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1、企业战略管理企业战略管理马海燕中国地质大学经济与管理学院Welcome to Corporate Strategic management第第4 4章章 资源、能力与竞争优势资源、能力与竞争优势n内容要点内容要点1.了解内部环境的重要性了解内部环境的重要性2.理解内部环境分析的逻辑理解内部环境分析的逻辑3.识别核心竞争力的方法识别核心竞争力的方法4.4.企业内部环境分析的其他方法企业内部环境分析的其他方法n企业若想具有生命力，必须重新定位、重企业若想具有生命力，必须重新定位、重新开始，不断地获取新的创意，更新自己。新开始，不断地获取新的创意，更新自己。韦尔奇韦尔奇n没有任何竞争优势和成功会持续

2、永远。赢没有任何竞争优势和成功会持续永远。赢家是哪些保持运动的人，在商界中唯一不家是哪些保持运动的人，在商界中唯一不变的是变化，我们必须走在游戏的前面。变的是变化，我们必须走在游戏的前面。迈克尔迈克尔戴尔戴尔通过研究外部环境，企业通过研究外部环境，企业确定：确定：它们可能会选择做什么它们可能会选择做什么通过研究内部环境，企业通过研究内部环境，企业确定：确定：它们可能做什么它们可能做什么4.1 4.1 内部分析的重要性内部分析的重要性n在在2121世纪的竞争格局中，传统的条件和因素如劳动力成世纪的竞争格局中，传统的条件和因素如劳动力成本、对财务资源和原材料的获取以及对市场的调节和控本、对财务资源

3、和原材料的获取以及对市场的调节和控制，仍然是竞争优势的来源，但相对于过去来说，他们制，仍然是竞争优势的来源，但相对于过去来说，他们成为竞争优势的程度在减少。成为竞争优势的程度在减少。n思路中很重要的一环是要有一种意识，即企业是多种资思路中很重要的一环是要有一种意识，即企业是多种资源、能力以及竞争力的混合物，这些资源、能力及竞争源、能力以及竞争力的混合物，这些资源、能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场定位。所以，力能为企业创造一种独特的市场定位。所以，企业至少企业至少要有一些企业所没有的资源和能力，至少资源和能力的要有一些企业所没有的资源和能力，至少资源和能力的组合方式要有所不同。组合方式要有

4、所不同。4.1 4.1 内部环境分析的重要性内部环境分析的重要性n战略家面对企业内部分析的关键问题：战略家面对企业内部分析的关键问题：如何整合资源、能力和核心能力为顾客创造如何整合资源、能力和核心能力为顾客创造价值；价值；环境变化，原有核心能力是否已失效；环境变化，原有核心能力是否已失效；是否存在替代的核心能力；是否存在替代的核心能力；企业的核心竞争力是否易于被模仿。企业的核心竞争力是否易于被模仿。4.2 4.2 内部环境分析的逻辑内部环境分析的逻辑n基于资源的观点基于资源的观点(RBV)(RBV)+有形资产有形资产无形资产无形资产组织能力组织能力 核心能力核心能力(核心竞争力）核心竞争力）竞

5、争优势竞争优势+Tangible AssetsIntangible AssetsCapabilitiesCompetenciesCompetitive Advantages4.2 4.2 内部环境分析的逻辑内部环境分析的逻辑n4.2.1 4.2.1 资源资源指企业投资用于企业投资用于向顾客提供有价值的商品与向顾客提供有价值的商品与向顾客提供有价值的商品与向顾客提供有价值的商品与服务的生产要素服务的生产要素服务的生产要素服务的生产要素，包括有价值的有形资产有形资产、有价值的无形资产无形资产.有价值的有形资产有价值的有形资产：相对比较容易确认的资相对比较容易确认的资产被称作有形资产，包括企业用来为

6、客户创产被称作有形资产，包括企业用来为客户创造价值的实物资产、金融资产和组织资产造价值的实物资产、金融资产和组织资产有价值的有形资产有价值的有形资产实实 物物 资资 产产有工艺价值的厂房与设有工艺价值的厂房与设备备在黄金地段的房地产在黄金地段的房地产世界范围的分销设施世界范围的分销设施自然资源矿床自然资源矿床现金现金组组 织织 资资 产产有保证的质量控制系统有保证的质量控制系统有专利保障的工艺技术有专利保障的工艺技术关键产品专利关键产品专利有一群忠诚的顾客有一群忠诚的顾客优良的资产负债表和审计优良的资产负债表和审计 能力能力内部信息总网络，与供应内部信息总网络，与供应商，关键客户的内联网商，关

7、键客户的内联网CADCAD与生产系统与生产系统通过互联网的业务信息系通过互联网的业务信息系统统casen n宛西制药公司宛西制药公司n n所在地西峡地处八百里伏牛山南麓，有所在地西峡地处八百里伏牛山南麓，有“天然药库天然药库”之美誉。之美誉。“药材好，药才药材好，药才好好”。n n张仲景品牌张仲景品牌4.2 4.2 内部环境分析的逻辑内部环境分析的逻辑n4.2.1 4.2.1 资源资源有价值的无形资产有价值的无形资产：很难被竞争对手解释很难被竞争对手解释（正是这个原因，也很难被公司自己的经理（正是这个原因，也很难被公司自己的经理人解释清楚）并模仿的是无形资源，通常无人解释清楚）并模仿的是无形资

8、源，通常无形资源深深地埋在形资源深深地埋在随时间演变累积形成随时间演变累积形成随时间演变累积形成随时间演变累积形成的独的独特的惯例和实践中，并与之融为一体。特的惯例和实践中，并与之融为一体。无形资源包括人力资源；创新资源；声誉资无形资源包括人力资源；创新资源；声誉资源。企业文化也可以成为竞争优势的来源。源。企业文化也可以成为竞争优势的来源。有价值的无形资产有价值的无形资产v人力资源人力资源v创新能力创新能力v声誉声誉 著名的品牌著名的品牌 良好的声誉良好的声誉 员工的知识及创造能力员工的知识及创造能力 员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化 跨国经营公司对各国政府

9、的了解跨国经营公司对各国政府的了解 各管理部门管理人员间的良好工作关系各管理部门管理人员间的良好工作关系 领导者沟通与鼓舞的技巧领导者沟通与鼓舞的技巧例：例：4.2 4.2 内部环境分析的逻辑内部环境分析的逻辑n4.2.2 4.2.2 能力能力组织能力：组织能力：企业为实现期望目标，有效企业为实现期望目标，有效集集集集合合合合个别资源的个别资源的知识与技能知识与技能知识与技能知识与技能。简而言之，组织。简而言之，组织能力指组织随着时间的流逝能力指组织随着时间的流逝配置有形和无形配置有形和无形配置有形和无形配置有形和无形资源的能力，通常指组合资源资源的能力，通常指组合资源资源的能力，通常指组合资

10、源资源的能力，通常指组合资源，以利用这种，以利用这种能力实现期望的目标。能力实现期望的目标。能力开发能力开发通过有形资源和无形资源复杂的相互作用，不断融合而形成新的能力。能力组合能力组合以独特的能力组合来建立具有战略价值并导致竞争优势的核心能力核心能力（核心竞争力）组合马化腾谈做互联网产品：核心能力要做到极致 例：例：马化腾马化腾 将核心能力做到极致将核心能力做到极致n “我们不能做人家有我也有的东西，否则总是排在第我们不能做人家有我也有的东西，否则总是排在第二第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来时的惊喜，会二第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来时的惊喜，会失去用户的认同感。这时候，你第一要关

11、注的就是你的产失去用户的认同感。这时候，你第一要关注的就是你的产品的硬指标。品的硬指标。”n 据马化腾透露，腾讯在做据马化腾透露，腾讯在做网络播放器网络播放器网络播放器网络播放器QQQQQQQQ影音影音影音影音的时候，的时候，在产品指标上曾经也有很多选择，如网络播放、交流、分在产品指标上曾经也有很多选择，如网络播放、交流、分享功能等，但是最后都砍掉了。然而在最基本的硬指标上，享功能等，但是最后都砍掉了。然而在最基本的硬指标上，如如播放能力、占用内存等播放能力、占用内存等播放能力、占用内存等播放能力、占用内存等，QQQQ影音的核心性能和速度都远影音的核心性能和速度都远远超越了竞争对手，所以推出之

12、后发展的势头很好。远超越了竞争对手，所以推出之后发展的势头很好。n 这种极致的感觉也体现在这种极致的感觉也体现在QQQQQQQQ传文件传文件传文件传文件快的优势被腾讯复快的优势被腾讯复制到了离线传和邮件传的方式当中，制到了离线传和邮件传的方式当中，“用户说，我要传大用户说，我要传大文件，找了半天找不到可以传的地方，万般无奈之下用了文件，找了半天找不到可以传的地方，万般无奈之下用了QQmailQQmail，居然行了，于是我们的口碑就来了。，居然行了，于是我们的口碑就来了。”n马化腾表示，任何产品的核心功能，其马化腾表示，任何产品的核心功能，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一宗旨就是能帮助到用户

13、，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。而产品经理就是提升效率等。而产品经理就是要将这种要将这种核心能力做到极致，核心能力做到极致，通过技术实现差异通过技术实现差异化化 4.2 4.2 内部环境分析的逻辑内部环境分析的逻辑n4.2.3 4.2.3 核心能力核心能力企业要想拥有竞争优势，一般需要拥有多少企业要想拥有竞争优势，一般需要拥有多少核心竞争力？核心竞争力？一次战略行动，需要一次战略行动，需要3434个个核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力组合组合（MckinstyMckinsty）资产资产店内运作店内运作市场销售市场销售全球连锁全

14、球连锁麦当劳的竞麦当劳的竞麦当劳的竞麦当劳的竞争优势争优势争优势争优势4.2 4.2 内部环境分析的逻辑内部环境分析的逻辑n4.2.4 4.2.4 竞争优势竞争优势核心竞争力核心竞争力：能为企业带来相对与竞争对能为企业带来相对与竞争对手的竞争优势的资源和能力。在企业积累和手的竞争优势的资源和能力。在企业积累和学习如何分配资源和能力的组织过程中，核学习如何分配资源和能力的组织过程中，核心竞争力会不断涌现出来。心竞争力会不断涌现出来。竞争优势竞争优势：企业在吸引顾客、抵御各个竞争：企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对于竞争对手拥有优势，该企业就力量上相对于竞争对手拥有优势，该企业就具有竞争优势。

15、具有竞争优势。当公司的表现超出该行业的平均盈利水平时，当公司的表现超出该行业的平均盈利水平时，说明它获得了竞争优势（戴维说明它获得了竞争优势（戴维贝赞可）。贝赞可）。识辨核心竞争力识辨核心竞争力RBVRBV的中心问题是的中心问题是“企业做什么企业做什么”是企业成功的基础。是企业成功的基础。于是，用于是，用RBVRBV评估企业资源与竞争能力，一个重要的内容就是评估企业资源与竞争能力，一个重要的内容就是发现核心竞争力发现核心竞争力发现核心竞争力发现核心竞争力。持续竞争优势持续竞争优势平均回报率以上竞争优势竞争优势通过核心竞争力实现识辨核心竞争力识辨核心竞争力 持续竞争优势的判据稀有的有价值的难以被

16、模仿不可替代价值链分析核心能力核心能力建立竞争优势所需的整体执行能力组织能力组织能力知识与技能资源资源 有形 无形外包4.3 4.3 识别核心竞争力识别核心竞争力n4.3.1 VRIO框架（VRIO framework）模型目的用4个问题提问来判断企业针对某一特定机会，是否真正具有特定的资源（和能力）优势或劣势价值价值价值价值(Value)(Value)(Value)(Value)问题问题问题问题企业的资源和能力是否能对环企业的资源和能力是否能对环境中出现的机会境中出现的机会/威胁作出响应？威胁作出响应？稀缺性稀缺性稀缺性稀缺性(Rarity)(Rarity)(Rarity)(Rarity)问

17、题问题问题问题企业所拥有的资源和能力是企业所拥有的资源和能力是否仅为少数企业所掌握？否仅为少数企业所掌握？不可模仿性不可模仿性不可模仿性不可模仿性(Imitability(Imitability(Imitability(Imitability)不具备这些资源和能不具备这些资源和能力的企业，在试图获取这些资源和能力时，是否面临力的企业，在试图获取这些资源和能力时，是否面临成本劣势？成本劣势？组织问题组织问题组织问题组织问题(Organization(Organization(Organization(Organization)（不可替代的能力）竞争者的战略和行动也是在支持一种获取有价值的，竞争者

18、的战略和行动也是在支持一种获取有价值的，稀有的，难以模仿的资源而进行组织活动吗？稀有的，难以模仿的资源而进行组织活动吗？4.3 4.3 识别核心竞争力识别核心竞争力n4.3.1 VRIO框架（VRIO framework）核心竞争力必须是：核心竞争力必须是：有价值的能力有价值的能力有价值的能力有价值的能力：能为企业在外部环境中利用机会，降低威胁而创造价值的能力 稀有的能力稀有的能力稀有的能力稀有的能力：极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力 难以模仿的能力难以模仿的能力难以模仿的能力难以模仿的能力：其它企业不能轻易建立起来的能力 不可代替的能力不可代替的能力不可代替的能力不可代替的能力：不具有战

19、略对等资源的能力能力组合对竞争优势的影响能力组合对竞争优势的影响资资 源源 和和 能能 力力有价值有价值稀有的稀有的难以模仿难以模仿不可替不可替代代否否否否是否否是/否是是否是/否是是是是竞争结果竞争结果经营绩效经营绩效竞争劣势竞争劣势竞争均势竞争均势暂时的竞争暂时的竞争 优势优势持续的竞争持续的竞争 优势优势低于平均低于平均 回报率回报率平均回报率平均回报率 平均平均/高于高于平均回报率平均回报率 高于高于平均回报率平均回报率THANK YOUSUCCESS2023/4/923可编辑4.3 4.3 识别核心竞争力识别核心竞争力n4.3.1 VRIO框架（VRIO framework）三种情况

20、难以模仿三种情况难以模仿：历史的历史的：独特的历史条件长期形成的核心竞争力，：独特的历史条件长期形成的核心竞争力，如百年药店，可口可乐；如百年药店，可口可乐；因果关系模糊因果关系模糊：难以看出核心能力如何形成竞争：难以看出核心能力如何形成竞争优势优势社会复杂性社会复杂性：如人际关系，管理者间的彼此信任、：如人际关系，管理者间的彼此信任、友好、协调默契。友好、协调默契。“日本的奇迹日本的奇迹”4.3 4.3 识别核心竞争力识别核心竞争力n4.3.2 价值链价值链（Value Chain）将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产

21、、营销、竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。分离的活动。价值链将企业活动分为价值链将企业活动分为9 9类，分别是类，分别是：5 5种基本活动种基本活动 4 4种辅助活动种辅助活动辅助活动辅助活动基本活动基本活动价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析内部后勤内部后勤InboundInboundInboundInbound LogisticsLogisticsLogisticsLogistics识别可以增值的资源和能力识别可以增值的资源和能力与接收、存储和分配相关联的各种活动，如与接收、存储和分配相关联的各

22、种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。向供应商退货。辅助活动辅助活动基本活动基本活动价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析内部后勤内部后勤InboundInboundInboundInbound LogisticsLogisticsLogisticsLogistics生产作业生产作业OperationsOperationsOperationsOperations识别可以增值的资源和能力识别可以增值的资源和能力与将投入转化为最终产品形式相关与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，例如机械加工、包装、的各种活动，例如机械加工、包装、

23、组装、设备维护、检测、印刷和各组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理。种设施管理。辅助活动辅助活动基本活动基本活动价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析内部后勤内部后勤InboundInboundInboundInbound LogisticsLogisticsLogisticsLogistics生产作业生产作业OperationsOperationsOperationsOperations外部后勤外部后勤OutboundOutboundOutboundOutboundLogisticsLogisticsLogisticsLogistics识别可以增值的资源和能力识别可以增值的资源和能力与

24、集中、存储和将产品发送给买方有与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，例如产成品库存管理、关的各种活动，例如产成品库存管理、送货车辆调度、定单处理和生产进度送货车辆调度、定单处理和生产进度安排。安排。辅助活动辅助活动基本活动基本活动价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析内部后勤内部后勤InboundInboundInboundInbound LogisticsLogisticsLogisticsLogistics生产作业生产作业OperationsOperationsOperationsOperations外部后勤外部后勤OutboundOutboundOutboundOutbound

25、LogisticsLogisticsLogisticsLogistics识别可以增值的资源和能力识别可以增值的资源和能力与提供一种买方购买产品的方式和引导与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的各种活动，例如广它们进行购买有关的各种活动，例如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价。渠道关系和定价。市场与销售市场与销售Marketing Marketing Marketing Marketing&Sales&Sales&Sales&Sales辅助活动辅助活动基本活动基本活动价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析内部后勤内部后勤Inb

26、oundInboundInboundInbound LogisticsLogisticsLogisticsLogistics生产作业生产作业OperationsOperationsOperationsOperations外部后勤外部后勤OutboundOutboundOutboundOutboundLogisticsLogisticsLogisticsLogistics识别可以增值的资源和能力识别可以增值的资源和能力与提供服务以增加或保持产品价值有关与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，例如安装、维修、培训、的各种活动，例如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整。零部件供应和产品调整。

27、市场与销售市场与销售Marketing Marketing Marketing Marketing&Sales&Sales&Sales&Sales服务服务ServiceServiceServiceService例：制衣企业的基本活动辅助活动辅助活动基本活动基本活动价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析内部后勤内部后勤InboundInboundInboundInbound LogisticsLogisticsLogisticsLogistics生产作业生产作业OperationsOperationsOperationsOperations外部后勤外部后勤OutboundOutboundOut

28、boundOutboundLogisticsLogisticsLogisticsLogistics识别可以增值的资源和能力识别可以增值的资源和能力市场与销售市场与销售Marketing Marketing Marketing Marketing&Sales&Sales&Sales&Sales服务服务ServiceServiceServiceService采购采购采购采购 Administrative ProcurementAdministrative ProcurementAdministrative ProcurementAdministrative Procurement技术开发技术开发技

29、术开发技术开发 Technological DevelopmentTechnological DevelopmentTechnological DevelopmentTechnological Development人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理 Human Resource ManagementHuman Resource ManagementHuman Resource ManagementHuman Resource Management企业基础设施企业基础设施企业基础设施企业基础设施 Firm InfrastructureFirm InfrastructureFirm

30、 InfrastructureFirm Infrastructure深刻理解：辅助功能辅助活动辅助活动基本活动基本活动价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析内部后勤内部后勤InboundInboundInboundInbound LogisticsLogisticsLogisticsLogistics生产作业生产作业OperationsOperationsOperationsOperations外部后勤外部后勤OutboundOutboundOutboundOutboundLogisticsLogisticsLogisticsLogistics识别可以增值的资源和能力识别可以增值的资源和能力

31、市场与销售市场与销售Marketing Marketing Marketing Marketing&Sales&Sales&Sales&Sales服务服务ServiceServiceServiceService采购采购采购采购 Administrative ProcurementAdministrative ProcurementAdministrative ProcurementAdministrative Procurement技术开发技术开发技术开发技术开发 Technological DevelopmentTechnological DevelopmentTechnological D

32、evelopmentTechnological Development人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理 Human Resource ManagementHuman Resource ManagementHuman Resource ManagementHuman Resource Management利润利润利润利润 企业创造的价值是根据客户购买产品或劳务企业创造的价值是根据客户购买产品或劳务时，愿意付出的价格总值。企业创造的价值超过时，愿意付出的价格总值。企业创造的价值超过“价值活动价值活动”的成本时，企业就能获利。的成本时，企业就能获利。企业基础设施企业基础设施企业基础设

33、施企业基础设施 Firm InfrastructureFirm InfrastructureFirm InfrastructureFirm Infrastructure利润利润利润利润4.3 4.3 识别核心竞争力识别核心竞争力n波特应用小结：产业吸引力l竞争对手的直接竞争l进入威胁l替代品的竞争l供应商的议价能力l买方的议价能力机会和威胁竞争优势/劣势企业的价值链活动l成本优势l差异化优势企业战略战略集团特征企业在战略群中的位置企业的获利能力经济学企业政策/战略管理竞争战略（1980）竞争优势（1985）公司的优势和劣势波特战略思想研究：P814.3 4.3 识别核心竞争力识别核心竞争力n4

34、.3.2 价值链价值链（Value Chain）价值链的应用非常广泛，衍生到管理会计、价值链的应用非常广泛，衍生到管理会计、物流和供应链管理等新兴领域，同其他管理物流和供应链管理等新兴领域，同其他管理知识相结合也增强了价值链分析的可操作性知识相结合也增强了价值链分析的可操作性和定量化管理和定量化管理1 1、体检、体检:思维模式的转变思维模式的转变2 2、外包与价值链体系管理、外包与价值链体系管理:拓展领域拓展领域3 3、作业成本会计与平衡积分卡、作业成本会计与平衡积分卡:实施、评价实施、评价1、体检体检某公司信贷营业部某公司信贷营业部的案例的案例 原来营业部分五个专业组原来营业部分五个专业组:

35、客户组客户组信信用评审组用评审组信贷利率组信贷利率组合同组合同组财务组财务组 效果是效果是:客户从申请到取得贷款通常需客户从申请到取得贷款通常需要一个星期要一个星期 改革后建立了四个综合性小组改革后建立了四个综合性小组,每个小组每个小组都全面负责从接受客户申请到支付贷款和收回都全面负责从接受客户申请到支付贷款和收回贷款的全过程贷款的全过程.效果是效果是:客户从申请到取得贷款只要一客户从申请到取得贷款只要一天天开学手续的办理开学手续的办理毕业手续的办理毕业手续的办理 价值链是展开流程设计的价值链是展开流程设计的重要工具之一重要工具之一 企业竞争优势自于差异化的流程设企业竞争优势自于差异化的流程设

36、计计 给顾客创造价值的是一体化的流程；给顾客创造价值的是一体化的流程；企业的使命是为顾客创造价值；企业的使命是为顾客创造价值；价值链分析的内在逻辑（流程思维模式）2 2、外包与在价值链体系中的定位、外包与在价值链体系中的定位n外包，又称为资源外包（外包，又称为资源外包（outsourcingoutsourcing，是，是“out source usingout source using”的简称），是通过一个的简称），是通过一个长期合约，将过去属于内部控制的经营活动转长期合约，将过去属于内部控制的经营活动转移给外部供应商，并伴随着相关雇员的削减或移给外部供应商，并伴随着相关雇员的削减或转移给相关

37、供应商（转移给相关供应商（BartheBarthe lemy,2001lemy,2001），），如物流外包，如物流外包，ITIT外包等。外包等。n外包的优势在于企业将有限的资源和精力集中外包的优势在于企业将有限的资源和精力集中在最具有竞争优势的核心资源上面，从而达到在最具有竞争优势的核心资源上面，从而达到降低成本、提高效率、提升企业核心竞争力、降低成本、提高效率、提升企业核心竞争力、增强企业对环境应变能力的目的。增强企业对环境应变能力的目的。外包的战略理性外包的战略理性n提高商业聚焦提高商业聚焦n获得世界级别效能获得世界级别效能n更广泛和快速地接受创新更广泛和快速地接受创新n分散风险分散风险n

38、增加资源流动性增加资源流动性价值链系统价值链系统销售活动销售活动,成本以及成本以及销售过程销售过程同盟者和同盟者和战略伙伴战略伙伴的的边际利润边际利润企业内部企业内部执行的执行的活动活动,成本成本和边际和边际利润利润供应商供应商 的活动、的活动、成本和成本和 边际边际利润利润用户用户价值链价值链上游价值链上游价值链企业价值链企业价值链下游价值链下游价值链为补充企业的活动，为补充企业的活动，企业执行有价值的活动企业执行有价值的活动企业要想办法成为一些购买者价值链企业要想办法成为一些购买者价值链内的一部分。内的一部分。差异化战略的基础就是企业有能力。差异化战略的基础就是企业有能力。在顾客价值链中起到作用，以创造价值。在顾客价值链中起到作用，以创造价值。不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。THANK YOUSUCCESS2023/4/945可编辑