第三章 组织文化与环境精选文档.ppt

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1、第三章 组织文化与环境本讲稿第一页，共六十三页第一节第一节 管理者：万能的还是象征性的管理者：万能的还是象征性的 一、管理万能论一、管理万能论 管理者对组织的成败负有直接的责任。管理者对组织的成败负有直接的责任。称为管理万能论。称为管理万能论。“好的管理者能变草成金；差者则相反。好的管理者能变草成金；差者则相反。”这反映了管理学理论中一个占主导地位这反映了管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。也就是说，了这一组织本身的素质。也就是说，组织组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的效果和效率的差别，在于组织中管理者

2、的决策和行动的决策和行动。好的管理者应预测变化，。好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现目标。织实现目标。本讲稿第二页，共六十三页（二）管理象征论（二）管理象征论 管理者对组织成果的影响十分有限，组织的管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。则称为部力量。则称为管理象征论管理象征论（Symbolic view of management）。）。象征论假定一个管理者影响结果的能力是受象征论假定一个管理者影响结果的能力是受到很大约束的。以此看来，期望管

3、理者对一个到很大约束的。以此看来，期望管理者对一个组织绩效有重大影响是不合情理的。组织绩效有重大影响是不合情理的。一个组织的成果受到大量管理当局无法控制一个组织的成果受到大量管理当局无法控制的因素影响。这些因素包括经济，政府政策，的因素影响。这些因素包括经济，政府政策，竞争对手的行为，特定产业的状况，对专有技竞争对手的行为，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策。术的控制，以及组织前任管理者的决策。本讲稿第三页，共六十三页（三）（三）现实是两种观点的结合现实是两种观点的结合 在现实中，管理者既不是软弱无能的，在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织中都存在

4、着限也不是全能的。每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束源于组织的文化。此外，外部约内部约束源于组织的文化。此外，外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来自于组织环境。这些外部约束来自于组织环境。组织文化与环境对管理者构成压力，制组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。约着他们的选择。本讲稿第四页，共六十三页管理的自由决定参数管理的自由决定参数本讲稿第五页，共六十三页第二节第二节 组织文化组织文化 一、什么是组织文化一、什么是组织文化(一一)文化文化 文化文化指的是一种

5、除政治、经济、军事以外指的是一种除政治、经济、军事以外的一种的一种观念形态观念形态。它一般表现为一定时它一般表现为一定时期人们的期人们的知识、宗教、信仰、道德、习知识、宗教、信仰、道德、习俗、心理俗、心理等传统。等传统。任何一种文化都具有如下几种特征：任何一种文化都具有如下几种特征：本讲稿第六页，共六十三页 1文文化化不不是是一一种种个个体体特特征征，而而是是一一种种群体特征。群体特征。2文文化化是是一一种种观观念念形形态态，是是人人们们的的精精神神活活动动的的产产物物，是是从从事事精精神神产产品品生生产产的结果。的结果。3文文化化具具有有相相对对的的稳稳定定性性和和独独立立性。性。4文化是在

6、不断地发展变化的。文化是在不断地发展变化的。本讲稿第七页，共六十三页民族文化民族文化民族文化民族文化（national culture）是一个国）是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。了他们的行为以及他们看待世界的方式。民族文化对员工的影响要大于组织文化的民族文化对员工的影响要大于组织文化的影响。影响。民族文化间差异的最有价值的框架是由格民族文化间差异的最有价值的框架是由格尔特尔特霍夫斯泰德（霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出）提出的。的。本讲稿第八页，共六十三页文化分类的四个维度文化分类的四个维度1、权

7、力差距、权力差距l l在管理中的权力距离，也就是指职工与管理者在管理中的权力距离，也就是指职工与管理者之间的社会距离。之间的社会距离。l l一个权力差距大的社会接受组织内权力的巨大一个权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差别，员工对权威显示出极大的尊敬。称号、差别，员工对权威显示出极大的尊敬。称号、头衔及地位是极其重要的。头衔及地位是极其重要的。本讲稿第九页，共六十三页2、不确定性规避、不确定性规避低不确定性规避低不确定性规避的社会是指社会使其成员沉的社会是指社会使其成员沉着地接受这种不确定性。在这种社会中，人着地接受这种不确定性。在这种社会中，人们或多或少地对风险泰然处之。他们相对来们或多或

8、少地对风险泰然处之。他们相对来说更能容忍不同于自己的行为和意见，因为说更能容忍不同于自己的行为和意见，因为他们并未感到受到了威胁。他们并未感到受到了威胁。高不确定性规避高不确定性规避的社会特征是人们的高度的社会特征是人们的高度焦虑，具体表现为神经紧张、高度压力和进焦虑，具体表现为神经紧张、高度压力和进取性。在这种文化中，人们感到自己受到了取性。在这种文化中，人们感到自己受到了不确定性和模糊性的威胁，因而建立了各种不确定性和模糊性的威胁，因而建立了各种政府机构和社会机构来提供安全并减少风险。政府机构和社会机构来提供安全并减少风险。本讲稿第十页，共六十三页3、个人主义与集体主义、个人主义与集体主义

9、个人主义个人主义（individualism）是指一种松散）是指一种松散结合社会结构，在这一结构中，人们只关心结合社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的和直系亲属的利益。自己的和直系亲属的利益。集体主义集体主义（collectivism），它是以一种紧），它是以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，密结合的社会结构为特征。在这一结构中，我们希望群体中的其他人（诸如家庭或一个我们希望群体中的其他人（诸如家庭或一个组织）在他们有困难时帮助并保护他们。组织）在他们有困难时帮助并保护他们。本讲稿第十一页，共六十三页4、生活的数量与质量、生活的数量与质量有的民族文化强调有的民族文化强调生活的数量

10、生活的数量（quantity of life），其特征表现为过分自信以及追求），其特征表现为过分自信以及追求金钱和物质财富。金钱和物质财富。有的民族文化则强调有的民族文化则强调生活的质量生活的质量（quantity of life），这种文化重视人与），这种文化重视人与人之间的关系，并表现出对他人幸福的敏人之间的关系，并表现出对他人幸福的敏感和关心。感和关心。本讲稿第十二页，共六十三页表45 霍夫斯泰德文化维度的一些例子 本讲稿第十三页，共六十三页（二）组织文化（二）组织文化 它是组织成员它是组织成员共有的价值和信念体系共有的价值和信念体系。在每个组织中，都存在着随时间演变的在每个组织中，都存

11、在着随时间演变的价价值观、信条、仪式、神话以及惯例的体系值观、信条、仪式、神话以及惯例的体系或模式或模式，这些共有的价值观在很大程度，这些共有的价值观在很大程度上，决定了雇员的看法及对周围世界的上，决定了雇员的看法及对周围世界的反应。反应。文化定义的含义：文化定义的含义：首先，首先，文化是一种知觉。文化是一种知觉。第二，第二，组织文化是一个描述性术语。组织文化是一个描述性术语。本讲稿第十四页，共六十三页二、组织文化的维度二、组织文化的维度关注细节关注细节成果导向成果导向员工导向员工导向团队导向团队导向进取性进取性稳定性稳定性创新与风险承受力创新与风险承受力本讲稿第十五页，共六十三页三三、组织文

12、化的特征与内容组织文化的特征与内容（一）组织文化的（一）组织文化的1010个特征：个特征：1成员的同一性；成员的同一性；2团体的重要性；团体的重要性；3 3对人的关注；对人的关注；4 4单位的一体化；单位的一体化；5 5控制；控制；6 6风险承受度；风险承受度；7 7报酬标准；报酬标准；8冲突的宽容度；冲突的宽容度；9手段一结果倾向性；手段一结果倾向性；10系统的开放性系统的开放性。本讲稿第十六页，共六十三页（二）组织文化的内容（二）组织文化的内容从组织文化的形式来看，其内容可以分为从组织文化的形式来看，其内容可以分为显性和隐性显性和隐性两大类。两大类。显性内容显性内容是指那些以精神的物化产品

13、和是指那些以精神的物化产品和精神性行为为表现形式的，通过直观的精神性行为为表现形式的，通过直观的视听器官能感受到的，又符合组织文化视听器官能感受到的，又符合组织文化实质的内容。它包括实质的内容。它包括组织标志、工作环组织标志、工作环境、规章制度和经营管理行为境、规章制度和经营管理行为等方面。等方面。本讲稿第十七页，共六十三页组织文化的隐性内容组织文化的隐性内容是组织文化的根本，是组织文化的根本，是最重要的组成部分，直接表现为精神是最重要的组成部分，直接表现为精神活动，直接具有文化的特质。活动，直接具有文化的特质。组织文化的组织文化的隐性内容隐性内容大致包括大致包括组织哲学组织哲学、价值观念价值

14、观念、道德规范道德规范、组织精神组织精神等方面。等方面。本讲稿第十八页，共六十三页四、文化的来源四、文化的来源 一个组织的文化是以下两方面相互作用一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：的结果：（1）创始人的倾向性和假设；创始人的倾向性和假设；（2）第一批成员从自己的经验中领悟到的第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。东西。五、强文化和弱文化五、强文化和弱文化 强文化强文化（Strong cultures）（强烈拥）（强烈拥有并广泛共享基本价值观的组织）比有并广泛共享基本价值观的组织）比弱文弱文化化对员工的对员工的影响更大影响更大。雇员对组织的基本。雇员对组织的基本价值观的价值观的接受程度和

15、承诺越大，文化就越接受程度和承诺越大，文化就越强。强。本讲稿第十九页，共六十三页 六、文化对管理实践的影响六、文化对管理实践的影响 因为组织文化确立了对人们应做什么，因为组织文化确立了对人们应做什么，不应做什么的约束，所以它与管理者尤其不应做什么的约束，所以它与管理者尤其相关。组织中所有的管理者很快就会领会相关。组织中所有的管理者很快就会领会“该知道什么和不该知道什么该知道什么和不该知道什么”。一个组织的文化，尤其是一个组织的文化，尤其是强文化强文化，会制，会制约一个管理者的涉及约一个管理者的涉及所有管理职能的决所有管理职能的决策选择策选择。本讲稿第二十页，共六十三页受文化影响的管理决策受文化

16、影响的管理决策计划计划 l l计划应包含的风险度计划应包含的风险度l l计划应由个人还是团队制定计划应由个人还是团队制定l l管理者参与坏境扫描的程度管理者参与坏境扫描的程度组织组织 l l雇员在工作中应有的自主权程度雇员在工作中应有的自主权程度l l任务应由个人还是团队来完成任务应由个人还是团队来完成l l部门经理间的相互联系程度部门经理间的相互联系程度本讲稿第二十一页，共六十三页领导领导 l l管理者关心雇员日益增长的工作满意度管理者关心雇员日益增长的工作满意度l l哪种领导方式更为适宜哪种领导方式更为适宜l l是否所有的分歧是否所有的分歧甚至是建设行人分歧甚至是建设行人分歧都应当消除都应

17、当消除控制控制 l l是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制制l l雇员绩效评价中应强调哪些标准雇员绩效评价中应强调哪些标准l l个人预算超支将会产生什么反响个人预算超支将会产生什么反响本讲稿第二十二页，共六十三页第三节第三节 管理环境管理环境 一、环境的定义与作用一、环境的定义与作用 环境指的是组织的环境指的是组织的外部环境外部环境，是对组，是对组织的绩效起着潜在影响的织的绩效起着潜在影响的外部因素外部因素 环境的影响：环境的影响：其一其一是为组织的生存与发展提供新的是为组织的生存与发展提供新的机遇机遇；其二其二是给组织的生存与发展提出了是给组织的生存

18、与发展提出了挑挑战战，要求组织适应环境的变化进行调整。，要求组织适应环境的变化进行调整。本讲稿第二十三页，共六十三页二、管理环境的分类二、管理环境的分类（）（）按照对管理过程的影响关系，可以按照对管理过程的影响关系，可以分为分为一般环境和特殊环境一般环境和特殊环境 （二）（二）按照环境的变动程度，可以分为按照环境的变动程度，可以分为相相对稳定的环境和相对变动的环境对稳定的环境和相对变动的环境 （三）（三）按照影响组织效率的外部因素的多少，按照影响组织效率的外部因素的多少，可以将环境分为可以将环境分为简单的环境和复杂的环境简单的环境和复杂的环境 （四）（四）按照环境内容的性质划分按照环境内容的性

19、质划分本讲稿第二十四页，共六十三页(一一)一般环境和特殊（具体）环境一般环境和特殊（具体）环境本讲稿第二十五页，共六十三页（二）与（三）构成的环境的（二）与（三）构成的环境的基本特征矩阵基本特征矩阵本讲稿第二十六页，共六十三页（四）按照环境内容的性质划分（四）按照环境内容的性质划分 1政治法律环境政治法律环境 2 2经济环境经济环境 3 3科学技术环境科学技术环境 4 4人文环境人文环境 5 5自然环境自然环境 （1 1）地理位置）地理位置 （2 2）资源状况）资源状况 （3 3）气候状况）气候状况本讲稿第二十七页，共六十三页三、一般环境三、一般环境（一）政治环境（一）政治环境（二）社会文化环

20、境（二）社会文化环境（三）经济环境（三）经济环境 1宏观经济环境宏观经济环境 2微观经济环境微观经济环境（四）技术环境（四）技术环境（五）自然环境（五）自然环境 1地理位置地理位置 2气候条件气候条件 3资源状况资源状况 本讲稿第二十八页，共六十三页（一）政治环境（一）政治环境 政治环境政治环境包括一个国家的包括一个国家的社会制度，执政社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令党的性质，政府的方针、政策、法令等。不等。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。在制度对组织活动有着不同的限制和要求。在管理的政治环境中，最

21、为重要的是社会的管理的政治环境中，最为重要的是社会的经经济体制济体制。在我国还需处理好在我国还需处理好加强管理与深化改革加强管理与深化改革之之间的关系。间的关系。改革改革，最根本的任务是改革不合，最根本的任务是改革不合理、抑制生产力发展的管理体制，建立新型理、抑制生产力发展的管理体制，建立新型的管理体制，提高管理水平，推动生产力的的管理体制，提高管理水平，推动生产力的发展；发展；管理管理是改革的目的之一，改革的最终是改革的目的之一，改革的最终成果，只有落实到管理措施上才能得到实现成果，只有落实到管理措施上才能得到实现本讲稿第二十九页，共六十三页（二）社会文化环境（二）社会文化环境 社会文化环境

22、包括一个国家或地区社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。等。吉特吉特霍夫斯泰德提出的文化分类的四霍夫斯泰德提出的文化分类的四个维度：个维度：1 1、权力差距权力差距 2 2、不确定性规避、不确定性规避 3 3、个人主义与集体主义、个人主义与集体主义 4 4、生活的数量与质量、生活的数量与质量本讲稿第三十页，共六十三页3 3、中、美、日三国文化的特点、中、美、日三国文化的特点（1 1）我国文化的特点及对管理的影响）我国文化的特点及对管理的影响 a强调人和的重要性强调人和的重

23、要性 b强调集体主义强调集体主义 c重视人与人之间的伦理关系重视人与人之间的伦理关系（2）美国文化的特征及其对管理的影响）美国文化的特征及其对管理的影响 a在看待人与自然的关系上，主宰自然在看待人与自然的关系上，主宰自然的倾向。的倾向。b在看待科学与技术的作用问题上在看待科学与技术的作用问题上了解了解自然、控制自然的主要工具。自然、控制自然的主要工具。c物质主义的色彩比较浓厚。物质主义的色彩比较浓厚。本讲稿第三十一页，共六十三页表表4-44-4 美国人是什么样的美国人是什么样的美国人美国人非常不拘小节非常不拘小节美国人美国人很直率很直率美国人美国人富于竞争性富于竞争性美国人美国人追求成就追求成

24、就美国人美国人是独立的和利己的是独立的和利己的美国人美国人是好问者是好问者美国人美国人不喜沉默不喜沉默美国人美国人注重守时注重守时美国人美国人讲究整洁讲究整洁本讲稿第三十二页，共六十三页（3 3）日本文化的特点及其对管理的影响）日本文化的特点及其对管理的影响 a日本民族具有双重性格日本民族具有双重性格 这这种种双双重重性性格格表表现现为为既既和和善善又又好好斗斗，既既爱爱美又尚武，既顺从又不任人摆布。美又尚武，既顺从又不任人摆布。b日本文化中等级制度色彩鲜明日本文化中等级制度色彩鲜明 日本封建社会时间较长，形成了严格的等日本封建社会时间较长，形成了严格的等级制度，这种等级制度在社会和家庭中都很

25、级制度，这种等级制度在社会和家庭中都很突出。突出。c集体主义集体主义 日本文化强调国家利益至上、集体的利益日本文化强调国家利益至上、集体的利益至上，集体主义思想普遍。至上，集体主义思想普遍。本讲稿第三十三页，共六十三页（三）管理的经济环境（三）管理的经济环境 1、当代经济环境发展的三大趋势、当代经济环境发展的三大趋势 （1）经济活动国际化）经济活动国际化 a国际贸易迅猛增长国际贸易迅猛增长；b跨国公司迅速发展跨国公司迅速发展 ；c金融市场全球化金融市场全球化；d经济信息传递的全球化经济信息传递的全球化。本讲稿第三十四页，共六十三页（2 2）经济活动知识化）经济活动知识化 a人力资源人力资源是第

26、一资源；是第一资源；b诞生了许多新型的组织诞生了许多新型的组织；c学习在知识经济中有了特别重要学习在知识经济中有了特别重要的意义。的意义。（3 3）经济发展目标指向可持续）经济发展目标指向可持续发展发展 本讲稿第三十五页，共六十三页2 2、经济环境变化对管理创新的影响、经济环境变化对管理创新的影响（1 1）跨文化管理将成为有效管理的重要内容跨文化管理将成为有效管理的重要内容。（2 2）组织的灵活、快速反应将是保证组织组织的灵活、快速反应将是保证组织生存与发展的一个重要的前提条件。生存与发展的一个重要的前提条件。（3 3）知识资本，或者说智力资本将成为最知识资本，或者说智力资本将成为最为重要的管

27、理对象。为重要的管理对象。（4 4）平等、对话、交流式的管理将更有利于平等、对话、交流式的管理将更有利于提高管理的效率。提高管理的效率。（5 5）企业经营管理的目标将多元化。企业经营管理的目标将多元化。本讲稿第三十六页，共六十三页智力资本是公司得以运行的无形资产智力资本是公司得以运行的无形资产的总称，智力资本构成如图的总称，智力资本构成如图 本讲稿第三十七页，共六十三页(四四)管理的技术环境管理的技术环境 1、当代科学技术发展的趋势、当代科学技术发展的趋势 （1 1）科学技术发展的速度大大加快）科学技术发展的速度大大加快 （2 2）科学技术在经济增长中的地位与）科学技术在经济增长中的地位与作用

28、越来越大作用越来越大 （3 3）高新技术之间的综合交叉越来越）高新技术之间的综合交叉越来越多多 2 2、当代科学技术发展对管理发展的影响、当代科学技术发展对管理发展的影响 本讲稿第三十八页，共六十三页3 3、不同技术条件下管理的重点、不同技术条件下管理的重点（1）长链式技术）长链式技术 长长链链式式技技术术也也称称之之为为大大批批量量生生产产或或工工业技术业技术（2 2）密集型技术）密集型技术 密密集集型型技技术术指指的的是是高高度度依依赖赖技技术术人人员员的的自身技术开展活动的技术自身技术开展活动的技术（3 3）中介式技术）中介式技术 中中介介式式技技术术指指的的是是专专门门用用于于联联结结

29、活活动动中中具有相互依赖的有关方面的技术具有相互依赖的有关方面的技术 本讲稿第三十九页，共六十三页四、特殊环境四、特殊环境 （一）供应商（一）供应商 供应原材料和设备的公司供应原材料和设备的公司,还包括财政及还包括财政及劳动投入的供给者劳动投入的供给者,股东、银行、保险公司、股东、银行、保险公司、福利基金会及其他类似的机构来保证持续福利基金会及其他类似的机构来保证持续的资本供给的资本供给,工会、职业协会、地方劳动力工会、职业协会、地方劳动力市场是雇员的源泉市场是雇员的源泉。（二）顾客（二）顾客 组织是为满足顾客需要而存在的。顾客组织是为满足顾客需要而存在的。顾客或代理商是吸收组织产出的主体。或

30、代理商是吸收组织产出的主体。本讲稿第四十页，共六十三页（三）政府（三）政府 组织耗费大量的组织耗费大量的时间和资金时间和资金来满足政来满足政府府法规法规的要求。的要求。（四）压力集团（四）压力集团 管理者应意识到管理者应意识到特殊利益集团特殊利益集团在试图在试图影响组织的行为影响组织的行为。例如。例如绿色和平组织绿色和平组织经经过不懈努力，不仅在捕鲸业、金枪鱼捕捞过不懈努力，不仅在捕鲸业、金枪鱼捕捞业及海豹皮制品业方面作出了显著的改变，业及海豹皮制品业方面作出了显著的改变，而且提高了公众对环境问题的关注。管理而且提高了公众对环境问题的关注。管理者应当意识到这些集团影响他们决策的力者应当意识到这

31、些集团影响他们决策的力量。量。本讲稿第四十一页，共六十三页（五）竞争者（五）竞争者 所有所有组织组织，甚至垄断组织，都有，甚至垄断组织，都有一个或一个或更多的竞争者更多的竞争者。百事可乐公司与可口可。百事可乐公司与可口可乐公司；通用汽车公司与丰田汽车公司；乐公司；通用汽车公司与丰田汽车公司；等等。等等。竞争者竞争者（以定价、提供服务、开发新产（以定价、提供服务、开发新产品等形式）是品等形式）是一种重要的环境力量一种重要的环境力量，管理，管理当局必须掌握并时刻准备对此作出反应。当局必须掌握并时刻准备对此作出反应。行业环境的特点行业环境的特点直接影响着企业的竞争直接影响着企业的竞争能力。能力。本讲

32、稿第四十二页，共六十三页影响行业竞争的五种力量影响行业竞争的五种力量本讲稿第四十三页，共六十三页1 1、现有竞争对手研究、现有竞争对手研究（1）基本情况的研究）基本情况的研究 销售增长率销售增长率 市场占有率市场占有率 产品的获利能力产品的获利能力（2）主要竞争对手的研究）主要竞争对手的研究（3）竞争对手的发展动向）竞争对手的发展动向 包括市场发展或转移动向与产品发展包括市场发展或转移动向与产品发展动向。动向。本讲稿第四十四页，共六十三页妨碍企业退出某种产品的生妨碍企业退出某种产品的生产的因素：产的因素：资产的专用性资产的专用性 退出成本的高低退出成本的高低 心理因素心理因素 政府和社会的政府

33、和社会的限制限制本讲稿第四十五页，共六十三页 2 2、潜在竞争对手研究、潜在竞争对手研究 一种产品的开发成功，会引来许多企业的一种产品的开发成功，会引来许多企业的加入。进入某个行业的难易程度通常受到下加入。进入某个行业的难易程度通常受到下列因素的影响：列因素的影响：（1）规模经济）规模经济 它表明企业经营只有达到一定规模，才它表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。能收回经营过程中的各种耗费。这个概念还表明，企业生产和经营达到盈亏均衡这个概念还表明，企业生产和经营达到盈亏均衡点以后，在未超过某个上限之前，单位产品的生产成点以后，在未超过某个上限之前，单位产品的生产成本随产量

34、的增加而下降。在这种情况下，生产规模越本随产量的增加而下降。在这种情况下，生产规模越大，企业就越具成本优势。大，企业就越具成本优势。本讲稿第四十六页，共六十三页（2 2）产品差别）产品差别 可能是由产品的可能是由产品的材料性质、功能特点材料性质、功能特点或外观形状或外观形状决定的，但也可能是由决定的，但也可能是由主观主观因素因素形成的，比如由于形成的，比如由于广告宣传广告宣传等因素等因素使得某种产品对消费者具有一种特殊的使得某种产品对消费者具有一种特殊的魅力。魅力。（3 3）在位优势）在位优势 是指是指老厂家老厂家相对于相对于新进入者新进入者而言所具而言所具有的综合优势。有的综合优势。本讲稿第

35、四十七页，共六十三页3 3、替代品生产厂家分析、替代品生产厂家分析 产品的产品的使用价值或功能相同使用价值或功能相同，能够，能够满足的消费者满足的消费者需要相同需要相同，在使用过程，在使用过程中就可以中就可以相互替代相互替代，生产这些产品的，生产这些产品的企业之间就可能企业之间就可能形成竞争形成竞争。比如，自行车、轻骑、汽车、轮船、比如，自行车、轻骑、汽车、轮船、火车、飞机，等都有很大差异的产品，火车、飞机，等都有很大差异的产品，但它们都是交通工具。但它们都是交通工具。本讲稿第四十八页，共六十三页替代品生产厂家的分析主要内容：替代品生产厂家的分析主要内容：第一，第一，确定哪些产品可以替代本企业

36、提确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。供的产品。第二，第二，判断哪些类型的替代品可能对判断哪些类型的替代品可能对本企业（行业）经营造成威胁。本企业（行业）经营造成威胁。本讲稿第四十九页，共六十三页 4 4、用户研究、用户研究 (1)(1)需求研究需求研究 总需求研究总需求研究 需求结构研究需求结构研究 用户购买力研究用户购买力研究 (2)(2)用户的价格谈判能力研究用户的价格谈判能力研究 购买量的大小购买量的大小 企业产品的性质企业产品的性质 用户后向一体化的可能性用户后向一体化的可能性 企业产品在用户产品形成中的重要性企业产品在用户产品形成中的重要性 本讲稿第五十页，共六十三页 5 5、供

37、应商研究、供应商研究 供应商能否根据企业的要求按时、供应商能否根据企业的要求按时、按量、按质地提供所需生产要素，影按量、按质地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；响着企业生产规模的维持和扩大；提供货物时所要求的价格决定着提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润企业的生产成本，影响着企业的利润水平。水平。本讲稿第五十一页，共六十三页 供应商研究需要分析以下因素供应商研究需要分析以下因素:（1 1）是否存在其他货源是否存在其他货源 （2）供应商所处行业的集中程度供应商所处行业的集中程度 （3）寻找替代品的可能性寻找替代品的可能性 （4）企业后向一体化的可能性企业后

38、向一体化的可能性本讲稿第五十二页，共六十三页五、利益相关者关系管理五、利益相关者关系管理 利益相关者利益相关者（stakeholder）是组织外部）是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。关者。这些相关群体与组织息息相关，或是组这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，织行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组织。这些群体也可能影响组织。本讲稿第五十三页，共六十三页图图45 组织的利益相关者组织的利益相关者 本讲稿第五十四页，共六十三页管理利益相关者关系的重要性管理利益相关者关系的重要性一个原因是，这可以带来

39、其他的组织成果，一个原因是，这可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关者信任度的提高和更强的组织柔、利益相关者信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化的冲击。性，从而减少变化的冲击。另一原因是，这是应该做的另一原因是，这是应该做的“正确正确”的事。的事。这是什么意思呢？意思就是说组织依赖这些这是什么意思呢？意思就是说组织依赖这些外部群体作为投入（资源）的输入端，并作外部群体作为投入（资源）的输入端，并作为产出（产品和服务）的输出端，而管理者为产出（产品和服务）的输出端，而管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。在决策和行

40、动时，应当考虑他们的利益。本讲稿第五十五页，共六十三页管理外部利益相关者关系的步骤：第一步是确定谁是组织的利益相关者。第一步是确定谁是组织的利益相关者。第二步是由管理者确定这些利益相关者可能第二步是由管理者确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么存在的特殊利益或利害关系是什么产品产品质量？财务问题？安全或工作条件？环境保质量？财务问题？安全或工作条件？环境保护？等等。护？等等。第三步是管理者必须确定每一个利益相关者第三步是管理者必须确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键。对于组织决策和行动来说有多关键。最后一步就是决定通过什么具体的方式管理最后一步就是决定通过什么具体的

41、方式管理外部利益相关者关系。外部利益相关者关系。本讲稿第五十六页，共六十三页 图图46 管理利益相关者关系管理利益相关者关系 本讲稿第五十七页，共六十三页扫描和监控环境扫描和监控环境 外部的利益相关者是重要的但又并非关键的，外部的利益相关者是重要的但又并非关键的，且环境的不确定性很低。且环境的不确定性很低。管理者没有必要采取具体的行动来管理利管理者没有必要采取具体的行动来管理利益相关者。他们只需要跟踪了解利益相关益相关者。他们只需要跟踪了解利益相关者的动向、他们可能关心的焦点，以及这者的动向、他们可能关心的焦点，以及这些焦点是否在变化些焦点是否在变化。本讲稿第五十八页，共六十三页跨域管理跨域管

42、理利益相关者是重要而非关键的，且环境的利益相关者是重要而非关键的，且环境的不确定性很高，不确定性很高，跨域管理（跨域管理（boundary spanning），即），即采用更具体的方式与各种外部利益相关采用更具体的方式与各种外部利益相关者开展互动合作，以收集和传播重要的者开展互动合作，以收集和传播重要的信息。在跨域管理中，组织成员在组织信息。在跨域管理中，组织成员在组织和外部利益相关者之间自由移动。组织和外部利益相关者之间自由移动。组织边界具有更强的柔性和可渗透性。边界具有更强的柔性和可渗透性。本讲稿第五十九页，共六十三页利益相关者管理利益相关者管理利益相关者是关键的，且环境的不确定利益相关者

43、是关键的，且环境的不确定性很低。性很低。管理者可以采用更直接的利益相关者管管理者可以采用更直接的利益相关者管理，如开展顾客营销调研、鼓励供应商理，如开展顾客营销调研、鼓励供应商之间的竞争、设立政府关系部门或展开之间的竞争、设立政府关系部门或展开游说活动、与公众压力集团建立公共关游说活动、与公众压力集团建立公共关系的业务往来等等。系的业务往来等等。本讲稿第六十页，共六十三页利益相关者伙伴关系利益相关者伙伴关系利益相关者是关键的，而且环境的不确定性利益相关者是关键的，而且环境的不确定性很高。很高。利益相关者伙伴关系（利益相关者伙伴关系（stakeholder partnership），即为追求共同

44、目标而在组），即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。这织和利益相关者之间达成的非正式协议。这种类型的伙伴关系允许组织与其利益相关者种类型的伙伴关系允许组织与其利益相关者搭建桥梁搭建桥梁组织组织供应商、组织供应商、组织顾客、顾客、组织组织地方社区、组织地方社区、组织竞争者等等。竞争者等等。本讲稿第六十一页，共六十三页第四节第四节 全球全球环境中的管理环境中的管理一、三种全球观念一、三种全球观念l l民族中心论民族中心论l l多国中心论多国中心论l l全球中心论全球中心论二、区域性贸易联盟二、区域性贸易联盟l l欧盟欧盟l l北美自由贸易协定北美自由贸易协定l l东盟东盟本讲稿第六十二页，共六十三页三、不同类型的全球组织三、不同类型的全球组织l l多国公司多国公司l l跨国公司跨国公司l l无国界组织无国界组织四、组织如何走向全球化四、组织如何走向全球化l l阶段阶段：被动反应，主要是进出口贸易被动反应，主要是进出口贸易l l阶段阶段：明显地主动进入，如雇佣国外的代理明显地主动进入，如雇佣国外的代理商或与制造商签订合同商或与制造商签订合同l l阶段阶段：建立国际性公司，如许可证贸易建立国际性公司，如许可证贸易/特许特许经营、战略同盟、合资企业、外国子公司经营、战略同盟、合资企业、外国子公司本讲稿第六十三页，共六十三页