而处于这种行业的企业很难有所发展。另外，政府的税收政策影响到企业的财务结构和投资决策，资本持有者总是愿意将资金投向那些具有较高需求且税率较低的产业部门。(2)经济环境经济环境与企业管理的关系是最直接的，对管理的影响也最大。1)宏观经济环境。3.

4、2企业外部环境经济发展水平及经济周期。市场经济条件下，经济发展与运行带有一定的波动性，大体上经历复苏、繁荣、衰退和萧条几个阶段的循环，这种循环称为经济周期。在不同的经济周期，企业应相应采用不同的管理策略。2)税收环境。(3)技术环境技术环境是指一个企业所在国家或地区的技术进步状况，以及相应的技术条件、技术政策和技术发展的动向与潜力等。技术环境对企业的影响，主要表现在以下几个方面。1)技术进步迅速。2)产品寿命缩短。3.2企业外部环境产品寿命周期的缩短，加速了新产品的开发研究，进而引起研究开发费用的大量增加。3)开展集体研究。(4)社会和文化环境社会和文化因素包括社会文化、社会习俗习惯、社会道德

5、观念、社会成员接受教育的程度、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口因素等。社会和文化是人们的价值观、思想、态度、社会行为等的综合体。文化因素强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。不同的国家有着不同的主导文化传统，也有着不同的亚文化群、不同的社会习俗道德观念，从而会影响人们的消费方式和购买偏好，进而影响着企业的经营方式。因此企业必须了解社会行为准则、社会习俗、社会道德观念等文化因素的变化对企业的影响。3.2企业外部环境(5)自然环境指企业所处的生态环境和相关自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源和水源以及环境保护、生态平衡等方面的发展变化。2.企业外部宏观环境的性质和

6、特点企业的外部环境作为一种企业的客观制约力量，在与企业的相互作用和影响中形成了自己的特点，所以管理者不仅要了解外部环境的内容，还要了解其性质和特点。(1)复杂性管理的外部环境是一个多种环境因素的组合体，具有明显的复杂性。(2)不确定性和动荡性外部环境的不确定性和动荡性包括三层含义。1)外部环境的变化速度。3.2企业外部环境2)有关环境的信息的不确定性。3)管理者制定计划及决策时所考虑的时间期限。(3)整体性和综合性管理的两层外部环境包括很多环境因素，各环境因素之间具有一定的独立性，但它们是作为一个整体对管理工作起作用的，这种作用具有综合性质。3.2.2企业外部微观环境企业外部微观环境指那些对企

7、业的影响更频繁、更直接的外部环境因素，是与某一具体的决策活动和处理转换过程直接相关的各种特殊力量，是那些与企业目标的制订与实施直接相关的因素。1.顾客3.2企业外部环境顾客是那些购买企业产品或服务的个人或组织。顾客是一个企业的基础并使它能继续存在。只有顾客才能提供就业。正是为了满足顾客的需求和需要，社会才把物质生产资源托付给工商企业。一个企业可能要面对多种顾客，如个人和组织、批发零售商和最终消费者、国内和国外顾客等，企业的顾客会因受教育水平、收入水平、生活方式、地理条件等众多方面的不同而对企业的产品和服务提出不同的要求，企业在市场营销、质量管理、战略决策等方面必须充分关注顾客。2.供应商3.2

8、企业外部环境供应商是组织从外部获取投入的来源，对于一个企业来说，供应商可能是组织也可能是个人，企业从他们那里获得原材料、劳动力、信息、能源等。供应商提供产品和服务的质量、价格直接影响到企业产品和服务的质量及成本水平，因此，许多企业对供应商有许多要求，同时也给予长期合作的供应商一定的支持，日本的许多公司率先把供应商纳入到自己的生产体系之中。3.竞争者3.2企业外部环境与本企业竞争资源的其他组织就是竞争对手。企业与其竞争对手竞争的最大资源就是顾客为购买产品或服务而支付的货币。企业的竞争不仅局限于生产同类产品或提供同类服务的不同企业之间，如有时两个不相关的企业会因获得一笔贷款而竞争。非营利组织之间也

9、存在竞争关系，不同地区的政府部门在吸引外商投资时相互竞争，不同单位在人才招募上也存在竞争，等等。4.管制机构微观环境中包含的管制机构与宏观环境中的政治法律环境不同。这种管制机构主要有两类：一类是能够直接影响和控制企业行为的机构，如美国的食品药物管理署（FDA）、我国的一些行业协会、工商行政部门等；另一类是一些社会公众机构，如绿色和平组织、消费者协会、新闻机构等。3.2企业外部环境5.战略同盟伙伴企业之间存在竞争，也存在合作。如福特公司与伏尔加（Volkswagen）合作在南美洲生产小轿车，与日产（Nissan）公司合作在美国生产汽车。不仅企业与企业之间可以结成战略联盟，企业与科研院校、政府部门

10、也可以在某一共同利益的联系下结成战略联盟。3.3企业外部环境分析3.3.1企业与环境的互动关系企业界线具有的可渗透性特征本身就意味着企业与外部环境之间必然会互相发生影响。但值得注意的是，与内部环境相比，企业的外部环境更复杂、动荡，蕴涵着更多的不确定性，更加难以预测，不可控制的因素更多。这就要求，在处理企业和环境的互动关系上，企业首先要主动了解、认识环境，在此基础上主动适应环境的变化，寻求和把握企业生存和发展的机会。3.3.2环境对企业的影响有效管理企业的第一步是认识环境对企业的影响。概括起来，外部环境对任何企业都存在着以下三方面的影响。(1)外部环境是企业赖以生存的土壤3.3企业外部环境分析1

11、)一个企业是否应组建，要根据所在的环境，根据社会需要和可能条件来决定。2)企业要开展工作活动，就必须筹集各种生产要素人、财、物，但这需要从外部环境中获得。3)企业的产出产品和劳务，又必须拿到企业的外部去进行交换，才能获得收益，维持和扩大其生产经营活动。(2)外部环境影响到企业内部的各种管理工作环境对企业中的各种管理活动都会产生不同程度的影响。(3)外部环境对于企业的管理工作质量、效益水平有重要的影响和制约作用1)良好的外部环境如国家政策稳定、总体教育水平高、市场发育健全、法律政策齐备会促进企业管理工作的质量和效益的提高。3.3企业外部环境分析2)管理者是否重视环境、适应环境，是否能根据环境的变

12、化作出正确的决策。3.3.3选择与控制环境如果企业管理者可以决定环境，他们中的大多数人都会选择稳定的、变化可预测的环境。这样，企业对环境的依赖程度将会有所减弱，管理者的决策工作也将变得更为简单些。1.选择适当的经营领域如果能够选择，企业当然应该放弃不利的经营领域转而进入不确定性较小的经营领域或是新的市场。不同行业中，每年都有很多企业或是进入或是退出，对不同企业来说，同样的环境所蕴含的不确定性程度也不同。这种进入或退出的决策，是企业根据自身情况更好地适应环境的战略决策。3.3企业外部环境分析2.聘请合适的高级管理人员企业的成败在很大程度上决定于高层管理者的能力。优秀的高级主管不仅能充分运用其学识

13、和才干使企业得到发展，而且还能运用其与外部社会建立的良好关系，使企业更好地认识甚至影响环境。国外许多互为竞争对手的大公司之间相互“挖墙角”的事件屡见不鲜，如20世纪90年代德国大众汽车公司“挖”走美国通用汽车公司的一位高级副总裁一案就是其中的典型。竞争对手的高级主管人员受到青睐，并不仅因为他们具有丰富的经验和较强的能力，更重要的是其知晓竞争对手企业的许多重要信息，而了解竞争对手的信息可以使本企业在竞争中“知己知彼”。3.密切监视环境变化3.3企业外部环境分析环境的任何变化都需要一个过程，但能够做到先知先觉的企业却少而又少。这是因为发现环境变化的早期信号和界定正在发生的变化程度都不是轻而易举的事

14、情。为了使企业更好地适应环境和环境变化，密切监视环境变化是非常重要的。企业中担任这一责任的人员应当是销售代表、市场调查员、采购人员、公共关系专家、人事招聘经理等，因为他们经常从事企业与外部环境进行人、财、物、信息等生产要素和产品服务交流工作，往往更便于也能更多地了解外部环境。4.采取适当的措施缓冲环境变化造成的压力3.3企业外部环境分析环境的不确定性决定了企业必然会遭到难以预测的环境变化的冲击。如果企业没有任何缓冲压力的保护性措施，就容易在短期内受到巨大的损失。企业一般从投入和产出两方面采取缓冲措施。投入方面，企业一般都有一定量的原材料库存，应有意识地选择几个而不是一个供应商，以免因供应商的生

15、产经营陷入不利而波及自己；在人事上，一个重要的储备缓冲环节是对管理人员尤其是高级主管的培养和网罗。产出方面，企业一般采用存货的方式来缓冲需求变化带来的压力，尤其对那些产品需求变化较强的企业来说，适当的库存即可顺利应付需求的突然增加，避免延迟交货的损失。5.采取措施，“熨平”环境波动3.3企业外部环境分析对一些企业来说，需求总是有时间性的，对某些服务的消费有高峰期和低谷期的区别，对某些商品的消费有旺季和淡季之分。例如，人们对电话的使用，上班期间是使用的高峰，电信部分就通过高峰期收正常价，夜间及公休日等使用低谷期收取半价，这样可以在一定程度上降低高峰期的拥挤状况，提高低谷期的使用量。另外，服装商店

16、等生产销售季节性商品的企业经常有季节性促销活动，目的也是为了“熨平”固有的环境波动，保证企业生产经营的平稳进行。6.针对紧俏商品和服务，采取配给的方法满足需求3.3企业外部环境分析当不确定的环境造成对企业产品或服务的超额需求时，企业无力完全满足市场，但企业可以制定一些临时性条款，根据条款安排满足需求的先后顺序，这就是配给的方法。例如，在旅游旺季，旅游胜地的旅馆床位可能变得非常紧张，旅馆可以根据客人预订的先后次序安排房间和床位。更为通俗的一个例子是，对每年全国数十万普通高等院校的学生来说，重点学校每年招生数量是十分有限的，考生认为越好的学校、越好的专业，就可以根据报考志愿的先后和考试分数选择更优

17、秀的学生。这种择优录取也是一种配给。配给使企业不会在超额需求面前茫然失措，而是仍可以有条不紊地进行活动。7.选择适当的经营地域3.3企业外部环境分析不同地点对同一企业来说经营环境的不确定性不同。在可以选择的情况下，企业应选择不确定性小的地方建立工厂，企业也可以通过在多个不同地域设立下属企业和子公司，进而减少对单一地点的环境依赖。3.3.4影响和改变环境不论从理论还是实践方面，企业都不是单纯被动地适应环境，而是可以主动适应甚至影响和改变环境。一般来说，企业可以通过下列措施影响环境，使之有利于自己的发展。1.通过广告来影响环境3.3企业外部环境分析企业发布广告是有选择有目的地向目标市场传播信息的过

18、程。广告有利于消费者建立和巩固品牌信任和顾客忠诚度。尤其对于产品和服务差别较小的企业来说，顾客的信任可以极大地改善竞争地位。喜欢宝洁公司的洗衣粉的家庭主妇很自然地会在其强大广告攻势下一一认识该企业的其他产品。广告让消费者了解企业，了解企业对消费者作出的承诺，这对消费者的购买决策有重大的影响。拥有品牌和良好声誉的企业，从某种程度上说，减少了对消费者的依赖，甚至可以在交易中占据优势。2.签订有利的长期合约3.3企业外部环境分析企业可以通过与有良好声誉的供应商、销售商签订长期合约，在供应数量和价格方面作出规定。这样，在一定时期内，企业与供应商、销售商之间稳定的合作关系会直接影响企业与环境的关系，降低

19、不确定性，减少波动。3.与其他企业经营管理上的合作现在国外许多大企业间高层主管交互任职的情况颇为盛行，一家企业的总经理可能是另一家企业的执行董事。据调查，130家全美最大企业中只有13家企业没有这种与其他企业在经营管理上的合作。这种管理合作不仅为企业提供横向、纵向的联系，新鲜的决策思考角度，而且帮助企业作为相对的整体，增强实力，减少对外界的依赖，增强对环境的影响力。4.兼并、收购和建立战略联盟3.3企业外部环境分析在竞争与合作并存的外部环境中，企业兼并、收购那些对其经营造成威胁的企业，可以减少竞争压力。波音公司兼并麦道就是一例。企业对相关产业中企业的并购是企业实现多样化或一体化经营的重要途径，

20、这也会改变企业在本行业中的竞争地位，改变其与上下游企业竞价的实力。迪斯尼公司收购美国广播公司就是成功的案例。在彼此势均力敌的竞争对手间建立战略联盟，在某些重要的经营活动中取长补短，既可以加强合作减少竞争，更可以降低双方面临环境的不确定性。美国通用汽车公司与日本丰田公司的战略联盟就实现了这一目的。5.影响政府和权力机关的决策3.3企业外部环境分析国家和政府是市场经济规则的制定者，是企业组织经营活动的“裁判”。国家和政府的有关决策对企业有强制性的约束力，对企业生存发展至关重要。国外企业一般通过组织“院外活动”等游说政府和立法机关，影响和改变一定的政治法律环境。由于企业是现代社会的重要组成单元，是市

21、场经济的微观主体，企业尤其是联合起来的企业对政府决策有相当的影响力。3.4企业内部环境分析3.4.1企业内部环境分析的主要内容企业内部环境分析的主要内容包括企业资源分析和企业能力分析。1.企业资源分析企业资源是泛指企业从事生产经营活动所需的人、财、物的总和。它表示的是企业的一种静态的力量，也表示企业的潜力。企业资源一般可以分为三大类：有形资源、无形资源、人力资源。(1)有形资源有形资源包括实物资源和财务资源。在评估有形资产的市场价值时，必须注意以下两个关键性问题。1)是否有机会更有效地利用财务资源、库存等流动资产和固定资产。2)如何才能使现有的有形资源更有效地发挥作用。3.4企业内部环境分析(

22、2)无形资源无形资源是指没有实物形态但却能为企业带来经济效益的资源。因此，归纳起来，企业的无形资源有两种表示方式：一种是类似信誉、知名度的表示；另一种是企业的科技水平。科技水平的资源价值主要表现为科技的先进性和独占性。一旦企业拥有这种科技资源，就能凭这些无形资源去建立自己的竞争优势。(3)人力资源人力资源是指企业人员的数量和质量的总和。2.企业能力分析(1)企业能力的概念企业能力是指企业的各种资源经过有机整合而形成的经济力量。3.4企业内部环境分析虽然企业能力是一个整体概念，但是在具体体现其作用时，还是可以分解的。按照不同的标准，企业能力可以分解为各种分项能力。(2)企业能力划分1)按经营职能

23、的标准划分，可以分为决策能力、管理能力、监督能力、改善能力。决策能力是企业适应经营环境制定企业经营方案的能力。在现代企业中，这部分能力主要由企业董事会成员及企业研究人员所拥有。2)按经营活动的标准划分，可以分为战略经营能力、生产能力、供应能力、营销能力、人力资源开发能力、财务能力、合作能力、投资能力。3.4企业内部环境分析要说明的一点是，以上这种分类只是相对的，因为这些分项能力不是彼此孤立的，而是相互关联、相互作用、相互融合的。我们只是为了更好地说明各项能力的含义，在理论上把它们独立出来作解释。3.4.2企业内部环境SWOT分析法1.SWOT分析法概述SWOT分析法最早是由旧金山大学的管理学教

24、授于20世纪80年代初提出来的。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。3.4企业内部环境分析2.SWOT分析法的内容SWOT是由S、W、O、T四个英文字母组成的，它们分别代表着一个单词，也就是说SWOT实际上是由四个要素组成的。3.SWOT分析法的使用为了更好地理解SWOT的真正含义，我们可以试着从SWOT的四个组成部分对一家培训机构进行分析。(1)S(优势)1)知名度较高的培训机构之一，具有

25、几项重要的培训资格。2)有相当一部分员工素质较好、积极肯干；部分受训人员层次较高，设备先进。(2)W(劣势)3.4企业内部环境分析1)顾客面较窄，顾客主要局限于某一领域或社会层次；在一些培训班的组织上受制约较多；服务网络不完善，信息反馈率低；宣传力度不够，对外联络缺乏主动性，知名度不高。2)部分在职人员素质不高，缺乏活力且趋于老化，达不到再次培训的要求；自身师资力量缺乏，学历和能力顶尖的教师几乎没有；工资福利较差，员工的数量与工作所需职位不协调。上述两项主要针对的是培训机构的内部环境。(3)O(机会)1)很多单位希望同该培训机构建立业务联系或建立长期合作项目，随着企业越来越成为市场的竞争主体，

26、企业高层次培训需求量剧增，培训市场进一步扩大。3.4企业内部环境分析2)待开发项目很多，包括一部分合作项目，创新人才层出不穷，其项目经验充足，有能力应付各种合作环境；市场竞争力强，并有能力制造出更好的产品。(4)T(威胁)1)相同性质的培训机构纷纷涌现；各级政府部门开始筹建自己的培训机构；有些类似的培训机构开始扩大自己的市场，自身的顾客群呈现出一种缩小的趋势；行业内培训课程的内容雷同或相似性严重。2)产品单一无特色，缺乏创新，服务的质量和内容有待提高；自满感较强，员工竞争意识不强；管理机制不健全，部分员工由于福利较差，其忠诚度和工作热情不高；激励机制和奖励制度不完善，员工积极性没有充分调动起来

27、。3.4企业内部环境分析上述两项主要是针对该培训机构的外部环境。4.SWOT战略选择SWOT分析法有两个基本的组成部分，分别是优势与劣势分析（SW）和机会与威胁分析（OT），它们就彷佛是企业的两个报警器，时刻提醒着企业注意其面临的机遇和挑战。只要企业真正进行优势与劣势分析和机会与威胁分析，就能看清企业的真正处境和今后的发展潜力，防患于未然。(1)优势与劣势分析当几个企业处于同一市场，并且它们都有能力向同一顾客群提供相同或相近的产品和服务时，如果其中的一个企业具有更高的赢得率或赢得能力，我们就可以认为这个企业比另外一个或几个企业更具有市场竞争优势。3.4企业内部环境分析也可以这样认为，竞争优势即

28、指一个企业在市场竞争中超越其竞争对手的能力，正是这种能力使得实现企业的主要目标赢利成为可能。(2)机会与威胁分析机会与威胁的分析主要是对企业的外部环境进行分析，包括两种方法。1)对环境分析又称PEST分析，主要分析以下内容。政治、法律。如垄断法律、环境保护法、税法、对外贸易法、劳动法、政府稳定法。2)结构化的环境分析方法，又称五力分析，即迈克尔波特的五种力量分析。3.4企业内部环境分析产业新进入的威胁。进入本地有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？3.5企业文化3.5.1企业文化概述为什么要进行企业文化建设与管理？为什么要进行企业文化建

29、设与管理？问题的提出：中国企业成长和发展的十个为什么？问题的提出：中国企业成长和发展的十个为什么？1）为什么中国许多）为什么中国许多“明星明星”企业很快成为企业很快成为“流星流星”企业。企业。2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心理

30、契约的天然缺陷）。什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）。5）为什么企业分权分利就分心。为什么企业分权分利就分心。中国企业成长和发展的十个为什么中国企业成长和发展的十个为什么（续）（续）6 6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。7 7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。（企业家的文化角色是什么？）。8 8）为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的）为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。文化对

31、企业的影响最大，所造成的障碍也最大。9 9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。业如何进行文化继承与创新。1010）为什么优秀公司重视企业文化。）为什么优秀公司重视企业文化。一年企业靠运气；十年企业靠经营；百年企业靠文化。三流企业卖体力；二流企业卖技术；一流企业卖文化。企业文化是企业管理的高级阶段企业文化是企业管理的高级阶段国力的较量在于企业企业的较量在于企业家企业家的较量在于经营管理的智慧经营管理的智慧就是企业文化的全部内容！指企业全体员工，经过长期实践所形成并普遍遵守的价值标准，基本信念及行为规范。企业文化

32、就如同家庭，不同企业有不同风格，不同家庭有不同气氛。文化就是制度与行为的积淀 企业文化的概念企业文化的概念企业文化的意义企业文化的意义吸引人才积攒人气凝聚人心我是谁？我为谁？我做谁？企业文化要弄清：企业文化要弄清：外压内需企业文化企业文化企业为什么要导入企业文化企业为什么要导入企业文化？3.5企业文化哈佛商学院佩恩教授这样说：“过去，看一个公司的业绩仅仅看账面，而现在，更多的要看公司的文化及其产生的凝聚力，这是公司能否持久发展的关键。”松下幸之助也曾称：“我只要走进一家公司7s，就能感受到这家公司这个月的业绩如何。”这位日本经营之神用来测量一个公司成就的工具，既不是财务报表上的数字，也非挂在墙

33、上的曲线图，而是他在瞬间捕捉到的一种气氛、一种感受、一种感染人心的力量，它就是公司的精神文化。TCL集团总裁李东生有这样一句话：“哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。”的确，TCL跻身于中国最大的十家电子企业行列，创造了一个民族企业高速成长的神话，这跟它的企业文化是一脉相承的。3.5企业文化TCL倡导的企业经营目标是“创中国品牌，建一流企业”；企业宗旨是“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”；企业精神是“敬业、团队、创新”。这些都和谐有机地构成了一个相互支撑的企业文化体系，成为了整个企业员工共有的观念、行为、价值取向，指导所有员工的工作方向，从而保证

34、企业的良好运作。从这里我们可以充分感到：企业文化于企业有很大作用。1.企业文化的概念3.5企业文化企业文化又称公司文化，是企业全体员工在长期的生产经营管理实践中所形成的，并为企业全体员工所认同的，以共同价值观念为核心的思维方式和行为方式的总和。企业文化属于上层建筑的范畴，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式。企业文化通过观念的形式来调整企业员工的行为，使企业员工能够以更有效的方式进行协调，以实现企业的目标。但对企业文化，仁者见仁、智者见智，不同的人从不同的角度有不同的阐述。2.企业文化的内涵(1)企业文化是形成企业效能的共同认知系统企业文化使每个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能

35、符合企业的内在规范要求，怎样做可能违背企业的宗旨和目标。3.5企业文化(2)企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。(3)企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统按照美国著名社会学家埃德加H沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。(4)企业文化是企业成员间达成的团队心理契约企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的权力、责任、利益关系；另一种是心理契约。3.企业文化的特征3.5企业文化企业文化属于文化的范畴，因此它具有一般文化共有的特征，如社会性、集合性、一致性等。同时，企业文化作为现代企业管理的一种手

36、段，又具有自己独有的特征。概括起来，企业文化主要具有以下几个特征。(1)独特性企业文化具有鲜明的独特性，有自己独特的内涵，在本企业发挥独特的作用，其他企业无法模仿。(2)长期性企业文化的长期性有两个方面的含义：一是指企业文化的形成过程具有长期性，每一种优秀的企业文化都不可能在短期内形成，而是要经过漫长的培育期，要经过长期的积淀；二是指企业文化形成以后具有长期的影响性，企业文化一旦形成，其影响是深远的，它将在以后的很长时间里潜移默化地作用于企业。3.5企业文化(3)稳定性企业文化形成以后就相对稳定下来，以一种惯性作用于企业，推动企业的发展。(4)可塑性企业文化并非是完全自发产生的，而是可以被塑造

37、的。(5)系统性企业文化是由互相联系、互相作用的不同内容、不同层次组成的有机整体，自成一个完整的系统。3.5.2企业文化的结构、内容与功能1.企业文化的结构与作用机制3.5企业文化企业文化结构就是各个组成部分的搭配和排列。研究企业文化的结构就是把企业文化作为一种独特的文化，找出各个组成部分的关系及相互影响。揭示企业文化的结构有助于我们认识企业文化作为一个有机整体和各个部分之间的关系，以便于对各个具体内容的研究，如图3-1所示。理念层理念层理念层理念层 行为层行为层行为层行为层 制度层制度层制度层制度层物质层物质层物质层物质层活动、活动、流程流程象象制度、制度、规范、规范、物、物、征征使命使命远

38、景远景价价观观值值仪式、仪式、日常日常行为行为目标目标文化内核文化内核制度化制度化动态化动态化形象化形象化事、事、雄、雄、英英故故布置布置环境环境企业文化结构洋葱模型3.5企业文化(1)物质层它是凝聚着本企业精神文化的生产经营过程和产品总和，还包括实体性的文化设施，如带有本企业文化色彩的生产环境、生产经营技巧、图书馆、俱乐部等。(2)制度层制度层是用来规范职工行为准则的、具有本企业文化特色的各种规章制度的总和，包括厂规、厂纪、厂服、厂徽，以及生产经营过程中的交往方式、行为准则等。(3)精神层精神层是本企业职工共同的意识活动，包括：生产经营哲学、以人为本的价值观念、美学意识、管理思维方式等。3.

39、5企业文化物质层、制度层、精神层由外到内的颁布就形成了企业文化的结构，这种结构不是静止的，它们之间存在着相互的联系和作用，共同构成一个完整的体系。其中企业的精神层是最根本的，它决定着企业文化的其他两个方面，有什么样的精神层就有什么样的制度层和物质层；同时，制度层和物质层也反映着精神层。如美国的埃克森公司的价值观是：高度尊重个人的创造性，绝对相信个人的责任感，但同时默认在作出一项重要决定前要达到一致。这就决定在制度层和物质层方面表现为随便的衣着和沟通方式、没有等级标志、相互之间激烈竞争等等。3.5企业文化而另一家总部设在欧洲的麦迪公司，它的价值观是尊重资历、学识和经验，注重通过服务时间的长短、整

40、体工作情况和个人的教育背景来评价职工，因此在制度层和物质层就表现为一切都是规范化的、正式的，如大楼中各办公室都有正式标志、大厅中的静默气氛、人们在大厅中见面时周全的礼节、专门的经理人员餐厅、文件中使用正式的学术语言以及注意计划、程序和正式的会议文件等。埃克森公司和麦迪公司精神层的不同使它们的制度层和物质层表现为完全不同的内容。Share value（共同价值观）（共同价值观）Staff（员工）（员工）System（制度）（制度）Skill（技能）（技能）Style（制度）（制度）Strategy（战略）（战略）Structure(结构）结构）企业文化结构麦肯锡7S模型企业文化结构笛尔的企业文化

41、五要素 企业文化具备五个要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化网络、礼节和仪式。这五个要素共同作用于企业文化形成和发展的过程中礼节仪式礼节仪式:日常生活中的惯例和常规，向员工表明期望的行为模式企业环境企业环境：对企业文化形成和发展具有关键影响的因素企业文化企业文化构成构成五要素五要素英雄人物英雄人物：把企业价值观人格化且本身为员工们提供了具体楷模；文化网络文化网络：组织内主要非正式的联系手段,也是企业价值观的运载工具。价值观价值观：组织的基本思想和信念，他们本身就形成了企业文化的核心可观察的文化可观察的文化基本假定基本假定价值观价值观企业文化结构沙因的基本假设模型企业文化的具体表现 企业文化表

42、现在四个层面：精神层、制度层、行为层、物质层。精神层是最核心的部分，由企业核心力量决定产品产品环境环境社会产品和生产经营产品人们工作的物质环境员工员工表现表现员工对企业文化的认同度在工作中对文化的遵循文化文化保障保障企业制度约束体现的价值行为判断标准核心核心价值观价值观 文化核心价值观是由企业核心力量决定的；私营或民营企业是由老板决定的成长阶段成长阶段 壮年期壮年期 老化阶段老化阶段高高低低 孕育期孕育期 婴儿期婴儿期学步期学步期青春期青春期盛年期盛年期稳定期稳定期贵族期贵族期官僚化早期官僚化早期官僚期官僚期死亡期死亡期 P P：重目标重目标A A：重规则重规则E E：重创新重创新I I：重整

43、合重整合P PA AE EI I企业文化成长曲线企业文化发展周期 企业文化为企业经营与管理服务，其所倡导的具体内容随企业经营阶段不同而改变，通常企业文化会在四种导向中循环前进支持导向支持导向（协同亲和）（协同亲和）创新导向创新导向（求变超越）（求变超越）规则导向规则导向（规范纪律）（规范纪律）目标导向目标导向（方向目的（方向目的）第一时期企业以开拓市场为目的，特点为谋求经营成果和效率，总会作出某种不规范的行为。第一阶段的企业文化就明显表现出目标导向。第四时期企业以提升核心技术含量，更大市场为目的。企业强调要突破旧观念、旧模式、旧技术。此时的企业文化明显表征是以创新超越为导向。第三时期企业以寻求

44、更好的美誉度，树立品牌形象为目的，强调合作意识与服务观念，此时文化明显表征为协同支持的导向。第二时期企业以稳定市场规范管理为目的，最突出的表现是员工做事遵循规范，但又为规范所束缚。此时的企业文化明显表现出规则导向。3.5企业文化2.企业文化的内容企业文化的内容分为显性内容与隐性内容。3.5企业文化(1)企业文化的显性内容显性内容就是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的、人通过直观的视听器官能感受到的符合企业文化实质的内容。企业标志是指以标志性的外化形态来表示本企业的企业文化特色，并且和其他企业明显地区别开来的内容，包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标、企业的标志性建筑等。在许多先进的

45、企业中，都有一整套的企业标志，这些企业标志的形成是为明显而形象地概括企业文化的独特色彩，使人们能很快地找出本企业和其他企业的区别。企业标志已成为企业文化最表层但又不可缺少的重要组成部分。(2)企业文化的隐性内容企业文化的隐性内容是企业文化的根本，是企业文化最重要的部分。3.5企业文化企业文化的隐性内容包括企业哲学、价值观念、道德规范、企业精神几个方面，同时还包括企业的美学意识、企业心理和企业的管理思维方式等内容。这些内容都是在企业长期的生产经营活动中形成的，存在于人们的观念中，并通过一定的方式表现出来。这些内容的整合性使它直接影响企业的生产经营管理活动，给企业带来高效率和高效益，使企业充满生机

46、和活力。1)企业哲学。2)价值观。3)企业道德。4)企业精神。3.企业文化的功能3.5企业文化企业文化之所以在现代企业管理中占据着重要地位，成为企业管理的核心内容，主要是因为其具有强大的功能。具体说来，企业文化的功能，主要表现在以下八个方面。(1)导向功能企业文化的导向功能，是指企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合企业所确定的目标。(2)凝聚功能企业文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该企业员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。(3)激励功能企业文化的激励功能，是指企业文化具有使企业成员从内心产

47、生一种高昂情绪和锐意进取精神的效应。3.5企业文化(4)约束功能企业文化的约束功能，是指企业文化对每个企业成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。(5)协调功能在企业内部各种错综复杂的关系中，企业文化发挥着一种十分重要的协调功能，调节着企业群体中每个成员之间的关系，使得企业群体成员在企业活动中具有共同的价值取向、思维方式和行为模式，存在着共同的思想、共同的理念和共同的语言，从而克服矛盾，减少摩擦，沟通思想，互通信息，减少内耗，迅速地提高企业的生产经营效益。(6)塑造功能企业文化的塑造功能表现在两个方面，一是通过厂容、厂貌、产品品牌、包装等外在表现向社会塑造企业良好的形象；二是通过规章制度、

48、价值观念等文化形式改变员工、塑造员工，发挥员工在企业生产管理中的重要作用。3.5企业文化(7)辐射功能企业文化作为一个系统，不但在企业内部活动，还要和外部打交道，并受到外部环境的影响，这里，企业文化就通过各种渠道对社会产生辐射。(8)稳定功能优秀的企业文化能够为企业的长期稳定发展起保障作用。3.5.3企业文化的组成要素企业文化是一个全方位、多角度、内容丰富又相对独立的文化体系，它由一系列要素构成。一般认为，企业文化由企业环境、价值观念、领袖人物、文化礼仪和文化网络等基本要素组成。1.企业环境3.5企业文化企业环境包括企业所处的外部大环境和企业内部的工作小环境。外部大环境主要指企业所属行业、性质

49、、经营方向、竞争对手、政府影响等因素。内部小环境主要指企业的工作环境，如办公楼、厂房、俱乐部、图书馆以及生活设施等。企业环境更多的是指后者，因为前者不易改变。企业文化建设主要是能动地改善内部小环境，通过优美的企业环境、良好的工作条件激发员工热爱企业、积极工作的自觉性；展示企业形象与经营实力，拓展经营业务，扩大企业的社会影响。如著名的世界三大软件公司之一的美国CA公司，不计经济效益，花费上千万美元在寸土寸金的公司总部大楼里建了个漂亮的托儿中心，使员工感到倍受关心，从而增进了员工对公司的感情，激发了员工的工作积极性。2.价值观念3.5企业文化价值观念是企业文化的核心，是企业员工对生活、工作和社会实

50、践的一种评价标准。统一的价值观念为企业生存和发展提供了基石方向和行动指南，是企业进行生产、经营、管理等一切活动的总原则，企业员工只有具有统一的价值观念，在价值取向上保持一致，企业才能在激烈的市场竞争中获得优势地位。3.领袖人物3.5企业文化领袖人物是企业价值观念的具体化，是企业员工效仿的样板人物。领袖化人物还是企业价值观念的极力推广者和传播者，是推广企业文化的领头人。领袖人物由于其特殊的地位，为企业员工树立了榜样，在企业文化培育中起着重要作用。如位居世界500强前列的美国通用电气公司前总裁杰克韦尔奇在其长达20年的总裁生涯中，树立起了无可匹敌的领导地位，在员工中具有独特的领袖魅力，在企业文化建