xx战略管理体系42565.pptx

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1、xx战略管理体系战略管理体系文件编号关于关于xx战略管理体系的探讨战略管理体系的探讨xx文化战略管理体系组织体系业务体系产业金融基金持续稳定增长的xx千秋大业1文件编号 战略管理组织体系战略管理组织体系 1.战略管理的组织和人力 2.战略管理的职能 3.战略管理的流程o 战略管理业务体系战略管理业务体系 1.行业研究企业研究信息数据库管理 2.战略规划年度经营计划经营偏差分析 3.并购整合退出 4.核心竞争力管理2文件编号1.战略管理的组织和人力战略管理的组织和人力xx国际执委各专业战略/投资管理部湘火炬非SBU天山股份屯河投资多元化横向发展专业化纵向发展战略投资组合各专业战略/投资管理部总经

2、理人力资源组合总经理型人才专业技术型人才财务会计型人才金融投资型人才信息管理型人才整合管理型人才合金投资重庆实业综合素质的人才3战略管理的参与者战略管理的参与者资料来源：文件编号产业系统外部资源xx执委会 战略管理委员会各专业战略/投资管理部SBU/非SBUSBU/非SBU的战略/投资管理部SBU/非SBU的分子公司SBU/非SBU的分子公司的总经理SBU/非SBU战略/投资管理部的经理SBU/非SBU的董事长/总经理各专业战略/投资管理部总经理xx国际咨询公司会计师、律师事务所投资银行金融系统中企基金信托租赁证券银行42.战略管理的职能战略管理的职能资料来源：文件编号xx战略管理的基本职能战

3、略管理的基本职能行业研究战略规划年度计划核心竞争力偏差分析并购整合竞争对手研究核心竞争力管理预算分解关键因素并购整合经营分析计划调整绩效考核行业研究企业研究信息数据库3年中期规划5年长期规划退出考核责任落实5战略管理的输出能力战略管理的输出能力资料来源：文件编号战略管理中输出战略管理中输出xx文化的能力文化的能力输出战略规划的能力输出激励机制的能力输出国际化的能力输出整合的能力输出精细管理的能力整合计划制订和实施沟通方式引进国际技术和资本产品市场的国际化降低运营成本完善管理制度和流程行业发展和预测竞争对手分析3-5年发展战略关键利益人的激励全员责任制的考核结构分析和调整产品市场的国际化输出核心

4、竞争力管理的能力核心竞争力的培育加强和管理63.战略管理流程和制度战略管理流程和制度资料来源：文件编号xx战略管理的流程和制度战略管理的流程和制度行业研究流程战略规划流程年度计划流程核心竞争力管理流程偏差分析流程并购整合管理流程竞争对手研究流程核心竞争力管理流程预算编制和审批流程年度经营计划流程并购流程整合流程经营偏差分析流程计划调整流程绩效考核流程行业研究流程企业研究流程信息数据库管理流程3年中期规划流程5年长期规划流程退出流程7资料来源：文件编号文件编号 战略管理组织体系战略管理组织体系 1.战略管理的组织和人力 2.战略管理的职能 3.战略管理的流程o 战略管理业务体系战略管理业务体系

5、1.行业研究企业研究信息数据库管理 2.战略规划年度经营计划经营分析 3.并购整合退出 4.核心竞争力管理81.行业研究行业研究/企业研究企业研究/信息数据库管理信息数据库管理行业研究行业研究企业研究企业研究信息数据库信息数据库宏观国内国外同行业市场规模发展趋势微观国内外竞争对手的战略、核心竞争力、财务状况等全面动态更新的行业数据库为战略规划和并购提供决策依据直接为收购决策做准备作为资料库供全体员工了解行业动态、写报告等查阅，避免重复劳动9行业研究体系行业研究体系资料来源：文件编号SBU/非战略管理部中企金融机构中介机构SBU所在行业非SBU行业金融服务客户参与参与组织实施提供信息投资管理部参

6、与参与参与参与实施提供信息组织参与组织参与提供信息参与102.战略规划战略规划/年度经营计划年度经营计划/经营偏差分析经营偏差分析战略规划战略规划年度经营管理计划年度经营管理计划预算预算未来3-5年的发展目标和实施计划当年的经营管理目标和实现战略目标与预算差距的具体经营措施当年现有业务单位实事求是扎扎实实的预算经营偏差分析经营偏差分析战略偏差分析每年一次滚动修订战略规划年度经营管理计划的偏差，每季度汇报分析研讨一次，并修订剩余的年度经营管理计划预算偏差分析每月度汇报分析一次，实行滚动预算11资料来源：文件编号战略管理考核体系战略管理考核体系各专业战略管理部总经理各专业战略管理部员工SBU董事长

7、/总经理SBU副总经理/部门经理SBU子公司董事长/总经理/副总经理考核频率考核依据和形式考核主体考核结果确认兑现季度月度季度月度月度工作计划/书面工作计划/书面年度经营管理计划和责任书/书面工作计划/书面业绩考核合同书/书面执行总裁/人力资源部各部总经理/人力资源部执委会/各战略管理部/人力资源部SBU董事会/总经理/SBU人力资源部SBU子公司董事会/总经理/SBU人力资源部结果由执行总裁与被考核人见面/人力资源部执行结果由部门总经理与被考核人见面/人力资源部执行结果由xx总裁与被考核人见面/人力资源部执行结果由SBU董事长/总经理与被考核人见面/SBU人力资源部执行结果由SBU子公司董事

8、长与被考核人见面/SBU/子公司人力资源部执行123.并购并购/整合整合/退出退出并购并购整合整合退出退出战略并购和财务性并购，保持企业持续稳定的业绩增长并购之后，通过资源整合，业务整合获得协同整合效益对于无法整合出效益和不符合本公司战略的业务要退出并购的主要依据是目标企业的核心竞争力、行业特征、市场规模、可整合性，并购的方式多种多样最主要是沟通计划，并购之前的整合计划要详细，充分认识整合的难度，在发展战略的指引下，实施整合计划有所为有所不为，退出的主要方式是MBO，分拆IPO，出售给其他公司13尽职调查整合计划发展战略财务审计经营审计法律审计沟通计划组织人力整合计划财务整合计划流程整合计划业

9、务整合计划行业竞争战略思路过去和现在一年内三年内了解经营现状，评价资产质量和经营风险，为收购提供依据如果收购，怎么整合，符合上市公司要求，产生整合效益如果收购，如何发展，如何培育核心竞争力，如何提高竞争地位，说服政府和债权人并购过程三步曲并购过程三步曲14SBU并购项目管理并购项目管理SBU战略部法律部审计部财务部行业研究阶段目标公司接触阶段框架和保密协议尽职调查阶段整合计划/战略阶段项目审批阶段收购完成后参与参与参与参与起草协议协调审核协议经营调查总协调核心竞争力调查总报告法律调查财务调查整合计划和发展战略整合计划和发展战略财务/税务整合/制度移植方案制订协助方案制订方案审核签字方案审核签字

10、方案审核签字投资管理战略管理预算和偏差控制执委会决策审核审核审核内控制度建设15并购整合中的输出并购整合中的输出输出发展战略输出激励机制输出国际化输出精细化管理输出资本输出激励考核输出预算管理输出投资管理xx战略部/投资部输出管理文化输出高管人员SBU输出给自己的分子公司16整合的组织实施整合的组织实施资料来源：文件编号整合管理委员会整合管理委员会成员：收购方和被收购方的高级管理人员整合实施项目组整合实施项目组整合项目组长：有经验的、准备派往被收购方做高管人员整合组成员：收购方、被收购方和xx的人员，必要时聘请中介机构财务整合小组收购方和被收购方的财务人员市场营销整合小组收购方和被收购方的市场

11、销售人员供应链整合小组收购方和被收购方的物流采购人员组织人事整合组收购方和被收购方的高管人员整合计划整合计划沟通计划17并购整合退出中的关键因素并购整合退出中的关键因素整合并购1.对行业和目标企业的判断，现实的财务模型2.关键利益人的处理3.用发展战略说服政府和债权人4.灵活多样的收购方案（充分应用金融工具）1.并购之前的沟通和完整的整合计划2.明确公开的流程制度和考核激励3.宽舒和谐的沟通气氛、渠道和信任关系4.派出人员的职责和选拔退出1.退出时的合理收益 2.退出的激励方案184.核心竞争力管理核心竞争力管理竞争对手了解核心竞争力培育核心竞争力保持核心竞争力认证SBU/非SBU战略管理部/投资管理部动态跟踪掌握数据动态跟踪建立动态数据库整理出自己的数据与所有竞争对手的数据进行比较精细化管理，降低成本，品牌形象塑造，引进优秀人才，新产品开发，建立有效的营销网络，利用中介公司咨询每半年组织有关人员进行一次重新评估月度经营分析检查季度经营分析检查战略规划中规划 年度计划中计划信息化管理，财务升级，引进国外技术，市场国际化，采购国际化，管理变革，重组机构，提高组织效率战略联盟并购内外整合战略退出19核心竞争力管理核心竞争力管理20