企业文化,领导艺术与战略规划讲座26755.pptx

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1、企业文化企业文化,领导艺术与战略规划领导艺术与战略规划企业家与高层管理人员应当关注什么企业家与高层管理人员应当关注什么?企业文化领导艺术战略规划 优秀企业的核心动力企业文化企业文化,领导艺术与战略规划领导艺术与战略规划n企业文化 一个企业吸引人的土壤企业文化的概述企业文化的内涵惠普的企业文化企业文化的建立n领导艺术 一个企业杰出的源泉领导艺术的模型战略思维模式沟通与教练能力n战略规划 一个企业长寿的基础战略规划的目的战略规划的流程讲座提纲一个组织做事的原则和方式一个组织做事的原则和方式,它所认同的观念和是非标准它所认同的观念和是非标准,“企业的习俗企业的习俗”,“”,“企业的个性企业的个性”,

2、”,以及组织中人们对成功的定义。以及组织中人们对成功的定义。企业文化的概述企业文化的概述企业文化的定义企业文化的定义企业文化的概述企业文化的概述弹性(离心力)控制力(向心力)成长老化成熟高低集权式控制,分权式管理set the frame,set the people free规章制度与自觉自愿规章制度与自觉自愿企业文化的作用企业文化的作用人数人数核心价值观核心价值观公司公司 A A公司公司 B B信仰程度信仰程度企业文化企业文化 与宗教类似的现象与宗教类似的现象“志同道合志同道合”企业文化的价值企业文化的价值企业文化的内涵企业文化的内涵领导风格领导风格经营目标经营目标价值观念价值观念人与人之

3、间的关系人与人之间的关系决策机制决策机制企业文化的要素企业文化的要素企业文化的要素企业文化的要素价值观念价值观念是非标准是非标准 “好人”与“坏人”的标准是什么？公司重用提拔什么样的人？任劳任怨vs.以结果论英雄成功的定义成功的定义 当官，财富，知识，德才兼备，职业道德规范企业习俗企业习俗 春节vs.圣诞节，东西方差异，最终数字vs.中间过程企业个性企业个性-含蓄vs.炫耀，稳健vs.冒险企业文化的要素企业文化的要素决策机制决策机制决策者决策者-自上而下（老板告诉员工）自下而上（员工告诉老板）一人说了算vs.集体讨论决策的依据决策的依据 老板的感觉和经验，大家的感觉和经验，科学分析的结果与数字

4、决策的方式决策的方式 流程，谁先发表意见，分歧的处理方式，决策的原则与决策的内容企业文化的要素企业文化的要素经营目标经营目标企业的定位企业的定位(Objective and positioning)企业的长远目标企业的长远目标(Vision&Mission)企业存在的价值企业存在的价值（Value proposition)快速成长与稳健经营快速成长与稳健经营（可持续发展）经营战略经营战略-知名度最大化vs.效益最大化，经营风格经营风格-张扬,冲刺vs.含蓄,平和，经营理念经营理念-“功夫”用在什么地方？企业文化的要素企业文化的要素领导风格领导风格领导该做什么领导该做什么 企业文化，经营战略，组

5、织设计与组织智商，“老板”vs.教练领导的价值在哪里领导的价值在哪里 把握行业趋势，指明前进方向，同样的资源，不一样的结果政策政策,规则约束谁规则约束谁-约束员工与约束领导办公风格办公风格 开放式与封闭式，固定式与走动式布置工作的方式布置工作的方式 协商与命令，志愿与被迫企业文化的要素企业文化的要素人与人之间的关系人与人之间的关系靠什么赢得竞争靠什么赢得竞争-个人英雄主义与团队精神，知识管理体系知识管理体系-把持知识与分享知识？大家关注什么大家关注什么-公司政治与派系斗争？亲和力与距离感亲和力与距离感-同事关系与上下级关系？大家庭的感觉大家庭的感觉-业余活动，非正式聚会？靠什么晋升靠什么晋升-

6、靠什么受欢迎？惠普的企业文化惠普的企业文化 惠普之道惠普之道(The HP(The HP Way)Way)惠普企业文化惠普企业文化The HP WayThe HP Way的精髓的精髓What is the HP way?I feel What is the HP way?I feel that in general terms it is the that in general terms it is the policies and actions that flow policies and actions that flow from the belief that men and fr

7、om the belief that men and women want to do a good job,a women want to do a good job,a creative job,and that if they creative job,and that if they are provided the proper are provided the proper environment,they will do so.environment,they will do so.Bill HewlettBill Hewlett公司只要创造适当的环境、员工必然全力以赴公司只要创

8、造适当的环境、员工必然全力以赴人性善人性善vs.vs.人性恶人性恶Strategiesand Practices经营策略和管理方式经营策略和管理方式CorporateObjectives企业目标企业目标Organizational Values价值观价值观惠普的企业文化惠普的企业文化The HP Way The HP Way 惠普之道惠普之道惠普价值观的定义惠普价值观的定义 Organizational Values Organizational Values HPs values are a set of deeply held beliefs that govern and guide o

9、ur behavior in meeting our objectives and in dealing with each other,our customers,shareholders and others.惠普公司的企业价值观是一套坚定的信念惠普公司的企业价值观是一套坚定的信念指导我们的行动以达到公司的目标，用以指导我们的行动以达到公司的目标，用以正确处理与同事、客户、股东和他人之间正确处理与同事、客户、股东和他人之间的关系。的关系。惠普的价值观惠普的价值观We have trust and respect for individuals.我们信任和尊重个人We focus on a

10、high level of achievement and contribution.我们追求卓越的成就与贡献We conduct our business with uncompromising integrity.我们在经营活动中坚持诚实与正直We achieve our common objectives through teamwork.我们靠团队精神达到我们的共同目标We encourage flexibility and innovation.我们鼓励灵活性和创造性惠普企业目标的定义惠普企业目标的定义Corporate ObjectivesCorporate ObjectivesH

11、Ps Corporate Objectives are guiding principles for all decision-making by HPpeople.惠普的公司目标是惠普员工一切决策的指导方针。惠普的企业目标惠普的企业目标HPs Corporate HPs Corporate ObjectivesObjectives利润Profit客户Customers专业领域Fields of Interest 成长Growth 员工Our People 管理Management 公民义务Citizenship 惠普的经营策略和管理方式惠普的经营策略和管理方式Strategies and P

12、racticesStrategies and PracticesHPs strategies and practices consist of sharedplans and actions for working,managing,andleading.惠普公司的经营策略和管理方式是由共同认可的计划,工作的方式,管理政策和领导风格等方面构成的。惠普的目标管理惠普的目标管理Management by Objective(MBO)Management by Objective(MBO)Individuals and teams contribute to HPs goals by develop

13、ing well-defined objectives that integrate with their managers objectives and with other organizations within HP.个人和集体对实现公司目标的贡献是他们制定的目标与其经理以及公司其他部分的目标融为一体。MBO fosters innovation and encourages alternativeapproaches to meeting objectives.目标管理支持创新，鼓励实现目标的不同方法。鼓励公开交流鼓励公开交流Open CommunicationOpen Commun

14、icationHP encourages informality and fosters open communicationthrough:公司鼓励公开交流，不必拘泥礼节：u走动式管理management by wandering around(MBWA)u开放式管理 open door policy u直呼其名 use of first names u自发的交流 spontaneous conversations u敞开式办公室 open offices u非正式的会议 casual employee gatherings Working together to achieve commo

15、n objectives for businesssuccess,managers and employees can use the following tomanage the demands of life activities:在达到工作业绩的同时、可通过以下方式安排生活：u弹性工作地点telecommuting u职业共享job-sharing u非全日制工作及弹性工作时间 part-time or flexible work schedules u带薪休假 flexible time off u无薪休假 leaves of absence 平衡工作压力和生活需要平衡工作压力和生活需

16、要Managing Work/Life DemandsManaging Work/Life DemandsHP selects and manages our businesses with the goal of providing long-term employment and opportunities forpersonal growth and development.In return,HP people are expected to practice career self-reliance through:managing their careers proactively

17、 learning new skills and applying them to critical business needs鼓励自我成长鼓励自我成长Career Self-RelianceCareer Self-Reliance公司努力为员工提供长期的就业保证、和个人成长发展的机会。反过来、也希望员工通过自我成长、积极主动地管理自己的职业发展、学习新的技能，以适应工作的需要用户,合作伙伴,政府,媒体,员工普遍认可的几个方面.人才文化管理人员素质高有自豪感,离职率低到哪都说HP好科学的体系可持续性.可重复性规范的流程尊重人,相信人有学习,发展机会人际关系融洽人员专业化职业道德好业务知识强中

18、国惠普的特点和优势在哪里中国惠普的特点和优势在哪里?企业文化的建立企业文化的建立了解企业所处的经营环境了解企业所处的经营环境领导阶层有相同的价值观及中心思想领导阶层有相同的价值观及中心思想强化沟通强化沟通,员工培训员工培训,建立共识建立共识建立以企业文化为核心的领导模式建立以企业文化为核心的领导模式,管理体系和经营目标，经营战略管理体系和经营目标，经营战略企业文化与组织智商企业文化与组织智商矢量一致性与组织智商矢量一致性与组织智商(1+1=?)(1+1=?)培训的定位培训的定位,成本还是投资成本还是投资?培训的结果培训的结果,统一思想统一思想,统一方法统一方法培训的顾虑培训的顾虑,为他人做嫁衣

19、为他人做嫁衣?建立企业文化建立企业文化:空谈或行动？空谈或行动？l高瞻远瞩公司向员工灌输核心价值观高瞻远瞩公司向员工灌输核心价值观,建立企业文化，建立企业文化，l高瞻远瞩公司慎重选择并培养价值观念一致的高层管理人员，高瞻远瞩公司慎重选择并培养价值观念一致的高层管理人员，l高瞻远瞩公司要达成对核心价值观更一致的共识高瞻远瞩公司要达成对核心价值观更一致的共识.Principles,Principles,基本基本原则原则Not easy to Not easy to maintain and maintain and live up to valuelive up to valueJack Welc

20、h/GE:Jack Welch/GE:Numbers&Values Numbers&ValuesValues(德)not align alignNumbers(才)not make make?“德才兼备德才兼备,德为先德为先”企业基础设施 (强调工具)企业管理体系(强调监督约束)企业文化(强调向心力)人才,文化管理,创新规章,规范流程,审计硬件,软件组织,分工从外向内(被动的)从内向外(自发的)运作机制运作机制工作重点工作重点企业管理的三个层次企业管理的三个层次领导艺术模型领导艺术模型期望的结果期望的结果必须具备的技能必须具备的技能 设定明确的，能设定明确的，能鼓舞人心的目标鼓舞人心的目标让所

21、有员工同意让所有员工同意并喜欢这个目标并喜欢这个目标定期检查定期检查进展情况进展情况提供资源提供资源和支持和支持授权下级经理授权下级经理尊重下级经理尊重下级经理制订明确制订明确的战略的战略奖励有功人员奖励有功人员获得员工的获得员工的支持和承诺支持和承诺有一个可以有一个可以实施的计划实施的计划建立共同的建立共同的目标和理想目标和理想内部沟通内部沟通工作有效率工作有效率 有条理有条理尊重人尊重人相信人相信人人员培训人员培训 与指导与指导能把握人与事能把握人与事 之间的关系之间的关系 战略眼光战略眼光员工感到被尊重，被重用，有员工感到被尊重，被重用，有 自主权，有成就感，赏罚分明自主权，有成就感，赏

22、罚分明以结果以结果论英雄论英雄第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步第六步第六步第七步第七步领导能力（领导能力（Leadership)Leadership)的培养的培养战略思维能力战略思维能力(strategic thinking)(strategic thinking)总结提炼自己的思想领导力（Leadership)的运用分析问题三步曲用流程来整理思路用流程来整理思路它山之石可以攻玉它山之石可以攻玉沟通能力沟通能力(Communication)(Communication)教练能力教练能力(People development)(People development)经

23、常总结提炼自己的思想经常总结提炼自己的思想“付雷家书付雷家书”的启发的启发把自己的思想写下来(不管在信中或用别的方式),比着光在脑中空想是大不同的.写下来需要正确精密的思想,所以写在纸上的自我检讨,格外深刻,对自己也印象深刻.领导力（领导力（Leadership)Leadership)的运用的运用激情，能量激情，能量果断果断有说服力的观点（有说服力的观点（A teachable point of viewA teachable point of view）想法想法价值观价值观想做什么？需要什么样 的价值观？让人同意并喜欢此观点分析问题三步曲分析问题三步曲1.先谈目的,把目标,方向搞清楚.不要跑

24、题,始终围绕主线.2.再谈原则,大原则一致了才谈具体项目.对事不对人.如采用加权分析.3.然后谈方式方法和途径,如何解决问题.用工具辅助分析.责任人和时间.1.目的,看哪个市场的机会比较大,有吸引力.2.原则,用哪些参数来分析机会大小,每个参数的加权值如何定.3.方法,看每个市场在各个方面的表现.给出得分.分析问题案例分析问题案例-市场机会市场机会用流程来整理思路用流程来整理思路,找出规律找出规律Management By Process(MBP)矢量一致性矢量一致性1+1=?1+1=?磨刀不误砍柴功磨刀不误砍柴功Business success is 10%strategy Business

25、 success is 10%strategy and 90%alignment and 90%alignment重复我们过去的成功重复我们过去的成功 从艺术走向科学从艺术走向科学培养新人培养新人,提高效率提高效率把复杂的问题简单化把复杂的问题简单化 Do things smart,Do things smart,not just works hard.not just works hard.学会借力学会借力,它山之石可以攻它山之石可以攻玉玉 拿来主义拿来主义Quick learn Quick learn 探索，创造探索，创造 Develop Develop“关起门来思考关起门来思考”“走出门

26、去交流走出门去交流”合作配合合作配合 Leverage Leverage 所花时间长中等短所花成本高低中当我们遇到问题时，问自己谁没有这个问题？当我们遇到问题时，问自己谁没有这个问题？沟通技巧沟通技巧演讲能力与演讲要点演讲能力与演讲要点希望让人记住什么？从后往前看（MBO）不多于三个重点！信息明确 复杂的问题简单化！分解疑难问题枯燥的文字图像化！沟通的效率沟通的效率进入长期记忆进入长期记忆文字文字表格表格图形图形模型模型沟通效率沟通效率教练能力和方法教练能力和方法要求要求/标准标准现状现状 目标目标 时间时间 基础知识基础知识 技术知识技术知识 业务知识业务知识交流沟通交流沟通员工技能分析图员

27、工技能分析图 员工技能目标图员工技能目标图辅助技能区辅助技能区辅助技能区辅助技能区“照镜子照镜子”次要技能区次要技能区核心技能区核心技能区布置工作的技巧布置工作的技巧做某件事情对公司来讲意义何在？做某件事情对公司来讲意义何在？让员工了解自己工作的重要性让员工表现出承诺，全力以赴做该件事情对员工来将能学到什么？做该件事情对员工来将能学到什么？从工作的过程中学到什么？从工作伙伴那里学到什么？在工作中要注意学习什么？员工评估标准和方法员工评估标准和方法员工的表现从两个方面来评估：行为方式和工作业绩员工的表现从两个方面来评估：行为方式和工作业绩满意满意不满意不满意不满意不满意满意满意工作业绩工作业绩行

28、为方式行为方式给自己思考的时间给自己思考的时间三思而后行三思而后行经常反思,不断总结归纳给自己冷静思考的时间在沟通中检验自己的认知愿意接受他人的意见,改变自己的想法为什么企业战略很重要为什么企业战略很重要?企业家资源企业家资源职业经理人资源职业经理人资源技术劳动力资源技术劳动力资源经营理念经营理念经营战略经营战略经营战术经营战术中国中国内外沟通的文件，承上启下的关键内外沟通的文件，承上启下的关键内外沟通的文件，承上启下的关键内外沟通的文件，承上启下的关键发达国家发达国家制订战略规划的基础是什么？制订战略规划的基础是什么？以未来市场状况，未来用户需求，未来竞争模式，未来竞争对手的分析为前提。现在

29、：以艺术为主，科学为辅 未来：以科学为主，艺术为辅 营销战略设计与规划的流程营销战略设计与规划的流程市场细分与目标市场选择用户需求与创新机会分析企业能力与市场机会平衡分析竞争状态与战略选择竞争战略设计与企业总体定位实施计划与评估体系客观环境分析自身能力分析对手实力分析战略决策制订战术方案计划战略规划能给企业什么帮助战略规划能给企业什么帮助?文化文化管理管理人才人才“内功内功”,”,实力实力职业经理人职业经理人树立平和的心态树立平和的心态熟悉熟悉“马拉松马拉松”比赛的规则比赛的规则从从“不知道自己不知道不知道自己不知道”过渡到过渡到“知道自己不知道知道自己不知道”分工协作分工协作形成造血机制形成

30、造血机制国际化人才国际化人才科学决策科学决策借鉴跨国公司经验借鉴跨国公司经验矢量一致矢量一致市场细分与游戏规则市场细分与游戏规则市场细分之前市场细分之前市场细分之后市场细分之后无地域差别，无行业差别无地域差别，无行业差别无档次差别，无应用差别无档次差别，无应用差别统一大市场统一大市场A AB BC CD DE E主流市场主流市场次主流市场次主流市场非主流市场非主流市场假定：用户无差异假定：用户无差异有地域差别，有行业差别有地域差别，有行业差别有档次差别，有应用差别有档次差别，有应用差别假定：用户需求不同假定：用户需求不同如何做市场细分如何做市场细分目标市场2目标市场1因素1因素2按照XX来分按

31、照YY来分市场状况分析市场状况分析供应商/合作伙伴替代品退出竞争的企业加入竞争的新企业市场特征本企业本企业 主要竞争对手ABCFED典型客户市场机会市场机会(吸引力吸引力)分析分析吸引力因素吸引力因素市场市场 1 1加权值加权值市场市场 4 4市场市场 3 3市场市场 2 2得分得分100100分分用户是什么用户是什么?如何对待不同的用如何对待不同的用户户“企业只为部分人服务企业只为部分人服务”非目标客户目标客户用户是上帝?用户是伙伴用户是?企业希望自己的产品在消费者心目中意味着什么？企业希望自己的产品在消费者心目中意味着什么？企业标签，产品标签企业标签，产品标签用户如何描述与评价本企业的产品

32、？用户如何描述与评价本企业的产品？形容词，可比性，定位形容词，可比性，定位什么样的宣传语言能打动消费者？什么样的宣传语言能打动消费者？长期记忆与短期记忆长期记忆与短期记忆企业形象与产品定位企业形象与产品定位产品创新的源泉在哪里产品创新的源泉在哪里?消费者消费者潜在消费者潜在消费者消费了，但是不满意有需求，但是未消费消费了，基本满意认为自己没需求，未消费“局部疲软地区”潜在需求潜在需求未加入消费群体的三个主要障碍 现实需求没有满足的三个方面现实需求现实需求认为自己没有需求 的三个主要原因产品创新的源泉分析产品创新的源泉分析消费了不满意的原因消费后满意的方面消费了不满意的原因消费后满意的方面消费本

33、企业产品消费其他企业产品有需求没有消费的原因认为自己没有需求的原因对该类产品来说消费者潜在消费者本企业能力分析本企业能力分析决定胜负的关键因素决定胜负的关键因素加权值加权值每项得分每项得分本企业现状本企业现状合计：合计：100100分分市场市场X X总分：总分：机会与实力的匹配分析机会与实力的匹配分析本企业实力本企业实力市场机会大小市场机会大小 700 700 700 700 1000 1000 400 400 1000 1000 400 400 0 0 0 0 最佳区域最佳区域（完全匹配）（完全匹配）比较好区域比较好区域（基本匹配）（基本匹配）比较差区域比较差区域（基本不匹配）（基本不匹配）

34、非常差区域非常差区域（完全不匹配）（完全不匹配）竞争状态与竞争对手分析竞争状态与竞争对手分析参与竞争并赢得定单没有用户信息丢掉定单因为无合适产品无法参与竞争参与竞争但是丢掉定单市场X结论:1.2.竞争对手分析竞争对手分析优势弱点机会威胁本公司相对于?公司市场X成本最低战略成本最低战略产品差异战略产品差异战略特定市场战略特定市场战略防守战防守战/进攻战进攻战迂回包抄战迂回包抄战游击战游击战竞争战略设计竞争战略设计竞争优势营造竞争优势营造市场规模大市场规模大 1 1市场规模小市场规模小 1/10000 1/10000市场规模中市场规模中 1/100 1/100全面战争全面战争局部战争局部战争和平之

35、路和平之路主流市场主流市场次主流次主流 市场市场次主流次主流 市场市场非主流非主流 市场市场非主流非主流 市场市场低利润低利润中利润中利润高利润高利润市场竞争的游戏规则与战略选择市场竞争的游戏规则与战略选择理想的完整产品概念理想的完整产品概念核心产品核心产品外围产品外围产品外延产品外延产品核心产品核心产品外围产品外围产品外延产品外延产品加权值加权值 得分得分内容内容消费者非买不可的理由是什么消费者非买不可的理由是什么?1.买这类产品,2.买这个品牌,3.从我这里买.从注重产品到注重得到产品的过程从注重产品到注重得到产品的过程本企业完整产品的定义本企业完整产品的定义硬指标软指标用户看得到用户看不

36、到企业宗旨企业宗旨(企业使命企业使命)向向_(_(目标客户群目标客户群)提供提供:1.1._(_(特点之一特点之一)2.2._(_(特点之二特点之二)3.3._(_(特点之三特点之三)的产品的产品(或服务或服务)4.4.以达成以达成_(_(目标客户群期望的目标目标客户群期望的目标),),5.5.从而使我们公司成为从而使我们公司成为_(_(目标客户群目标客户群)心目心目中中6.6.在在_(_(领域领域,方面方面)最最_(_(出色出色,高效等高效等)的企业的企业.通常通常5 5到到1010年做年做(或修改或修改)一次一次企业愿景和中期目标企业愿景和中期目标做完一次之后做完一次之后,通常两三年再做通

37、常两三年再做(或修改或修改)一次一次-令人兴奋令人兴奋,可以可以“成像成像”的远景目标的远景目标-从用户从用户,员工员工,合作伙伴合作伙伴,公司公司(股东股东)等方面来考虑等方面来考虑-从本公司从本公司(或本部门或本部门)的专有性和可持续性来入手的专有性和可持续性来入手-通常是通常是2 2到到5 5年的目标年的目标-可以衡量可以衡量(或量化或量化)-经常使用成为经常使用成为,达到达到,建立建立,运运用用 等动词开头等动词开头愿景愿景(Vision)(Vision)中期目标中期目标(Mission)(Mission)本企业的价值定位本企业的价值定位做完一次之后做完一次之后,通常两三年再做通常两三

38、年再做(或修改或修改)一次一次比对手强在哪里比对手强在哪里(value experience)(value experience)与对手一样的方面与对手一样的方面(equal experience)(equal experience)比对手差的方面比对手差的方面(trade off experience)(trade off experience)Unlike?,Unlike?,（与竞争对手不同）（与竞争对手不同）我们提供了我们提供了？独到的价值。？独到的价值。HPHP（本部门）独特的价值是什么？（本部门）独特的价值是什么？与直接竞争对手比较，与直接竞争对手比较，与与Best alternat

39、iveBest alternative（替代品）比较（替代品）比较本企业的价值定位本企业的价值定位我们要比竞争对手强的方面与竞争对手相比我们可以比竞争对手弱的方面我们与竞争对手一样的方面在某个特定的行业中用户关注什么？成功要素与面临的主要挑战成功要素与面临的主要挑战成功要素主要挑战回顾过去回顾过去竞争对手在过去一年表现如何很成功的方面我们的应变措施是否有效很成功的方面不成功的方面不成功的方面展望未来展望未来最令我们担心的市场变化1.2.3.1.2.3.我们的应变措施和战略潜在问题与风险分析潜在问题与风险分析方面潜在问题与风险 影响与可能的结果/后果今后一年发生的几率非常小比较大比较小非常大应急

40、措施 和方案制订年度实施计划的依据制订年度实施计划的依据1。市场泄漏图及分析结论2。完整产品的概念和定义3。企业的成功要素与面临的主要挑战4。企业可预见到的潜在问题，风险及后果年度实施计划年度实施计划工作目标评估标准责任人实施计划表 部门实施细则：1。2。3。企业经营状况检查表企业经营状况检查表(Business fundamental table)(Business fundamental table)业务方面：-营业额-利润率员工方面：-员工满意度-员工离职率用户方面：-用户满意度-用户忠诚度运作方面：-应收帐款-库存量控制极限当月目标实际表现+/-10%改进措施（所有黄，红部分）部门：时段：责任人：通常以一个月，或一个季度作为计划和评估时段通常以一个月，或一个季度作为计划和评估时段问题与讨论问题与讨论谢谢！谢谢！