组织行为学知识点汇总eqaw.pptx

《组织行为学知识点汇总eqaw.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织行为学知识点汇总eqaw.pptx（99页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2-职场排斥-职场排斥的定义-职场排斥产生的原因以及应对2定义(Ferris 2008)：指员工在职场中知觉到的来自他人的（沉默性）排挤或忽视对待。特点：受主观归因和评价影响（Williams，2001）“冷暴力”、总体排斥感受（没有严格区分排斥源）常见现象：被隐藏或故意截留有用信息、被同事忽视或冷落、别人不愿搭理自己、避免接触或者躲避自己、需求和感受被忽视、被打入冷宫不受重用或雪藏职场排斥性职场排斥性(Workplace Ostracism)是什么？是什么？3职场排斥行为分类职场排斥行为分类按行为性质行为排斥（工作|一般）语言排斥按排斥实施者上司排斥（架空|重压）同事排斥4原因列举原因列举

2、被排斥者特征（性别年龄、个性特征等）大五人格：负相关外向性、尽责性、宜人性、开放性；正相关神经质性易受攻击者：高度焦虑缺乏安全感、高度焦虑且非常具有攻击性排斥者特征：“木秀于林”包容性较弱者易产生嫉妒（心理挫败产生攻击和自我防卫行为）、具有较强竞争性；排斥的环境特征职场圈子：组织圈子与派系之争组织结构和文化因素：森严等级制度、僵化组织结构、过大权力距离以及过分强调竞争的企业氛围举例举例：中国自古文人官场多失意？：中国自古文人官场多失意？5王勃“冯唐易老，李广难封，屈贾谊于长沙，非无圣主；窜梁鸿于海曲，岂乏明时。”屈原“众女嫉余之蛾眉兮，谣诼谓余以善淫。鸷鸟之不群兮，自前世而固然。何方圜之能周兮

3、，夫孰异道而相安？”李白“安能摧眉折腰事权贵，使我不得开心颜！”原因分析:被排斥者：少年得志、才华横溢、性格清高孤傲不愿与世俗同流合污排斥者：多嫉贤妒能、两面三刀的奸佞小人排斥环境：封建社会结党营私、黑暗腐败、等级森严职场排斥的影响职场排斥的影响降低组织公民行为（组织薪酬体系鼓励下对组织运作有积极作用的员工自发性行为 OCB：organization citizen behavior）产生反生产行为（有害组织或成员的行为 CWB：counterproductive workplace behavior)负相关-自我效能感、工作投入和绩效、员工主动性行为、团队效能关系、知识共享意愿；正相关-越轨

4、行为离职倾向两个影响的具体分析两个影响的具体分析OCB模型：CWB模型：1.职场排斥与员工组织公民行为：组织认同与集体主义倾向的作用南开管理评论2010年13卷 吴隆增刘军许浚2.职场排斥对反生产行为作用机制的实验研究中国软科学2013年 刘玉新 张健卫 王成全 彭凯平中介：组织认同行为后果：降低组织公民行为（OCB）组织情境：职场排斥组织情境：职场排斥行为后果：产生反生产行为（CWB）中介：动机资源归宿感自主感胜任感调节变量：集体主义倾向如何应对职场排斥如何应对职场排斥1.员工个人层面：建立和谐人际关系，妥善对待职场圈子、换位思考、积极方式应对通过更好地表现、强化正面形象加强自尊感，用组织自

5、尊缓和职场排斥独立型自我构念2.企业层面：建立和谐的企业文化完善有效的预防监督机制及时干预职场排斥现象 如人力部调解疏导3-组织社会化（“如模子管理行为“）-组织社会化的定义-组织社会化过程与作用-你个人对组织社会化现象的思考组织杜会化 与 入模子个体为了适应所在组织的价值体系、组织目标和行为规范而调整自己态度和行为的学习过程一种典型的组织社会化行为以岗位责任制为核心的一系列规章制度“复盘”任务都以小组的形式价值观（企业利益第一、求实、进取和以人为本）、方法论（目的性极强、分阶段实施和复盘），以及管理三要素（建班子、定战略和带队伍）交流时间可以满足这一点培训程度组织理解程度未来期望同事支持组织

6、社会化社会化(socialization)来源于社会学,是指个体学习和接受特定社会或群体的运作法则及行为规范,以使自己能顺利完成任务的过程组织社会化个体了解和学习成为组织成员或承担某一组织角色所需的知识、能力、价值观及期望行为的过程组织社会化是新员工从进入组织前外部人到完全转变为组织的内部人的学习历程。工作培训工作培训指为了胜任某种工作或任务,向其他组织成员学习特定的知识、技能的过程;了解组织了解组织指员工逐步了解自己在及组织中所扮演的角色、组织的目标组织如何运作的过程同事支持同事支持是指新员工与其他组织成员发展良好的互动以及被同事接受的过程未来期望未来期望是新员工对组织发展前景以及个人未来工

7、作分配、薪酬、福利和晋升的预期程度适应阶段投入工作融入团体角色界定评估一致性前社会化阶段真实性一致性角色管理阶段外在生活冲突的解决冲突性要求的解决结果一般满意度互相影响内在工作动机工作卷入组织社会化过程该阶段主要是指个体进入组织前的时期(即招聘或甄选阶段)新员工在进入组织后,开始面对组织的真实情况,并尝试成为组织的一分子在此阶段,员工要处理和解决好外在生活冲突和冲突性要求两方面的冲突组织社会化目的第一,减少员工对组织的模糊意识,提高员工的安全感,使他们明确组织对自己的具体期望第二,使员工增进相互了解、减少冲突,从而有助于组织效能的改善。Taormina(2000)“护士人员组织社会化程度和其工

8、作倦怠存在较强的负相关。”Klein and Weaver(2000)“参加组织培训的员工与没有参加组织培训的员工相比,前者对组织具有较高的情感承诺。”员工组织社会化程度对其行为绩效的影响4-压力管理与情绪劳动-导致工作压力的因素-个人以及组织对压力管理的途径以及相关理论（如资源保存理论）-情绪劳动的定义及其心理机制-你个人对情绪劳动现象的思考工作压力是指：在职业条件下,当劳动者不能完全协调好个人需求和环境要求时，导致的生理、心理和行为表现。（Saute，1999）情感整饰：人类情感的商业化 “情绪劳务可能是无形的情感体系(invisible emotional system)中被明确模式化的

9、一部分。”无形的情感体系“是由带有感情性付出的个人行动、社会的情感法则以及大量的在人们的私人与公共生活中的交换所组成的。”教师情绪劳务的概念分析与理论应用情绪劳务的工作者必须符合以下三种特征：工作者必须与顾客有高度的面对面或声音对声音的接触。工作者必须在顾客面前展现出特定的情绪状态。组织可以采用监督或训练的方式，对工作者的情绪活动作某种程度的控制。每个企业在发展过程中都有一定的氛围，还有员工交流与沟通情绪。积极的情绪促进团队的交流、沟通，宣泄员工的情绪，提高工作的效率消极的情绪影响团队沟通的效果，不利于员工情绪和压力的宣泄，影响产品的质量、工程的质量、服务的质量,引发重大质量安全事故,影响企业

10、的正常运转和健康和谐发展。浅谈团队建设过程员工情绪与压力管理 团队建设中员工的情绪与压力管理探析Stress 应激应激工作压力往往属于慢性应激，工作压力会使人有生理、心理、行为和情绪上的反应。一些反应是适应性的，另外的是非适应性的甚至是致命的。急性应激(acute stress)慢性应激(chronic stress)持续很长时间的唤醒状态，使人感到即便内在资源和外在资源加在一起，也难以应对或应付。个体对外界刺激的一种反应模式。当刺激事件打破了有机体的平衡，或超过了个体的负荷能力，就会体现为压力。员工的工作压力和他们的情绪息息相关，较高的工作压力使员工情绪低落，从而影响员工工作效率，情绪劳务工

11、作者更是要花费更多的精力在情绪的表达上，尽管那并不是他们真正想要表达的情绪，这些进一步加重了员工的工作压力，形成一个恶性循环。职业倦怠职业倦怠情绪耗竭情绪耗竭1.职业枯竭的压力维度，2.个体感到自己有效的身心资源过度透支3.表现出没有精力、过度疲劳去人性化去人性化1.职业枯竭的人际交往维度，2.个体以一种负性的、冷漠的或是极端逃避的态度去面对工作3.表现出易怒、消极、缺乏情感投入等现象个人成就感个人成就感低落低落1.反映了职业枯竭的自我评价维度，2.个体感到无能、工作没有成效，3.表现出士气低下、缺乏成就感等现象1.改善组织的工作环境和条件2.从企业文化氛围上鼓励并帮助员工提高心理保健能力，学

12、会缓解压力、自我放松。(1)企业向员工提供压力管理的信息、知识。(2)向员工提供保健或健康项目，鼓励员工养成良好的、健康的生活方式。(3)企业可聘请资深专业人士为心理咨询员，免费向承受压力的员工提供心理咨询。3.组织制度、程序上帮助减轻员工压力，加强过程管理。向员工提供有竞争力的薪酬，并保持企业内部晋升渠道的畅通情绪是什么？情绪是什么？个体被激起的一种状态，主要反映了客观现实与人的需求之间的关系。每个人因其主观状态、期望的不同，对同样的事务情绪体验不一样。什么是情绪管理什么是情绪管理?情绪管理是指人们运用心理学的理论与方法，通过对个体情绪的观察、调查、分析和了解，对自己和别人的情绪施加了影响，

13、以使被影响的个体的情绪能够按照施加影响人的意图向某个方向转变，从而达到影响者想要达到的目的。情绪管理的相关理论情绪管理的相关理论需要层次理论、公平理论、双因素理论、期望理论启发及建议启发及建议A引导员工树立正确的情绪理念B运用激励手段，激发员工正面情绪C沟通减压，积极消除员工的负面情绪D丰富企业文化内涵，将情绪管理纳入企业文化建设5-人性与激励-主要的激励理论（期望理论、强化理论、公平理论、目标激励）-知识型员工的特点与激励-你个人对激励的思考概念激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结目的激发正确行为动机调动积极性和创造性充分发挥人的智力效应做出最大成绩通过特

14、定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化。激励理论梳理激励理论分类内容激励理论：针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论，着眼于满足人们需要的内容，即：人们需要什么就满足什么需要层次理论（马斯洛）、双因素理论、成就需要理论过程激励理论：重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程期望理论、公平理论行为后果理论：以行为后果为对象，研究如何对行为进行后续激励强化理论、归因理论激励理论梳理知识型员工知识型员工这一概念是美国学者彼得德鲁克首先提出的，具体指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”在今天，一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位（或组织）带来

15、知识资本增值，并以此为职业的人员。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知识所有者。新东方知识型员工激励问题探究知识型员工的特点知识型员工的特点新东方知识型员工激励问题探究较高的个人素质很强的自主性强烈的自我价值实现愿望高价值的创造性劳动劳动过程难监控劳动成果难衡量对策和建议对策和建议新东方知识型员工激励问题探究重树企业文化：鼓励创新；团队精神；尊重知识员工参与管理过程修改绩效考核体系：公平性；针对性加强对员工的培训调整物质激励与精神激励绩效薪酬；工资、奖金、股权、分红背景介绍背景介绍|不足与建议不足与建议|理论分析理论分析|海底捞海底捞与与员工激励

16、员工激励期望理论期望理论公式：激励力量=期望值 效价调动个人积极性激发人内部潜力的强度根据个人的经验判断达到目标的把握程度所能达到的目标对满足个人需要的价值背景介绍背景介绍|不足与建议不足与建议|理论分析理论分析|海底捞海底捞与与员工激励员工激励强化强化理论理论强化理论强化理论：人为了达到某种目的，会采取一定的行为。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。正强化：奖金、表扬、认可成绩负强化：批评、处分、降级、减少奖励强化物强化类型培训：15天集体培训+10天一对一培训工资：基本工资

17、+工龄工资+奖金分红补贴背景介绍背景介绍|不足与建议不足与建议|理论分析理论分析|海底捞海底捞与与员工激励员工激励公平公平理论理论公平理论公平理论：员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉提高积极性和绩效员工产生公平的期望感觉公平的制度环境背景介绍背景介绍|不足与建议不足与建议|理论分析理论分析|海底捞海底捞与与员工激励员工激励麦克莱兰理论麦克莱兰理论海底捞晋升海底捞晋升制度制度管理线：新员工合格员工一线员工优秀员工领班大堂经理店经理区域经理大区经理；技术线：新员工合格员工一级员工先进员工标兵员工劳模员工功勋员工 后勤线：新员工合格员工一级员工先进员工办公室人员或者

18、出纳会计、采购、技术部、开发部等麦克莱兰三个需要麦克莱兰三个需要理论理论 成就需要：追求卓越、力求达到组织设定的标准 权力需要：更加倾向于追求工作上的控制力和自主性 归属需要：更加喜欢在工作中建立友好的和亲密的人 际关系背景介绍|不足与建议不足与建议|理论分析|海底捞海底捞与与员工激励员工激励对员工不同需要的甄别及与岗位的匹配存在操作难度选拔出专门的负责人统一科学测试员工的职业需求奖惩机制存在很大主观性操作空间巨大完善招工和培训机制实行推荐负责制目标设置存在缺陷反馈制度不够精简提供目标设置建议简化绩效评估流程在一个公司内部，最有潜力的资源就是人力。因此激励也是人力资源管理里面一个非常重要的部分

19、。激励的重要性和机制需求紧张目标行动报酬满足感激励过程目标管理企业&员工满足员工的需求不是企业激励员工的最终目的，他们是想通过员工的努力工作去满足消费者的需求，既而最终达到满足企业发展需求的目的。组织目标：是指企业作为运营主体在未来一段时间内渴望达到的发展状态员工目标：是指个体渴望实现的、有价值的、比较稳定的未来状态人 组织匹配理论期望理论（1）他们的努力会获得预期的绩效；（2）绩效能够产生期望的报酬如：授权（决策与反馈）；共同愿景；自我领导目标承诺自我管理理论早期管理理论：共同努力意味着员工要调节自身适应组织的需要，如果员工自主追求个人目标则会阻碍甚至破坏组织目标的实现。这一假设与关于人性的

20、“X理论”相一致。目标管理企业&员工目标管理企业&员工B 从属C 融合A 分离看法与反思我们了解的激励理论有很多，从内部激励到外部激励，从过程激励到结果激励，方法多种多样，企业应该根据其经营的现状，员工状态，发展所处的阶段或阶段性矛盾来设置不同的激励措施，并且对于具有长期激励效果的措施加以传承不断改进修缮。企业文化也是一种很好的激励手段，更加地潜移默化，深远长久，建议企业可以从企业文化入手，从员工的归属感，责任感等方面来进行激励，而不单单是企业制度和规则方面的激励。对员工绩效和生产效率的激励是企业主要关注的方面，可以考虑从员工自身需要来设计激励制度，如家庭问题，员工心理。1236-冲突管理-冲

21、突观的演变-冲突的类型、根源与解决办法-激发良性冲突的方法-你个人对冲突管理的思考冲突冲突观的演变观的演变传统冲突观：绝对坏，必须避免人际关系冲突观：可以有积极的一面相互作用冲突观：不仅积极，而且必要良性冲突良性冲突是建设性的，会支持群体的工作目标和改进它的绩效索尼公司总裁盛田昭夫索尼公司总裁盛田昭夫从管理实践中早就体会到，激发良性冲突可以让员工表达出不满、发表批评意见。“不同意见越多越好，因为它带来的最后结论必然更为高明，会减少公司犯错误的风险。”通用电气前任董事长杰克通用电气前任董事长杰克韦尔奇韦尔奇曾指出：“一个领导应该做的最重要的事情就是去寻找、珍惜和培养每一个人的呼声和尊严,这才是最

22、终的关键因素。如果你能让人们的声音、尊严、动机和其他一些东西介入,丰富他们自己,表达自己的想法,并且有一个坦然接受的气氛,那么一切都会好起来。”哈佛大学商学院的里奥娜德教授和管理咨询家施特劳斯女士在哈佛大学商学院的里奥娜德教授和管理咨询家施特劳斯女士在哈佛商业评论上撰文指出，从生物学、心理学和认识论角度出发，企业应建立带有建设性冲突的企业文化。激发良性冲突激发良性冲突1.通过通过企业文化营造鼓励冲突的氛围企业文化营造鼓励冲突的氛围企业内部良好企业内部良好的沟通的沟通氛围氛围“他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止-而这时。你可以确

23、信这件事你一定能成功。”GE的一位经理曾这样生动地描述韦尔奇。企业企业内部非正式沟通内部非正式沟通非正式沟通指的是通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式。它一方面满足了员工的需求，另一方面也补充了正式沟通系统的不足。是正式沟通的有机补充。在许多组织中，决策时利用的情报大部分是由非正式信息系统传递的。企业企业外部外部刺激刺激鲶鱼效应本田创始人本田宗一郎对公司人员结构调查显示：公司20%是不可缺少的干将之才；60%是以公司为家的勤劳之才；还有20%是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材。本田宗一郎受鲶鱼效应启发，着手人事方面的调整，基于销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响

24、了他的下属，于是本田先生把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来接任本田公司的销售部经理。武太郎接任后，凭借自己丰富的市场营销经验、过人的学识以及惊人的工作热情，受到了全体员工的好评，调动了员工的工作热情，增进了员工的危机意识。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升。从此，本田公司每年从外部聘用一些精明能干的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，给企业带来不同的工作和领导风格，与企业原有员工产生良性冲突，推动企业变革与发展。激发良性冲突激发良性冲突2.通过通过企业文化营造鼓励冲突的氛围企业文化营造鼓励冲突的氛围1）组织）组织结构扁平结构扁平化化传统企业组织结构：金字塔式的控制

25、式组织扁平化的网状组织弊端：1.决策效率低下 2.缺乏创新精神 3.员工参与热情低优点：1.增加员工的自主意识和能力，增加员工的参与，激发员工的创新精神。2.讲求平等、重视沟通，利于良性冲突的产生，进而能够提升企业管理水平。2）建立奖励机制，对对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和）建立奖励机制，对对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力奖励，如晋升、加薪等。进行独创思考的个体给予大力奖励，如晋升、加薪等。目的：其领导力变革的内涵就是培养一种能够激发团队成员的热情与想象力，使大家全力以赴，共同完成既定目标的能力。结果：这样以因势利导的方式使得客观存在

26、于企业的冲突多以建设性的形式存在，使良性冲突成为企业的一项资源。以疏为导的方式也大大减少了恶性冲突发生的机率。辩证看待良性冲突辩证看待良性冲突良性冲突也受组织环境、人员构成等客观因素的影响，并不一定适用于所有的组织。良性冲突只是企业高效运作的一个催化剂而不是其根本，它不能代替人才、资源等的作用过度鼓励良性冲突容易走入失控的局面而引发恶性冲突。良性冲突和恶性冲突不是绝对的，结合实际情况灵活变通冲突指的是一方感觉对方对自己关心的事情产生或即将产生不利影响而导致的过程。何为冲突何为冲突 常见分类法 任务冲突工作内容和目标 关系冲突人际关系 程序冲突完成工作的方式 对企业影响而言 良性冲突提高绩效，具

27、有建设性 恶性冲突妨碍绩效，具有破坏性 冲突冲突的根源的根源 其它：个性差异 沟通过程利益不同 组织原因 资源：资源缺乏，配置不公 制度：制度模糊信任程度 专业化、复杂度目标差异 文化：企业历史与价值观 解决解决方法方法个人原因个人原因 竞争：冲突双方各抒己见，适合紧急而重大的决策问题 退让：牺牲自我迎合对方意见，宜人性人格 回避：双方不进行沟通，意图忽视冲突存在 妥协：双方同时做出让步，将双方观点进行融合，适合紧急而不重要的问题 合作：双方了解彼此的出发点，尽量满足对方的需求，达到双赢 解决方法解决方法组织制度原因组织制度原因 1）建立健全的资源分配政策 2）建立健全的公司制度 3）完善企业

28、文化 4）筛选符合企业的人才 结论结论 每一个冲突背后都蕴含着机遇。过于融洽和平的组织氛围，更容易导致企业对变革、创新的反应变得迟钝、麻木。存在适当程度的冲突，往往能更好地推动企业变革，使企业保持旺盛的生命力。7-组织变革-组织变革的阻力-心理所有权的定义及其在组织变革过程中的作用-互联网时代下组织结构的调整与文化适应-你个人对组织变革相关问题的看法与思考唯一亘古不变的就是变化企业组织作为社会大系统中的一个开放的子系统，对于因内外部环境变化带来的冲击，必定要做出适当的反应，以便达成组织存续与发展的目标。企业变革nMiller，Johnson，Grau1994员工对变革的积极态度是变革成功的初始

29、条件，也是必要条件。nRobbin2002组织推行变革能否成功，关键不在于组织有无周详的变革策略与计划，而在于变革的主体“人”。企业的主人员工持股计划ESOP正式所有权心理所有权心理所有权 （Rubenfeld and Morgan,1991)由法学中的所有权概念衍生而来一种精神状态，即个体感觉某一所有权对象或它的一部分好像是“他们的”，是自我与所有权对象的融合(Dirks，CummingsandPierce，1996)。心理基础n追求效能：所有权改变与满足n拥有空间：一个“家”良好经营n自我认同：自我表达自我定义组织基础n对目标的控制是所有权的核心n对目标的亲密了解对心理所有权的产生至关重要

30、n个体投入的精力、时间、努力及关注使得个体与目标物融为一体并发展出心理所有权作用机制组织变革认知员工心理所有权（中介作用）变革行为立场中介作用n积极作用n消极作用公民行为个人牺牲与风险承担责任与管理职责占有欲过强偏离组织常规以及威胁组织或其员工利益抵制组织变革n对组织变革存在理解上的障碍n对组织变革存在接受上的障碍转“抵制”为“支持”打破理解障碍创造变革的动力安全感指明改变的方向和愿景管理沟通信息传送员工的语言提高参与员工来参与制定提供发表意见的机会承认并关注顾虑与担忧组织激励激励安抚员工，消除员工顾虑实例实例管理变革管理变革2.1打造去中心化、扁平化打造去中心化、扁平化的开放式组织结构的开放

31、式组织结构“利用移动互联网思维重新梳理公司的战略、文化、组织，重新审视僵化的企业文化和传统的金字塔式或矩阵式组织结构，全面地转向以消费者为中心的组织”2.1.1:组织架构变革：腾讯“强化大强化大社交社交网络网络”“拥抱全球拥抱全球游戏游戏机遇机遇”“整合整合网网络络媒媒体平台体平台”“发力发力移动互联移动互联网网”“聚力培育聚力培育搜索搜索业务业务”“推动推动电商电商扬帆远航扬帆远航”2012年，腾讯升级组织架构年，腾讯升级组织架构为六大事业群，重塑小公司为六大事业群，重塑小公司创业特质创业特质2.1.2:组织架构变革：阿里巴巴20122013七大事业群七大事业群二十五大事业部二十五大事业部阿

32、里阿里国际业务国际业务阿里小阿里小企业业务企业业务天猫事业部、物流事业部、航旅事业部、消费者门户事业部、音乐事业部、聚划算事业部、数据平台事业部、阿里云事业部、阿里妈妈事业部聚划算聚划算实例实例管理变革管理变革互联网企业的核心竞争优势来源于对用户需求变化的敏感度与及时满足能力，要使互联网时代的员工绩效管理合乎潮流，就要让用户参与到产品与公司的发展设计中，使产品管理驱动员工管理。2.2形成用户参与、产品导形成用户参与、产品导向的绩效管理机制向的绩效管理机制解放解放KPI用户是否为用户是否为我们的产品尖叫？我们的产品尖叫？用户是否会用户是否会推荐给他的朋友？推荐给他的朋友？2.2.1:绩效管理实例

33、：小米每周迭代反馈及时每周迭代反馈及时核心用户了解深入核心用户了解深入用户票决功能开发用户票决功能开发考察是否按时回复考察是否按时回复内部奖励依赖用户内部奖励依赖用户小米小米、米柚论坛米柚论坛快速回应快速回应人人有责人人有责微博客服微博客服要求员工参加聚会要求员工参加聚会签名合影签名合影交流反馈交流反馈线下粉丝聚会线下粉丝聚会全员工程师全员工程师晋升即加薪晋升即加薪工作即创业工作即创业晋升即涨薪晋升即涨薪2.2.1:绩效管理实例：小米灵活绩效灵活绩效用户反馈；用户反馈；虚拟小组考察协作，虚拟小组考察协作，不专注销售额不专注销售额2.2.2:绩效管理变革：有货实例实例管理变革管理变革2.3塑造平

34、等、参与、共享、去塑造平等、参与、共享、去权威化的组织文化权威化的组织文化“我们已经置身于一个全新的时代，新的经济形态、商业模式、管理理念层出不穷，互联网浪潮的涌动，将创新和创造的主动权和机会平等的交还给每一个普通人。”工作要诀与经营感悟稻盛哲学稻盛哲学经营哲学经营哲学企业目标行动企业目标行动指南指南2.3:组织文化实例：稻盛哲学经营哲学经营哲学不是老板一个人的不是老板一个人的哲学哲学阿米巴经营阿米巴经营人人都是经营者第一阶段第一阶段（传统科层制）传统科层制）第二阶段第二阶段自九十年代始自九十年代始（组织扁平化）组织扁平化）直线直线职能制职能制 组织形式从直线制开始，职能制到事业部制。企业管理

35、强调简化组织结构，减少管理层次，使结构扁平化。现今传统企业中应用最为广泛的一种组织方式。3.1:组织结构理论优点：集中领导，步调一致；分工精细、责权清晰；组织稳定性高缺点：信息沟通、反馈时间长，效率低；员工自主性，创造性低；对市场适应性低特点分析特点分析 3.1.1:组织结构理论：直线职能制一、既有保证执行力的直线部门，又有职能部门，体现集中性与专业性的统一二、职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线行政领导批准下达；各行政领导逐级负责，高度集权扁平化组织定义扁平化组织定义：通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，通过减少管理层次，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，强调系统、管理层次的简

36、化、管理幅度的增加与分权 3.1.2:组织结构理论：扁平化组织团队型组织定义团队型组织定义：以自我管理团队作为基本的构成单位。在团队型组织结构中，自我管理的小团队，以响应特定的顾客需求为目的，掌握必要的资源和能力，在组织平台的支持下，实施自主管理的单元。一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。所谓自我管理团队，也称自我指导团队，一般由5到30名员工组成，这些员工拥有不同的技能（专业技能、人际关系技能、发现解决问题的能力和决策能力的成员），轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，同时接管管理的任务。优点：自我管理团队容纳了

37、组织的基本资源和能力；“一站式”服务与团队的自主决策；高层管理者驱动转向为市场驱动；管理者角色转换3.1.2:组织结构理论：扁平化组织玛汉坦姆仆模型：知识管理专家玛汉坦姆仆经过大量实证研究后认为：激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。3.2:知识型员工激励理论知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作，他们知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作，他们对知识、个体和事业的成长有着持续不断的追求对知识、个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成，使之能够以自己

38、认为有效的方式进行工作并完成企业交给他们的任务企业交给他们的任务；与成长与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居相对次要地位。、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居相对次要地位。知识型员工激励因素分析结果：一、合理公平的工资报酬与奖励二、为员工个人的成长与发展提供职业发展规划三、积极为员工提供有挑战性的工作四、工作的保障性与稳定性等培养企业文化培养企业文化：培养自主与协作并存的企业文化，提高员工的活力和和企业的凝聚力；强化人力资源管理体系的综合运作能力，使得企业既能尊重个性，又能团结协作；努力培育和创造出一种强烈的、长期服务意愿的合作型企业文化 3.3:组织文化建设探究树立人本的价值观

39、提供自主、创新、共享、互助的文化氛围 要点要点目录1 12 23 3组织变革阻力组织变革阻力的来源组织变革阻力的化解、组织变革对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新。1 1组织变革阻力组织变革阻力组织变革目的适应内外部环境变化，使组织、管理者和员工更具环境适应性。(Barretal.,1992)改善和提高组织效能。(Boeker，1997)1 1组织变革阻力组织变革阻力组织变革阻力Resistence is any conduct that tries to keep the

40、 status as the persistence to avoid change.Rumelt,1995;Zaltman and Duncan,1977组织中个体或群体的任何试图避免改变，保持现有状态的行为。1 1组织变革阻力组织变革阻力2 2组织变革阻力来源组织变革阻力来源个人层面组织层面员工感知到的组织变革因素对员工对组织变革反应影响机制模型员工感知张婕,樊耘,纪晓鹏.组织变革因素与员工对变革反应关系研究J.管理评论.2013(11)个人层面组织层面利益损失2 2组织变革阻力来源组织变革阻力来源当变革会损伤员工利益时，人们倾向于抵抗变革实证研究更证明其他因素对员工反应影响的前提，只有当

41、员工利益不受损害，员工才可能对变革产生正面态度个人层面组织层面不确定性高2 2组织变革阻力来源组织变革阻力来源员工感觉到的变革程度越剧烈及变革持续发生时，员工对未来具有更高的不确定性变革内容的不确定性会对员工造成压力，产生抵触心理，从而阻碍组织变革KieferT.FeelingBad:AntecedentsandConsequencesofNegativeEmotionsinOngoingChangeFedorD.B.,TheEffectsofOrganizationalChangesonEmployeeCommitment:AMultilevelInvestigation个人层面组织层面沟通

42、参与不足2 2组织变革阻力来源组织变革阻力来源有效沟通引起的信息传递可以消除负面情绪，参与可以满足人最基本的工作需求员工沟通出现障碍或无法使员工参与度提高，员工会产生抵触心理，从而对变革产生阻力ArgyrsC.PersonalityandOrganizationM.NewYork:HarperandBrothers,1957变革成本2 2组织变革阻力来源组织变革阻力来源个人层面组织层面变革成本组织惯性2 2组织变革阻力来源组织变革阻力来源个人层面组织层面组织惯性：不管环境的变化如何，组织实体仍然维持着持续静止与稳定的状态，或保持一致方向，速度的行动状态。Amburgey and Miner(1

43、992)组织惯性地形成大多基于以往的成功经验，成功经验越大，组织惯性越大。2 2组织变革阻力来源组织变革阻力来源个人层面组织层面组织惯性越大，越有可能成为组织变革的阻力。2 2组织变革阻力来源组织变革阻力来源个人层面组织层面不同的企业文化对组织变革的影响也并不相同，它既可以是组织变革的阻力，也可以是推力。宗族型文化和层级型文化会阻碍组织变革的进行3 3化解组织变革阻力化解组织变革阻力加强沟通教育1沟通障碍组织惯性消除员工因不确定性所引起的心理紧张、无助等负面情绪，并减少信息的不对称性，弱化认知偏差，让员工对变革更具控制感感知内外部环境变化，触发危机感3 3化解组织变革阻力化解组织变革阻力重新安

44、置与、再培训2能力不足人力资源的匹配提供组织支持消除员工因能力不足所引起的心理紧张、无助等负面情绪3 3化解组织变革阻力化解组织变革阻力设计灵活的激励机制3利益损失组织承诺增加员工的薪酬或福利强化理论3 3化解组织变革阻力化解组织变革阻力 营造学习型、创新型、团队型企业文化4企业文化不匹配有助于企业更好地感知外部环境的变化并做出反应增强员工的组织承诺和组织认同，从而拉近组织的利益与个人利益3 3化解组织变革阻力化解组织变革阻力注意事项5针对组织所遇到的不同情境采取不同的解决方式寻找变革最佳切入点，解决掉主要矛盾寻找变革代言人8-领导风格-领导理论：领导方式、领导方格理论，交易型领导，变革型领导

45、，家长式领导领导力的概念：备注领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率。领导力行为理论 以战略型领导为例战略型领导者的人格特质通常包括理念塑造 在敏锐观察环境信息的基础上，创建、维持和变革组织的愿景、使命、经营理念、价值观等意义系统，为组织的行动提供认知平台制度规范 遵循理性系统提升效率，致力于通过建构和监控组织运营系统来提高效率人情整合 通过人际沟通、建构和谐的人际关系、尊重和爱护下属、待之以家人等方式，在组织内建构整体感的行为农村包围城市接班人领导力行为理论 以权力维度为例专制型民主型放任型权力分配集中于领导者个人手中权力在团体之

46、中权力分散，无为而治决策方式领导者独断专行，决策由自己作出让团队参与决策，所有的方针政策由集体讨论作出决定，领导者加以指导、鼓励和协助团队成员具有完全的决策自由，领导者几乎不参与对待下属方式领导者介入到具体的工作任务中，对员工在工作中的组合加以干预员工可以自由选择与谁共同工作，任务的分工也由员工的团队来决定为员工提供必要的信息和材料，回答员工提出的问题影响力领导者以权力、地位等影响因素强制性地影响被领导者领导者以自己的能力、个性等心理品质影响被领导者领导者对被领导者缺乏影响力对员工的评价和反馈方式采取“个人化”的方式，根据个人的情感对员工的工作进行评价。采用惩罚性的反馈方式根据客观事实对员工进

47、行评价。将反馈作为对员工训练的机会不对员工进行评价和反馈美国爱荷华大学 Kurt Lewin(1939)领导力精神心理特质论 之魅力型领导理论魅力型领导者的人格特质通常包括1.强烈的自信心2.强烈的权力欲求3.发展愿景的能力4.具有亲和力5.善于引发部属的动机6.善于成为部属的模范98.6%的股票分红以能力为基础接班人人人平等略行为要素魅力型领导者非魅力型领导者现况差距反对或改革现况认同或维持现况未来目标与现况差距大与现况无大差距受欢迎程度英雄式的被认同与模仿大致上受欢迎专业创新性，突破原有秩序保守原有领域行为非传统、超常规传统、定规环境敏感度高度敏感不敏感目标、激励联结性高低权力基础个人影响

48、力为主职位权力为主与部属关系精英、模范共识、引导别做正常的傻瓜奚恺元（Christopher K.Hsee）生长于中国上海，后旅美求学，1993年获耶鲁大学博士学位，现为芝加哥大学商学院终身教授。他是当代最有成就的行为决策学研究者之一，其研究涉及心理学、行为经济学，管理学、市场学以及幸福学等诸多领域。内容简介 你正常吗？也许是的。你傻吗？也许也是的。“正常”的决策者往往做着“傻瓜”的决策，而他们自己还蒙在鼓里。这些傻的错误在许多决策中会出现，包括购物、投资、用人、择偶等。这本书基于获得诺贝尔奖的行为决策学，又基于作者10余年的管理教学经验，帮你揭示人们在工作和生活中熟视无睹的决策误区，并教你如何纠正。读完本书，希望你能“少几分正常，多几分理性”，在这充满竞争的世界里胜人一筹。