第九章领导概论bfhc.pptx

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1、第第9章章 领导概论领导概论第一节 领导的内涵一、领导与管理一、领导与管理1、领导、领导领导人员与领导工作，领导是一种职能领导人员与领导工作，领导是一种职能活动。活动。领导是个体对他人施加影响，带领和指领导是个体对他人施加影响，带领和指导他人活动以实现群体或组织目标的过导他人活动以实现群体或组织目标的过程。程。领导：领导者在组织内影响组织成员共领导：领导者在组织内影响组织成员共同实现组织目标的过程。同实现组织目标的过程。一、领导与管理一、领导与管理领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。实现目标而努力的过程。领导（领导（Leadership）的

2、本质是被领导者的）的本质是被领导者的追随与服从。存在于群体活动之中，拥追随与服从。存在于群体活动之中，拥有个人影响力，通过群体努力实现目标有个人影响力，通过群体努力实现目标是领导职能的特征。是领导职能的特征。一、领导与管理一、领导与管理要素：要素：领导是一个过程。领导是一个过程。这一活动过程的成效取决这一活动过程的成效取决于领导者、被领导者和环境三种因素。于领导者、被领导者和环境三种因素。领导是一种影响。能够施加影响，并改变他领导是一种影响。能够施加影响，并改变他人或组织，进而达成领导的目的。人或组织，进而达成领导的目的。领导存在于群体或组织的环境中。领导存在于群体或组织的环境中。领导是目标导

3、向的。领导是目标导向的。一、领导与管理一、领导与管理2、领导和管理、领导和管理管理与领导是人们通常容易混淆的概念。管理与领导是人们通常容易混淆的概念。事实上，领导职能与管理职能、领导者事实上，领导职能与管理职能、领导者与管理者既相互联系，又相互区别的：与管理者既相互联系，又相互区别的：(1)领导职能是管理职能的一部分，可以领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。说管理职能的范围要大于领导职能。一、领导与管理一、领导与管理u（2）领导和管理活动的特点和着眼点有领导和管理活动的特点和着眼点有所不同。领导活动侧重于对人的指挥和激所不同。领导活动侧重于对人的指挥和激励，更强调领

4、导者的影响力、艺术性和非励，更强调领导者的影响力、艺术性和非程序化管理；而管理活动更强调管理者的程序化管理；而管理活动更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和规范性。职责以及管理工作的科学性和规范性。一、领导与管理一、领导与管理（3）从本质上，管理是建立在合法的职）从本质上，管理是建立在合法的职务权力基础上对下属的行为进行指挥的务权力基础上对下属的行为进行指挥的过程；领导更多的是通过其个人的魅力过程；领导更多的是通过其个人的魅力与专长来影响追随者的行为。与专长来影响追随者的行为。领导是一种影响力或者说是对下属施加领导是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程，可以使下属自觉的实现组影响的过程，可

5、以使下属自觉的实现组织目标而努力。织目标而努力。一、领导与管理一、领导与管理3、领导者和管理者、领导者和管理者（1）管理者的职权是通过组织的正式任）管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上合法的、有报酬的和强制性权力基础上领导者既可是任命的，也可能是在非正领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认式组织中产生或由非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响可能建立在合的，其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建

6、立在个人影响权和专长权以也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。及模范作用的基础之上。一、领导与管理一、领导与管理u如如果果把把组组织织中中的的工工作作人人员员划划分分为为管管理理人人员员和和作作业业人人员员，则则从从理理论论上上分分析析，管管理理者者应应当当是是一一名名领领导导者者，不不管管他他们们处处在在什什么么层层次次，都都或或多多或或少少地地肩肩负负着着指指挥挥他他人人完成组织活动的任务。完成组织活动的任务。一、领导与管理一、领导与管理一个人可能是领导者，却并非是管理者。一个人可能是领导者，却并非是管理者。这是因为除正式组织外，社会上还存在这是因为除正式组织外，社会上还

7、存在着形形色色的非正式组织，作为非正式着形形色色的非正式组织，作为非正式组织的领袖，并没有得到上级赋予的职组织的领袖，并没有得到上级赋予的职位和职权，也没有义务确立完善的计划、位和职权，也没有义务确立完善的计划、组织和控制职能，但是他们却能对其成组织和控制职能，但是他们却能对其成员施加影响，起到激励和引导的作用，员施加影响，起到激励和引导的作用，因此他们可以被称为领导者。因此他们可以被称为领导者。一、领导与管理一、领导与管理（2）并不是所有的领导者都是管理者。）并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不处于管理岗位上；一种原因是其可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个人能够影响别另

8、一种原因可能是，一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、组人并不表明他也同样能够做好计划、组织和控制等管理工作。织和控制等管理工作。（3 3）实践证明，一个好的管理者不一定）实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；一个好的领导者也不是个好的领导者；一个好的领导者也不是个好的管理者。是个好的管理者。二、领导的作用领导工作包含与人的因素相关的活动，领导工作包含与人的因素相关的活动，领导过程的艺术性在于将组织成员个人领导过程的艺术性在于将组织成员个人愿望和需要的满足与组织目标的实现结愿望和需要的满足与组织目标的实现结合起来。合起来。1、指挥作用、指挥作用“干部，干部，先走一步。干部，干

9、部，先走一步。”领导者以自己领导者以自己的远见卓识和身体力行做出表率才真正能起的远见卓识和身体力行做出表率才真正能起到指挥作用。只是在群体的后面推动、督促，到指挥作用。只是在群体的后面推动、督促，或者强制群众接受自己的意见和安排往往适或者强制群众接受自己的意见和安排往往适得其反。得其反。二、领导的作用2、协调作用、协调作用由于组织成员个人知识、能力、信念的差异由于组织成员个人知识、能力、信念的差异使其对组织目标的理解不同，因而在思想上使其对组织目标的理解不同，因而在思想上发生分歧，在行动上偏离目标的现象难以避发生分歧，在行动上偏离目标的现象难以避免，需要领导者处理冲突、协调组织内外、免，需要领

10、导者处理冲突、协调组织内外、部门之间、不同成员间的各种关系和活动，部门之间、不同成员间的各种关系和活动，以保持步调一致和共同目标的实现。以保持步调一致和共同目标的实现。二、领导的作用3、激励作用、激励作用每个人都有各自的需要与人生追求，组织成每个人都有各自的需要与人生追求，组织成员的个人目标与组织目标不可能完全一致。员的个人目标与组织目标不可能完全一致。激励作用就在于将个人目标与组织目标结合，激励作用就在于将个人目标与组织目标结合，调动每个人的积极性，满腔热情、自觉主动调动每个人的积极性，满腔热情、自觉主动地为组织作贡献。善于发现员工的聪明才智、地为组织作贡献。善于发现员工的聪明才智、激发其潜

11、能用于工作任务的完成是领导工作激发其潜能用于工作任务的完成是领导工作有效性的标志。有效性的标志。二、领导的作用 4、沟通作用沟通作用领导者是组织的各级首脑和联络者，在信息领导者是组织的各级首脑和联络者，在信息传递方面发挥着重要作用，是信息的传播者、传递方面发挥着重要作用，是信息的传播者、监听者、发言人和谈判者，在管理的各层次监听者、发言人和谈判者，在管理的各层次中起到上情下达、下情上达的作用，以保证中起到上情下达、下情上达的作用，以保证管理决策和管理活动顺利地进行。管理决策和管理活动顺利地进行。领导者是组织的核心人物。领导者是组织的核心人物。三、领导权力的来源1、法定性权力、法定性权力由组织制

12、度所规定的正式职位权力，被组织、由组织制度所规定的正式职位权力，被组织、法律、传统习惯乃至常识所认可与接受。如法律、传统习惯乃至常识所认可与接受。如质检员、交通警等工作。质检员、交通警等工作。2、奖赏性权力、奖赏性权力指对于工作安排、工资奖金、职务升迁、表指对于工作安排、工资奖金、职务升迁、表扬等令人愉悦事物的的决定权或给予利益的扬等令人愉悦事物的的决定权或给予利益的权力。权力。三、领导权力的来源3、惩罚性权力惩罚性权力指施加各种惩罚性措施以及通过精神、感情、指施加各种惩罚性措施以及通过精神、感情、物质上的威胁强制他人服从的权力。物质上的威胁强制他人服从的权力。4、感召性权力、感召性权力来源于

13、由其思想、个性、品德、成就、来源于由其思想、个性、品德、成就、行为特征形成的个人魅力。追随者的认行为特征形成的个人魅力。追随者的认同、敬仰、仿效是其发挥影响力的空间。同、敬仰、仿效是其发挥影响力的空间。如：名人广告如：名人广告三、领导权力的来源5、专家权力、专家权力指由个人的特殊技能、经验、专业特长而产指由个人的特殊技能、经验、专业特长而产生的影响力。如医生、律师、工程师、客户生的影响力。如医生、律师、工程师、客户经理等对需要相关信息的人拥有专长权。经理等对需要相关信息的人拥有专长权。职位权力与职位相连，组织成员往往迫职位权力与职位相连，组织成员往往迫于压力不得不服从这种权力。于压力不得不服从

14、这种权力。个人权力不受职位影响，来源于自身素个人权力不受职位影响，来源于自身素质与能力的个人影响力更易被组织成员质与能力的个人影响力更易被组织成员自愿接受和服从。自愿接受和服从。四、领导者的素质1、心理素质心理素质领导者的心理素质，主要的是指领导者领导者的心理素质，主要的是指领导者应该具有的个性品质类型。应该具有的个性品质类型。所谓个性心理品质就是领导者个人心理所谓个性心理品质就是领导者个人心理面貌的稳定性倾向的总和，主要包括性面貌的稳定性倾向的总和，主要包括性格、情绪、意志、兴趣、气质等。格、情绪、意志、兴趣、气质等。四、领导者的素质2、品德素质品德素质美美国国提提出出了了合合作作精精神神、

15、决决策策才才能能、组组织织能能力力、精精于于授授权权、善善于于应应变变、勇勇于于负负责责、敢敢于于求求新新、敢担风险、尊重他人、品德超人十个条件；敢担风险、尊重他人、品德超人十个条件；日日本本提提出出了了使使命命感感、信信赖赖感感、诚诚实实、忍忍耐耐、热热情情、责责任任感感、积积极极性性、进进取取心心、公公平平和和勇勇气十项品德。气十项品德。根根据据我我国国的的实实际际情情况况，领领导导者者品品德德素素质质必必须须包包括括坚坚强强的的政政治治素素质质、优优良良的的作作风风素素质质和和高高尚的品行素质。尚的品行素质。四、领导者的素质3、专业素质专业素质专专业业知知识识包包括括：本本专专业业有有关

16、关的的自自然然科科学学、技技术术科科学学的的基基本本知知识识；本本专专业业的的科科研研和和技技术术发发展展方方向向；有有关关领领导导科科学学、心心理理学学、社社会会学学方方面面的的知知识识；有有关关管管理理的的基基本本原原理理方方法法以以及及发发展方向等知识。展方向等知识。专专业业技技能能包包括括：较较强强的的分分析析、判判断断和和概概括括能能力力。领领导导者者必必须须具具备备透透过过现现象象看看清清本本质质，抓抓住住主主要要矛矛盾盾，运运用用逻逻辑辑思思维维，超超前前地地把把握握事态发展趋势的能力。事态发展趋势的能力。四、领导者的素质4、身体素质身体素质领领导导者者负负责责指指挥挥、协协调调

17、组组织织活活动动的的进进行行，不不仅仅需需要要专专门门的的知知识识和和技技能能，耗耗费费心心智智，而而且且也也要要消消耗耗大大量量的的体体力力。因因此此，领领导导者必须有强健的身体和充沛的精力。者必须有强健的身体和充沛的精力。第二节 领导风格类型领导风格指领导者所选择影响他人的具领导风格指领导者所选择影响他人的具体方式。体方式。一、按权力运用方式划分一、按权力运用方式划分1 1、集权式领导者、集权式领导者独断专行，所有决策由领导者者自己做出；独断专行，所有决策由领导者者自己做出；通过行政命纪律约束、训斥和惩罚来管理，通过行政命纪律约束、训斥和惩罚来管理，只有偶尔的奖励；只有偶尔的奖励；很少参与

18、群体活动，与下属保持距离很少参与群体活动，与下属保持距离一、按权力运用方式划分一、按权力运用方式划分2、民主式领导者、民主式领导者鼓励参与决策鼓励参与决策分配工作考虑下属的能力、兴趣，下属有较分配工作考虑下属的能力、兴趣，下属有较大工作自由选择性和灵活性；大工作自由选择性和灵活性；个人权力和威信，使人服从；个人权力和威信，使人服从；积极参与团体活动。积极参与团体活动。二、魅力型领导者魅力型领导者“魅力魅力”(Charisma)是一种领导者个人是一种领导者个人具备的带有鼓励性的人际吸引力，包括具备的带有鼓励性的人际吸引力，包括个性、能力、经验和坎坷经历中形成的个性、能力、经验和坎坷经历中形成的综

19、合素质。综合素质。魅力式领导者首先需要运用其号召力形魅力式领导者首先需要运用其号召力形式组织未来发展的愿景，设置高水平的式组织未来发展的愿景，设置高水平的工作期望，并且塑造积极工作的行为；工作期望，并且塑造积极工作的行为；其次，通过个人的热情、信心和成功，其次，通过个人的热情、信心和成功，鼓励奋发向上的精神；第三，不断支持、鼓励奋发向上的精神；第三，不断支持、鼓励、信任下属实现组织目标。鼓励、信任下属实现组织目标。三、事务型领导与变革型领导1、事务型领导、事务型领导当下属完成目标时会得到领导者的奖励，当下属完成目标时会得到领导者的奖励，领导者也会帮助下属完成目标。大多数领导者也会帮助下属完成目

20、标。大多数领导理论都讲的是事务型领导，如俄亥领导理论都讲的是事务型领导，如俄亥俄州立大学的研究、菲德勒模型、路径俄州立大学的研究、菲德勒模型、路径目标理论。目标理论。这些领导者通过明确角色和任务要求而这些领导者通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标活动。指导或激励下属向着既定的目标活动。三、事务型领导与变革型领导2、变革型领导、变革型领导他们关怀每一个下属的日常生活和发展他们关怀每一个下属的日常生活和发展需要；他们帮助下属以新观念看待老问需要；他们帮助下属以新观念看待老问题从题从/而改变了下属对问题的看法；并能而改变了下属对问题的看法；并能够激励、唤醒和鼓励下属为达到群体目够激励

21、、唤醒和鼓励下属为达到群体目标而付出更大的努力。标而付出更大的努力。变革型领导试图逐步培养下属的能力，变革型领导试图逐步培养下属的能力，使他们不但能解决那些观念而产生问题，使他们不但能解决那些观念而产生问题，而且完全能解决那些由领导者提出的问而且完全能解决那些由领导者提出的问题。题。第三节 领导理论一、领导特性论（特质理论）一、领导特性论（特质理论）把领导者从非领导者中区分出来的个性把领导者从非领导者中区分出来的个性特点，旨在分离出一种或几种领导者具特点，旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。备而非领导者不具备的特质。1、传统特质论、传统特质论传统领导特质理论认为，领导者的品质

22、传统领导特质理论认为，领导者的品质基本上是天生的，与后天的培养、训练基本上是天生的，与后天的培养、训练和实践无关。和实践无关。一、领导特性论（特质理论）一、领导特性论（特质理论）为发现那些生来具有领导者特质的人，为发现那些生来具有领导者特质的人，许多心理学家对社会上特别成功的领导许多心理学家对社会上特别成功的领导者进行深入的案例分析和档案资料分析，者进行深入的案例分析和档案资料分析，试图找出天才的领导者的个体特征。试图找出天才的领导者的个体特征。爱德文爱德文吉赛利通过对美国境内吉赛利通过对美国境内 90 家不同家不同企业的企业的 300 多名经理人调查研究，认为多名经理人调查研究，认为有效领导

23、的有效领导的 6 种特质（依次排序）有：种特质（依次排序）有：监督能力、对职业成就的需要、智慧、监督能力、对职业成就的需要、智慧、果断力、自信与主动性等。果断力、自信与主动性等。一、领导特性论（特质理论）一、领导特性论（特质理论）诺尔弗诺尔弗斯多基尔则认为领导者应为：具斯多基尔则认为领导者应为：具有良知；诚实可靠；勤奋勇敢；有责任有良知；诚实可靠；勤奋勇敢；有责任心；富有理想；人际关系；风度优雅；心；富有理想；人际关系；风度优雅；干练胜任；体格健壮；高度智力；有组干练胜任；体格健壮；高度智力；有组织力；有判断力等。织力；有判断力等。通过多年的研究和实践，许多人对传统通过多年的研究和实践，许多人

24、对传统特质研究提出异议，领导特质的研究完特质研究提出异议，领导特质的研究完全忽视情境因素，难以对有效领导者作全忽视情境因素，难以对有效领导者作出合理解释的。出合理解释的。一、领导特性论（特质理论）一、领导特性论（特质理论）2、现代特质论、现代特质论现代领导特质理论认为，成功领导者的许多现代领导特质理论认为，成功领导者的许多品质和特征是后天的领导实践中逐步培养、品质和特征是后天的领导实践中逐步培养、锻炼出来的。锻炼出来的。有关领导者及其下属关系的研究表明，领有关领导者及其下属关系的研究表明，领 导者在岗位上所花的时间与精力，在很大程导者在岗位上所花的时间与精力，在很大程度上决定了下属对其领导效能

25、的评价。度上决定了下属对其领导效能的评价。根据现代领导特质理论，为了获得有效的领根据现代领导特质理论，为了获得有效的领导者，需要建立明确的选拔标准，制定具体导者，需要建立明确的选拔标准，制定具体的培训方案，采取严格的考核指标。的培训方案，采取严格的考核指标。二、领导行为论领导行为理论领导行为理论(Behavioral theory of leadership)着重于研究和分析领导者在工着重于研究和分析领导者在工作过程中的行为表现及其对下属行为和作过程中的行为表现及其对下属行为和绩效的影响，以确定最佳的领导行为。绩效的影响，以确定最佳的领导行为。1、密执安大学的研究、密执安大学的研究领导行为划分

26、为二维度，称为员工导向领导行为划分为二维度，称为员工导向(Employee-centered)和工作导向和工作导向(Job-centered)。1、密执安大学的研究、密执安大学的研究员工导向的领导者员工导向的领导者(Employee-centered leader)重视人际关系，关心下属的个人重视人际关系，关心下属的个人成长、发展和成就等需求，并承认人与成长、发展和成就等需求，并承认人与人之间的不同。人之间的不同。工作导向的领导者工作导向的领导者(Job-centered leader)主要关注于群体任务的完成情况，对员主要关注于群体任务的完成情况，对员工采用严格的监督，强调工作技术或任工采用

27、严格的监督，强调工作技术或任务事项，将下属视为达到目标的工具。务事项，将下属视为达到目标的工具。1、密执安大学的研究、密执安大学的研究结论对员工导向的领导者十分有利。他结论对员工导向的领导者十分有利。他 们与高群体生产率和高工作满意度成正们与高群体生产率和高工作满意度成正相关。而生产导向的领导者则与低群体相关。而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。生产率和低工作满意度联系在一起。2、俄亥俄州立大学的研究通过开发的领导者行为描述问卷通过开发的领导者行为描述问卷(Leader Behavior Description Questionnaire，简，简称称 LBDQ)，以领导

28、行为为独立维度，收，以领导行为为独立维度，收集了大量下属对领导行为的描述，并归集了大量下属对领导行为的描述，并归纳为结构维度纳为结构维度(Initiating structure)和关怀和关怀维度维度(Consideration)。2、俄亥俄州立大学的研究（1）结构维度）结构维度即指为达到组织目标，领导者界定和建即指为达到组织目标，领导者界定和建构自己与下属的角色的倾向程度。它包构自己与下属的角色的倾向程度。它包括组织、工作关系和工作目标等行为。括组织、工作关系和工作目标等行为。高结构度的领导者向小组成员分派具体高结构度的领导者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，工作，要求员工

29、保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。并强调工作的最后期限。2、俄亥俄州立大学的研究（2）关怀维度）关怀维度即指一个人具有信任和尊重下属的看法即指一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种关系的程度。与情感的这种关系的程度。高关怀度的领导表现出对下属的生活、高关怀度的领导表现出对下属的生活、健康、地位和满意度十分关心，并愿意健康、地位和满意度十分关心，并愿意帮助下属解决个人问题、友善并平易近帮助下属解决个人问题、友善并平易近人、公平对待每一个下属。人、公平对待每一个下属。2、俄亥俄州立大学的研究领导证分为四种基本类型：高关怀领导证分为四种基本类型：高关怀高高定规，高关怀定规，高关怀低定规，

30、低关怀低定规，低关怀高定高定规，低关怀规，低关怀低定规。低定规。研究发现，结构维度和关怀维度都高的研究发现，结构维度和关怀维度都高的领导者（高领导者（高-高领导者，高领导者，High-high leader）往往比其他三种类型的领导者，）往往比其他三种类型的领导者，更能使下属取得高工作绩效和高满意度。更能使下属取得高工作绩效和高满意度。3、管理方格论美国德克萨斯州立大学教授罗伯特美国德克萨斯州立大学教授罗伯特布莱布莱克和珍妮克和珍妮穆顿发展了领导风格穆顿发展了领导风格“二维观二维观”，在在“关心人关心人”和和“关心生产关心生产”的的 基础上，于基础上，于 1964 年提出了管理方格论年提出了管

31、理方格论(Managerial grid)。概概 括了俄亥俄州立大学关怀和结构的二括了俄亥俄州立大学关怀和结构的二维度以及密歇根大学的员工导向和生产维度以及密歇根大学的员工导向和生产导向的二维度。导向的二维度。3、管理方格论布莱克和莫顿在布莱克和莫顿在 81 个方格中，主要阐述个方格中，主要阐述了最具有代表性的类型：了最具有代表性的类型：贫乏型（贫乏型（1.1 式）领导。付出最小的努力式）领导。付出最小的努力来完成工作。来完成工作。乡村俱乐部型（乡村俱乐部型（1.9 式）领导。只注重支式）领导。只注重支持和关怀下属的发展和下属的士气。持和关怀下属的发展和下属的士气。任务型（任务型（9.1 式）

32、领导。只注重任务效果式）领导。只注重任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。而不重视下属的发展和下属的士气。3、管理方格论团队型（团队型（9.9 式）领导。通过协调和综合式）领导。通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士工作相关活动而提高任务效率与工作士气。气。中庸之道型（中庸之道型（5.5 式）领导。维持足够的式）领导。维持足够的任务效率和令人满意的士气。任务效率和令人满意的士气。3、管理方格论大多数研究者认为大多数研究者认为 9.9 风格的管理者工作风格的管理者工作最佳；其次是最佳；其次是 9.1 式，再次是式，再次是 5.5 式、式、1.9 式，式，l.1 式最差。式最差。每位领

33、导者追求的目标都是走向每位领导者追求的目标都是走向 9.9 方格方格管理方格论并未对如何培养管理者提供管理方格论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导风格的概念化提供了答案，只是为领导风格的概念化提供了框架，并且，也没有实质性地证据支持框架，并且，也没有实质性地证据支持在所有情境下，在所有情境下，9.9 风格都是最有效的风格都是最有效的。二、领导行为论在在 关于确定领导行为类型有成功绩效之关于确定领导行为类型有成功绩效之间的一致性关系上，从行为角度对领导间的一致性关系上，从行为角度对领导进行研究均很不成功。进行研究均很不成功。因为它们忽视被领导者的特性和环境等因为它们忽视被领导者的特性和环境

34、等情境因素，孤立地研究领导者个人的作情境因素，孤立地研究领导者个人的作风行为，把领导过程看作是领导者个人风行为，把领导过程看作是领导者个人的活动，因此，我们在运用时，必须注的活动，因此，我们在运用时，必须注意这一点。意这一点。三、领导情景论情景论认为，并不存在具有普遍适用的情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导能根领导特性和领导行为，有效的领导能根据自己所处的情景的不同而变化的自己据自己所处的情景的不同而变化的自己的领导行为和领导方式。的领导行为和领导方式。1、菲德勒权变理论、菲德勒权变理论S=f（L，F,，E）领导方式是领导者特征、追随者特征和领导方式是领导者特征、

35、追随者特征和环境的函数。环境的函数。1、菲德勒权变理论、菲德勒权变理论有效的群体绩效取决于两个方面的恰当有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：匹配：与下属发生相互作用的领导者风格；与下属发生相互作用的领导者风格；领导者能够控制和影响情境的程度。领导者能够控制和影响情境的程度。有效的领导取决于三种关键因素：领导有效的领导取决于三种关键因素：领导者风格、领导者的情境控制、领导者风者风格、领导者的情境控制、领导者风格与情境控制的交互作用。格与情境控制的交互作用。1、菲德勒权变理论、菲德勒权变理论假设：假设：不同情形下，总有一种领导模式是最有效的不同情形下，总有一种领导模式是最有效的领导者不会真正改

36、变领导风格领导者不会真正改变领导风格选择领导者以适应情境选择领导者以适应情境改变情境以适应领导者改变情境以适应领导者1、菲德勒权变理论、菲德勒权变理论（1）个体的基本领导风格）个体的基本领导风格“最难共事者量表最难共事者量表”（the Least Preferred Coworker，简称，简称 LPC），测），测量领导者的需求偏爱度，或发现这种基量领导者的需求偏爱度，或发现这种基本风格：个体是任务导向型还是关系导本风格：个体是任务导向型还是关系导向型。向型。LPC 量表要求领导者设想一个最难共事量表要求领导者设想一个最难共事的人（现在或过去的同事），请他运用的人（现在或过去的同事），请他运用

37、 LPC 量表描述对这个人的印象。量表描述对这个人的印象。1、菲德勒权变理论、菲德勒权变理论如果以相对积极的词汇描述最难共事者如果以相对积极的词汇描述最难共事者（LPC 得分高），则说明他很乐于与同得分高），则说明他很乐于与同事形成友好的人际关系，菲德勒称他为事形成友好的人际关系，菲德勒称他为关系导向型。关系导向型。反之，如果他对最难共事的同事描述得反之，如果他对最难共事的同事描述得比较消极（比较消极（LPC 得分低），则被称为任得分低），则被称为任务导向型。务导向型。菲德勒认为领导风格是与生俱来的，个菲德勒认为领导风格是与生俱来的，个人不可能改变自己的风格去适应变化的人不可能改变自己的风格去

38、适应变化的情境。情境。1、菲德勒权变理论、菲德勒权变理论（2）领导者的情境控制）领导者的情境控制一是领导者一是领导者成员关系，即领导者对下属信任、成员关系，即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。信赖和尊重的程度。二是任务结构，即分配给下属工作的明确程度二是任务结构，即分配给下属工作的明确程度或规范化程度。或规范化程度。三是职位权力，即领导者所处职位具有的权力三是职位权力，即领导者所处职位具有的权力大小。大小。良好的关系、明确结构和强权力结构基础，形良好的关系、明确结构和强权力结构基础，形成了最有利的高情境控制条件；不良关系、模成了最有利的高情境控制条件；不良关系、模糊结构和低权力基础，造成了最

39、不利的低情境糊结构和低权力基础，造成了最不利的低情境控制条件。控制条件。1、菲德勒权变理论、菲德勒权变理论（3）菲德勒权变模型）菲德勒权变模型这个模型以这个模型以“领导者领导者成员关系成员关系”、“任务结构任务结构”、“职位权力职位权力”等三种基本等三种基本情境因素上的强弱程度，组合为情境因素上的强弱程度，组合为 8 种类种类型情境条件。型情境条件。1、菲德勒权变理论、菲德勒权变理论菲德勒研究了菲德勒研究了 1200 个工作群体，对个工作群体，对 8 种种情境类型中每一种，对比了关系导向型情境类型中每一种，对比了关系导向型和任务导向型两种领导风格，得出结论：和任务导向型两种领导风格，得出结论：

40、任务导向型的领导在非常有利的情境和任务导向型的领导在非常有利的情境和非常不利的情境下工作很好。也就是说，非常不利的情境下工作很好。也就是说，面对面对、类型的情境时，类型的情境时，任务导向型的领导者干得更好；任务导向型的领导者干得更好；而关系导向型领导者则在中等有利情境而关系导向型领导者则在中等有利情境中，即中，即、型的情境中干得更好型的情境中干得更好1、菲德勒权变理论、菲德勒权变理论存在不足：理论对领导情境的界定过于存在不足：理论对领导情境的界定过于简单化，没简单化，没 有解释出现上述权变关系的有解释出现上述权变关系的原因。原因。而且而且 LPC 量表对领导风格的测验还存在量表对领导风格的测验

41、还存在一些问题，如一些问题，如 LPC 量表回答者的分数并量表回答者的分数并不稳定。不稳定。此外，权变变量对于实践者而言也过于此外，权变变量对于实践者而言也过于复杂和困难。复杂和困难。2、路径目标理论该理论认为，领该理论认为，领 导者的工作是帮助下属导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保个体目标与群体或组织的总支持以确保个体目标与群体或组织的总体目标一致。体目标一致。路径路径目标理论在动机的期望理论的基目标理论在动机的期望理论的基础上，提出了领导者需要通过影响员工础上，提出了领导者需要通过影响员工的工作期望而激励员工思路。的工作期望而

42、激励员工思路。领导者需要在不同管理情境下采取相应领导者需要在不同管理情境下采取相应的领导风格，促使员工明确认识导致高的领导风格，促使员工明确认识导致高绩效并获取奖励（目标）的关键行为绩效并获取奖励（目标）的关键行为（路径）。（路径）。2、路径目标理论（1）领导行为）领导行为指导型领导指导型领导(Directive leader)让下属知道让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指间安排，并对如何完成任务给予具体指导；导；支持型领导支持型领导(Supportive leader)十分友善，十分友善，并表现出对下属需求的关怀；并

43、表现出对下属需求的关怀；2、路径目标理论参与型领导参与型领导(Participative leader)则与下则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；们的建议；成就导向型领导成就导向型领导(Achievement-oriented leader)设定富有挑战性的目标，并期望设定富有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。下属实现自己的最佳水平。2、路径目标理论（2）情境因素）情境因素下属特征下属特征中最重要的是控制点（中最重要的是控制点（Locus of control）、经验和知觉能力，即下属对）、经验和知觉能力，即下属对于自身行为结果的原因的

44、解释（内因或于自身行为结果的原因的解释（内因或者外因）以及员工对于自身完成任务努者外因）以及员工对于自身完成任务努力的评价；力的评价；环境因素环境因素中更关键的是任务结构，正式中更关键的是任务结构，正式管理体制和工作群体。管理体制和工作群体。这些环境形成领导者所面临的不确定性，这些环境形成领导者所面临的不确定性，从而影响了员工的工作动机。从而影响了员工的工作动机。2、路径目标理论路径路径目标理论认为，领导者的行为能否成为目标理论认为，领导者的行为能否成为激励因素，在很大程度上取决于它对下属及其激励因素，在很大程度上取决于它对下属及其应付环境不确定性的帮助应付环境不确定性的帮助当领导者弥补员工或

45、工作环境方面的不足，就当领导者弥补员工或工作环境方面的不足，就 会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。因会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。因为他增加了下属认为他们的努力可导致理想奖为他增加了下属认为他们的努力可导致理想奖励的期望。励的期望。但是，当任务十分明确或员工能力和经验处理但是，当任务十分明确或员工能力和经验处理它们而无需干预时，如果领导还花费时间解释它们而无需干预时，如果领导还花费时间解释这些任务则下属会把这种指导型行为视为多余这些任务则下属会把这种指导型行为视为多余甚至无用。甚至无用。3、领导生命周期理论赫塞和布兰查德认为，适当的领导风格或行为赫塞和布兰查德认为，适当的领导风格或

46、行为依据领导的下属的依据领导的下属的“成熟度成熟度”（Maturity）。）。即个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。即个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。工作成熟度工作成熟度包括一个人的知识和技能。工作成包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。成他们的工作任务而不需要他人的指导。心理成熟度心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机。指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内在的动机激励。他们靠内在的动机激励。3

47、、领导生命周期理论（1）领导风格）领导风格情境领导模型使用的两个领导维度与菲情境领导模型使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：任务行为和关系行为德勒的划分相同：任务行为和关系行为赫塞和布兰查德还将两个维度进行高和赫塞和布兰查德还将两个维度进行高和低划分，从而组合成四种具体的领导风低划分，从而组合成四种具体的领导风格。格。3、领导生命周期理论指示（高任务指示（高任务低关系）：领导者定义低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干；及何时何地去干；推销（高任务推销（高任务高关系）：领导者同时高关系）：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为

48、。提供指导性的行为与支持性的行为。参与（低任务参与（低任务高关系）：领导者与下高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。便利条件与沟通。授权（低任务授权（低任务低关系）：领导者提供低关系）：领导者提供极少的指导或支持。极少的指导或支持。（2）下属成熟度）下属成熟度M1 阶段：下属对执行某任务既无能力也阶段：下属对执行某任务既无能力也不情愿。既不胜任工作又不能被信任。不情愿。既不胜任工作又不能被信任。M2 阶段：下属缺乏能力，但愿意从事必阶段：下属缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前要的工作任务。他们有积极性，但目

49、前尚缺乏足够的能力。尚缺乏足够的能力。M3 阶段：下属有能力却不愿意干领导希阶段：下属有能力却不愿意干领导希望他们做的工作。望他们做的工作。M4 阶段：下属既有能力又愿意干他们做阶段：下属既有能力又愿意干他们做的工作。的工作。3、领导生命周期理论（3）情境领导模型）情境领导模型当下属的成熟度从低到高发展，领导者当下属的成熟度从低到高发展，领导者需要从高任务导向的行为逐步向很少任需要从高任务导向的行为逐步向很少任务导向行为；同务导向行为；同 时，关系导向行为从很时，关系导向行为从很低的起点上升到中部，然后下降，表明低的起点上升到中部，然后下降，表明了领导风格随下属成熟度的变化动态过了领导风格随下属成熟度的变化动态过程。程。在在 M1 阶段，下属需要得到明确而具体阶段，下属需要得到明确而具体的指导；的指导；在在 M2 阶段，领导者需要采取高任务阶段，领导者需要采取高任务高关系行为，高任务行为能弥补下属能高关系行为，高任务行为能弥补下属能力的欠缺；力的欠缺；在在 M3 阶段，领导者运用支持性、非指阶段，领导者运用支持性、非指导性的参与风格能获得最佳解决；导性的参与风格能获得最佳解决；在在M4 阶段，领导者不需要做太多的事，阶段，领导者不需要做太多的事，因为下属既愿意又有能力担负责任。因为下属既愿意又有能力担负责任。演讲完毕，谢谢观看！