美世能力模型的建立与应用.pptx

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1、Mercer Human Resource Consulting主要内容美世关于能力的观点能力模型的建立能力模型的应用本项目中能力模型的建立方法与示例第1页/共33页Mercer Human Resource Consulting美世观点-11.能力是有效的区分要素能力是有效的区分要素“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。”Jeffrey PfefferCompetitive Advantage Through People能力的定义能力的定义是：能力是能

2、把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（Behavioral Characteristics）。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。在日常工作中，有些人由于接受/获取工作的方式不同，工作质量更好卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情能力模型反映了高绩效者的行为和模式第2页/共33页Mercer Human Resource Consulting美世观点-2美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益：提升组织绩效水平将员工个体行为与业务战略保持一致提供新型的雇主-雇员心理契约，增进员工投入度改变成功的衡量

3、激发创建学习型的组织文化2.基于能力的人力资源实践将使组织受益基于能力的人力资源实践将使组织受益第3页/共33页Mercer Human Resource Consulting美世咨询对能力模型建立的基本观点表面的潜在的知识、技能知识、技能 价值观、态度价值观、态度自自我形象我形象 个性、个性、品质品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机行行 为为例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意隐藏明显困难去发展较容易去发展第4页/共33页Mercer Human Resource Consulting三种类型的能力核心核心全体员工全体员工全体员工全体员工必须具备的关键行为，而这些行为必须与企业的核心

4、价值有连接的技术技术 为有效地进行某种工作所需要具备的某程某程某程某程度度度度的知识与能力领导领导企业的领导层与主领导层与主领导层与主领导层与主管管管管必须具备的关键行为能力能力远景远景理想的业务结果理想的业务结果业务成绩表业务成绩表组织价值组织价值组织文化组织文化业务策略业务策略团队目标团队目标什么是成功因素什么是成功因素如何成功如何成功管理层领导个人目标个人目标第5页/共33页Mercer Human Resource Consulting职位包含不同类别的能力要求核心核心核心核心全部员工都应具备全部员工都应具备 领导领导领导领导 第一层第一层(例：总经理例：总经理)第二层第二层(例：经理

5、例：经理)第三层第三层(例：主任例：主任)1 2 3技术技术技术技术第6页/共33页Mercer Human Resource Consulting主要内容美世关于能力的观点能力模型的建立能力模型的应用本项目中能力模型的建立方法与示例第7页/共33页Mercer Human Resource Consulting数据库词典数据库词典选择选择客户化的客户化的通用词典通用词典(调查调查)定制的定制的能力菜单能力菜单领导想象领导想象专家专家讨论组讨论组绩效优异者的绩效优异者的行为事件访谈行为事件访谈绩效中庸和优绩效中庸和优异者行为事件异者行为事件访谈访谈标准化的方法标准化的方法容易而不够严谨以研究为

6、基础的方法以研究为基础的方法严谨但资源要求多能力模型开发的几种方法第8页/共33页Mercer Human Resource Consulting实现战略需关注的元素实现战略需关注的元素通过下列途径确定通过下列途径确定:现有操作的审计定性分析目前管理者的态度和行为特征 量化分析高层管理者的理解和看法组织结构和职位设置状况对管理者能力发展的要求和影响管理者的晋升、轮岗和激励操作数据调查和分析专业能力专业能力在经验、知识、技能的程度行为表现行为表现在工作强度、个人业绩表现、团队合作中表现出的行为特征态度态度关于承担风险、创新、承诺和灵活性方面的信仰和价值观人才获得和管理、绩效管理等通过下列途径确定

7、通过下列途径确定:高层管理者的期望外部的标竿数据 美世的专家经验具体的管理体系具体的管理体系通过现状和未来的分析，确定战略所要求的能力模型体系现状现状理想状态理想状态第9页/共33页Mercer Human Resource Consulting关键能力指标将结合外部标竿数据，使能力模型具有前瞻性HC Scan调研调研未来的未来的能力成功因素能力成功因素“3P”调研调研确定哪些能力是管理者未来成功的必要因素，但是目前在内部还不具备美世全球美世全球能力数据库能力数据库（MGDS）第10页/共33页Mercer Human Resource Consulting能力级别定义为大家共同工作创造机会并

8、且使大家可以互相学习让团队成员共同参与制定团队的方向，实现预期结果的方法，并预计团队成员如何共同工作向团队成员征求其对决定的意见或询问有特殊知识的团队成员认同重大的团队成就采取行动，帮助其他成员解决冲突或矛盾安排其他成员突破组织界限利用资源为产生集体的努力而寻求机会认同全体团队贡献并向团队成员表示感激使用多种人才和吸取他人的经验来促使解决方案反映出因全体成员的参与而得出的最好的解决方案 分享决策制定并信任他人：不需要总考虑维护权威并过分控制决策的制定发现并找到途径充分的利用团队成员的优势以促使团队的成功指导团队主管怎样确定和辨别团队困难发展和实施积极的解决办法 寻找途径合并组织的整体力量去强调

9、共同的问题和目标关注于组织的成功；能够顾全整体利益而支持决定，即使 此决定对个人负责的部门没有好处示例：团队合作示例：团队合作可以和不同的可以和不同的,甚至是利益冲突的个人或团队很好的合作来共同完成组织的目标甚至是利益冲突的个人或团队很好的合作来共同完成组织的目标等级等级1等级等级2等级等级3第11页/共33页Mercer Human Resource Consulting 能力模型的例子Incumbent 任 职 者 Evaluator 评 估 者Date 日 期ValuesAttitudeSkillsKnow-ledgeCompetenciesImportance重要性重要性Compete

10、ncy Scale 技能等级技能等级Points分数分数技能技能L低低M 中中H高高12345Position职位职位Person个人个人价Commitment 敬业1*3值Team Spirit 团队精神1*3观Customer Service客户服务1*2态Result-oriented 成就导向4*12Innovative 创新4*16度Market Sense 市场意识2*4Planning 计划2*6技Control 控制1*3Problem Solving 问题解决能力4*16能Communication 沟通2*6知Product Knowledge 产品知识4*16识Profe

11、ssional Knowledge专业知识2*8Total Points总分数95%1004331286431241287983第12页/共33页Mercer Human Resource Consulting主要内容美世关于能力的观点能力模型的建立能力模型的应用本项目中能力模型的建立方法与示例第13页/共33页Mercer Human Resource Consulting美世基本观点之能力模型的应用能力能力报酬报酬 绩效管理绩效管理人员选拔人员选拔/招聘招聘发展与培训发展与培训继任计划继任计划职位职位/职业生职业生涯路径设计涯路径设计人员的价值在那里？我们应怎样奖励他们？职业生涯路径的设计

12、应怎样？我们的继任计划为何？我们怎样令员工现在与将来作出最好的表现？我们怎样辨识最好的人才？我们怎样发展最好的人才？第14页/共33页Mercer Human Resource Consulting能力评价与发展工具的介绍评价中心技术评价中心技术心理测试心理测试行为事件访谈行为事件访谈多角度反馈多角度反馈工作场所评核工作场所评核技术专家小组技术专家小组能力评价能力评价团队评核方法团队评核方法第15页/共33页Mercer Human Resource Consulting不同评价工具适用于不同的能力评核评价工具评价工具能力类别能力类别核心核心领导领导专业专业评价中心技术行为事件访谈工作场所评核

13、技术专家小组多角度反馈心理测试团队评核方法第16页/共33页Mercer Human Resource Consulting不同评价工具适用于不同的评价目的评价工具评价工具评价目的评价目的人员挑选人员挑选/招募招募晋升晋升继任计划继任计划评价中心技术行为事件访谈工作场所评核技术专家小组多角度反馈心理测试团队评核方法第17页/共33页Mercer Human Resource Consulting能力评分范例技术能力评分技术能力评分技术能力评分技术能力评分q NR不能评核q 1没有表现出来q 2初级技巧q 3中级技巧q 4 高级技巧q 5专家技巧行为能力评分行为能力评分行为能力评分行为能力评分q

14、 1没有观察到q 2只表现少部分q 3适中地表现出来q 4大部分都表现出来以上为通用的行为与技术能力技巧程度评分以上为通用的行为与技术能力技巧程度评分第18页/共33页Mercer Human Resource Consulting能力评估 作为干部甄选、培养的依据可提升的高发展潜力的富有经验的专家难于发展的绩效绩效潜质潜质达到标准达到标准低于标准低于标准低低平均平均超过标准超过标准高高张华 王维任非刘宁梅壁 兰远景繁根据绩效和发展潜力的评估排序业绩与潜力分析示意图业绩与潜力分析示意图总结个人素质评估结果，形成群体或企业的素质结构示意图示例 能力评估指出不同层次和业务单元干部的发展和晋升潜力，

15、为干部甄选和培养提供依能力评估指出不同层次和业务单元干部的发展和晋升潜力，为干部甄选和培养提供依能力评估指出不同层次和业务单元干部的发展和晋升潜力，为干部甄选和培养提供依能力评估指出不同层次和业务单元干部的发展和晋升潜力，为干部甄选和培养提供依据据据据第19页/共33页Mercer Human Resource Consulting保留激励做好本职工作严格绩效管理离职个人发展规划的制定要建立在人才审核结果的基础上潜能潜能当前的绩效当前的绩效低低高高低低保留加速发展发展平行转换至其他职位能力评估 作为个人发展规划的基础第20页/共33页Mercer Human Resource Consulti

16、ng主要内容美世关于能力的观点能力模型的建立能力模型的应用本项目中能力模型的建立方法与示例第21页/共33页Mercer Human Resource Consulting本项目能力模型建立的主要任务核心能力核心能力核心能力核心能力专业能力专业能力专业能力专业能力领导能力领导能力领导能力领导能力12345不具备该项能力不具备该项能力入门入门/有限的有限的能力水平能力水平熟悉熟悉/基础的基础的能力水平能力水平掌握掌握/高级的高级的能力水平能力水平精通和专家的精通和专家的能力水平能力水平能力分级（示例）第22页/共33页Mercer Human Resource Consulting相关相关相关相

17、关ABCABC的的的的核心价值核心价值核心价值核心价值人员发展人员发展人员发展人员发展运营改进与效率提运营改进与效率提运营改进与效率提运营改进与效率提升能力升能力升能力升能力适应能力适应能力适应能力适应能力商业、企业思维能商业、企业思维能商业、企业思维能商业、企业思维能力力力力客户洞察力和履行客户洞察力和履行客户洞察力和履行客户洞察力和履行能力能力能力能力素质能力素质能力素质能力素质能力相关的子主题相关的子主题相关的子主题相关的子主题战略性影响战略性影响战略性影响战略性影响 业务敏感业务敏感 企业为中心企业为中心 企业家精神企业家精神 系统性思考能力系统性思考能力 服务水准知识服务水准知识 客

18、户服务知识客户服务知识 CRMCRM 主动学习能力主动学习能力 绩效管理绩效管理 指导和开发指导和开发 人才开发人才开发.个人成长个人成长 系统思维系统思维 流程分析和提高流程分析和提高 落实运营改进落实运营改进 核心能力模型框架示例能力问卷小组访谈 数据分析建立模型 模型验证认可核心能力模型的开发依据企业战略和核心价值观，分析和推导出适用于全体员工的核心能力依据企业战略和核心价值观，分析和推导出适用于全体员工的核心能力依据企业战略和核心价值观，分析和推导出适用于全体员工的核心能力依据企业战略和核心价值观，分析和推导出适用于全体员工的核心能力示例 第23页/共33页Mercer Human R

19、esource Consulting管理他人管理他人建立信用建立信用关注业务关注业务领导变革领导变革解决冲突解决冲突决策能力决策能力关系建立关系建立满足客户满足客户管理人员能力模型之核心行为能力示例示例 第24页/共33页Mercer Human Resource Consulting对现有的程序和方法为员工建立相应的能力体系，以便当条件发生变化和情况需要时，可以对现有的程序和方法进行定期的更新，代替或排除主动的审视内部和外部的环境以便跟踪正在发生的变化和较早的觉察新的变化趋势或即将发生的外部力量积极的对变化的情况作出回应，理解自身的局限和优势，发展切实可行的行动计划并且能够被轻松的采纳寻求和

20、维系多种关键接触领域及多种资源，从而可以在不同的情况下充分利用上述资源 第一层次的KCI当面对障碍时，使用多种技巧克服它们帮助员工采取积极的行动，独立的应对适当情况的困难保证对应急计划或作为商业计划一部分的过渡性计划或参与的运营计划有足够的关注显示出对适应快速变化的积极定位，修正自身的行为以适应手头的形势确定和安排使用具体知识的资源和专家意见，以帮助解决其职权范围内的具体问题在有限的期限内充分利用资源，具有清晰的主张和姿态 第二层次的KCI第三层次的KCI.精通层次由低向高发展从 1到 3能力名称：适应能力能力名称：适应能力 定义：定义：在应对变化的形势时表现出积极的态度，灵活主动的修正行为和

21、方法达到期望和目标在应对变化的形势时表现出积极的态度，灵活主动的修正行为和方法达到期望和目标核心能力模型的元素及其KCI核心能力和关键能力指标(KCI)示例 第25页/共33页Mercer Human Resource Consulting领导能力的开发公司现状公司现状步骤一步骤一步骤二步骤二步骤三步骤三领导力领导力模型模型关键人员访谈关键人员访谈公司资料研究公司资料研究公司战略分析公司战略分析组织架构分析组织架构分析领导力问卷调查领导力问卷调查问卷统计分析问卷统计分析公司领导公司领导/专家组讨论专家组讨论确认领导力模型确认领导力模型第26页/共33页Mercer Human Resource

22、 Consulting领导力模型的示例领导力素质要求领导力素质要求业务战略业务战略决策决策客户管理建客户管理建立与管理立与管理团队团队/班子班子建设建设人员培养人员培养自我完善与自我完善与发展发展商业洞察力战略规划有效决策风险控制客户导向人际影响谈判技巧建立有效管理团队辅导下属成长发展后备队伍管理魄力承受压力创新能力知识知识行业趋势某企业开发的领导能力模型：某企业开发的领导能力模型：示例 第27页/共33页Mercer Human Resource Consulting专业序列能力模型的开发明确任务描述典型行为定义专业能力及行为指标F回答客户的询问F提出问题以了解客户需求F寻找解决方案F提供清

23、晰准确的答复F倾听F问题解决能力F沟通专家组讨论形成专业能力条目和行为指标 问卷调查验证专业能力模型 专业能力模型与职位体系匹配对接示例 外部标杆比较补充专业能力内容专业能力条目推导过程示例专业能力条目推导过程示例第28页/共33页Mercer Human Resource Consulting专业能力模型与行为指标示例专业知识类专业知识类内部审计知识银行业务知识内部控制与风险管理理论信息技术经济基础知识通用技能类通用技能类持续学习信息收集分析判断人际沟通文字表达专业技能类专业技能类审计项目管理发现审计线索和证据审计抽样风险识别职业判断计算机辅助工具审计咨询建议态度态度/倾向性倾向性/价值观价

24、值观类类客观公正独立性坚持/坚韧职业敏感性自制力某企业开发的审计专业能力模型：某企业开发的审计专业能力模型：分析判断分析判断定义定义通过对经过整理的数据的分析，恰当运用审计方法，合理地做出判断行为描述行为描述能对收集的信息进行分析，并从中发现疑点或问题能准确判断问题的性质和严重程度掌握分析性复核技术等相关技术示例 第29页/共33页Mercer Human Resource Consulting能力模型与职业阶梯匹配的示例D/E/FD/E/F顾客满意顾客满意顾客满意顾客满意G GH/IH/IPL1PL1PL2PL2PL3PL3领导变革领导变革领导变革领导变革PL1PL1PL2PL2PL3PL3

25、建立合作性的伙伴关系建立合作性的伙伴关系建立合作性的伙伴关系建立合作性的伙伴关系PL1PL1PL2PL2PL3PL3促进团队合作促进团队合作促进团队合作促进团队合作PL1PL1PL2PL2PL3PL3商业敏感商业敏感商业敏感商业敏感PL1PL1PL2PL2PL3PL3追求卓越结果追求卓越结果追求卓越结果追求卓越结果PL2PL2PL2PL2PL3PL3全球观和战略眼光全球观和战略眼光全球观和战略眼光全球观和战略眼光PL2PL2PL3PL3A/B/C客户导向客户导向客户导向客户导向主动学习主动学习主动学习主动学习团队合作团队合作团队合作团队合作履行承诺履行承诺履行承诺履行承诺追求卓越追求卓越追求卓

26、越追求卓越 独立贡献者独立贡献者领导层领导层示例 第30页/共33页Mercer Human Resource Consulting能力分层与评估的示例岗位：财务经理任职者：张三重要性低中高等级水平12345XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX201034683320203881081638162019720823663316205668420341620179OOOOOOOOOOOOOOOOOOOO91%岗位张三胜任素质匹配率胜任素质成本意识承诺企业家精神主动性学习动机变革意愿市场知识运作知识业务知识分析能力计算机运用口头沟通合作领导力人员发展计划和组织项目管理关系建立资源管理风险评估示例 第31页/共33页谢谢！第32页/共33页Mercer Human Resource Consulting感谢您的观看！第33页/共33页