组织设计-组织的基础概念(ppt 95)(1)epfd.pptx

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1、组织组织一、组织的基础概念一、组织的基础概念二、组织设计与职务设计选择二、组织设计与职务设计选择第八章第八章人力资源管理人力资源管理第九章第九章组织变革与组织文化组织变革与组织文化组织篇组织篇总结提问总结提问组织篇组织篇思考练习题思考练习题组织设计组织设计组织篇组织篇案例分析案例分析迈克尔.奎兰麦当劳CEO兼董事会主席詹姆斯.坎塔鲁普总裁兼CEO麦当劳国际爱德华.莱斯总裁兼CEO麦当劳美国麦当劳电日本麦当劳法国执行副总裁执行副总裁执行副总裁大区经理地区经理市场经理运营经理地区人力资源主管分店经理1、组织结构图蕴涵的信息、组织结构图蕴涵的信息n方框代表不同的工作方框代表不同的工作n方框中的名称表

2、明每个单位负责的工作方框中的名称表明每个单位负责的工作n实线注明了汇报与职权关系实线注明了汇报与职权关系n图中水平排列的方向代表着管理的层次。所有同一级图中水平排列的方向代表着管理的层次。所有同一级别并向同一个人汇报的个人或部门都在同一等级水平别并向同一个人汇报的个人或部门都在同一等级水平上。上。2、组织管理的功能、组织管理的功能n纵向关系：权利与责任纵向关系：权利与责任n横向关系：沟通与合作横向关系：沟通与合作一、组织的基础概念一、组织的基础概念(一一)什么是组织职能什么是组织职能?围围围围绕绕绕绕计计计计划划划划所所所所制制制制定定定定的的的的目目目目标标标标、所所所所规规规规定定定定的的

3、的的任任任任务务务务，进进进进行行行行组组组组织织织织结结结结构构构构和和和和职职职职务务务务的的的的设设设设计计计计，进进进进行行行行人人人人员员员员的的的的选选选选配配配配，以以以以保证组织目标、计划的实施。保证组织目标、计划的实施。保证组织目标、计划的实施。保证组织目标、计划的实施。计计计计划划划划是是是是由由由由人人人人制制制制定定定定的的的的，计计计计划划划划的的的的实实实实施施施施也也也也是是是是由由由由人人人人去去去去安安安安排排排排和和和和进进进进行行行行的的的的，为为为为了了了了使使使使人人人人们们们们能能能能够够够够为为为为实实实实现现现现目目目目标标标标而而而而有有有有效

4、效效效的的的的工工工工作作作作，就就就就必必必必须须须须设设设设计计计计和和和和维维维维持持持持一一一一种种种种权权权权责责责责机机机机构构构构，这这这这就是组织职能的目的。就是组织职能的目的。就是组织职能的目的。就是组织职能的目的。明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务;这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；.(二二)组织设计的基本概念组织设计的基本概念1 1

5、、组织结构、组织结构 就是组织的基本框架就是组织的基本框架,是对完成组织目标是对完成组织目标的人员、工作、技能和信息所作的制度安排。的人员、工作、技能和信息所作的制度安排。主要用以下三方面表征主要用以下三方面表征:n n复复杂杂性性:组组织织分分化化的的程程度度(分分工工、幅幅度度、层层级级.).)n n正规化正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程依靠规则和程序引导员工行为的程度度 （规章、条例、手册（规章、条例、手册.).)n n集权化集权化:决策制定权力的分布程度决策制定权力的分布程度 (分权型、集权型分权型、集权型)2 2、组织设计、组织设计 管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。管

6、理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。组织结构的三个方面的特征结合匹配组织结构的三个方面的特征结合匹配组织结构的三个方面的特征结合匹配组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造出可以创造出可以创造出可以创造出各式各样的组织设计。各式各样的组织设计。各式各样的组织设计。各式各样的组织设计。组织设计的任务是设计清晰的组织结构、规划和组织设计的任务是设计清晰的组织结构、规划和组织设计的任务是设计清晰的组织结构、规划和组织设计的任务是设计清晰的组织结构、规划和设计组织中各部门的职能和职权、确定组织中职设计组织中各部门

7、的职能和职权、确定组织中职设计组织中各部门的职能和职权、确定组织中职设计组织中各部门的职能和职权、确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。职务说明书。职务说明书。职务说明书。职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其务的工作内容、职责与权

8、力，组织中该职务与其务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、管理能力等基本条件。的专业背景、知识结构、管理能力等基本条件。的专业背景、知识结构、管理能力等基本条件。的专业背景、知识结构、管理能力等基本条件。组织设计组织设计*职能分析和职位设计职能分析和职位设计*部门设计部门设计*管理层次和管理幅度的分析和设计管理层次和管理幅度的分析和设计*组织决策系统的设计组织决策系统的设计*组织执行系统的设计组织执行系

9、统的设计*横向联系和控制系统的设计横向联系和控制系统的设计*组织行为规范设计组织行为规范设计*组织变革和发展的规范设计组织变革和发展的规范设计3 3、组织设计的基本原则、组织设计的基本原则n 组织设计的五条经典原则组织设计的五条经典原则(1)1)1)1)劳动分工原则劳动分工原则劳动分工原则劳动分工原则 一个人并不能完成全部的工作一个人并不能完成全部的工作一个人并不能完成全部的工作一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分而是将工作划分而是将工作划分而是将工作划分为若干步骤为若干步骤为若干步骤为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。由一个人单独完成其中某一个步骤。由一个人单独完成其中某一个步

10、骤。由一个人单独完成其中某一个步骤。传统观点认为传统观点认为传统观点认为传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。劳动分工是增加生产率的不尽源泉。劳动分工是增加生产率的不尽源泉。劳动分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为现代观点认为现代观点认为现代观点认为:劳动分工并非越细越好。劳动分工并非越细越好。劳动分工并非越细越好。劳动分工并非越细越好。劳动分工程度劳动分工程度劳劳动动生生产产率率 劳动分工在专业化没有得到普遍劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的

11、非经济性动分工产生的人员的非经济性(厌倦、厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。超过专业化的经济优势。(2)统一指挥原则统一指挥原则n n传统的观点传统的观点每每个个下下属属应应当当而而且且只只能能向向一一个个上上级级主主管管直直接接负负责责,没没有有人人应应该该向向两两个个或或者者更更多多的的上上司汇报工作。司汇报工作。n n现代的观点现代的观点在在大大多多数数情情况况下下，统统一一指指挥挥原原则则是是合合理理的的。但但有有些些情情况况，统统一一指指挥挥会会造造成成不不适适应

12、应性性，妨碍组织的绩效。妨碍组织的绩效。(3)关于职权与职责关于职权与职责n n几个概念几个概念几个概念几个概念职职职职权权权权:管管管管理理理理职职职职位位位位所所所所固固固固有有有有的的的的发发发发布布布布命命命命令令令令和和和和希希希希望望望望得得得得到到到到命命命命令令令令执执执执行的这样一种权力。行的这样一种权力。行的这样一种权力。行的这样一种权力。职职职职责责责责:与与与与管管管管理理理理职职职职权权权权相相相相对对对对应应应应的的的的应应应应承承承承担担担担的的的的责责责责任任任任，授授授授权权权权不不不不授授授授责责责责，就就就就会会会会给给给给滥滥滥滥用用用用职职职职权权权权

13、创创创创造造造造机机机机会会会会，没没没没有有有有人人人人应应应应当当当当对对对对他他他他不拥有权力的事负责。不拥有权力的事负责。不拥有权力的事负责。不拥有权力的事负责。直直直直线线线线职职职职权权权权:给给给给予予予予一一一一位位位位管管管管理理理理者者者者指指指指挥挥挥挥其其其其下下下下属属属属工工工工作作作作的的的的权权权权力力力力。拥拥拥拥有有有有直直直直线线线线职职职职权权权权的的的的管管管管理理理理者者者者均均均均可可可可以以以以指指指指导导导导下下下下属属属属人人人人员员员员的的的的工工工工作作作作而而而而无无无无须须须须征征征征得得得得他他他他人人人人意意意意见见见见。贯贯贯贯

14、穿穿穿穿组组组组织织织织最最最最高高高高层层层层到到到到最最最最底底底底 层的上级下级职权关系形成指挥链。层的上级下级职权关系形成指挥链。层的上级下级职权关系形成指挥链。层的上级下级职权关系形成指挥链。参参参参谋谋谋谋职职职职权权权权:支支支支持持持持、协协协协助助助助直直直直线线线线管管管管理理理理者者者者,为为为为他他他他们们们们提提提提供供供供建建建建议议议议，减减减减轻轻轻轻他他他他们们们们的的的的信信信信息息息息负负负负担担担担。(助助助助理理理理,辅辅辅辅助助助助部部部部门门门门管管管管理理理理人人人人员员员员)u关于职权与职责的观点关于职权与职责的观点vv传统的观点传统的观点传统

15、的观点传统的观点 职职职职权权权权是是是是把把把把组组组组织织织织紧紧紧紧密密密密结结结结合合合合起起起起来来来来的的的的粘粘粘粘合合合合剂剂剂剂;强强强强调调调调权权权权责责责责对对对对等等等等；管管管管理理理理者者者者只只只只能能能能下下下下授授授授执执执执行行行行职职职职责责责责,但但但但最最最最终终终终的的的的责责责责任任任任永永永永远远远远不不不不能能能能下下下下授授授授；要要要要对对对对直直直直线线线线职职职职权权权权与与与与参参参参谋谋谋谋职职职职权权权权进进进进行行行行区区区区分。分。分。分。vv现代观点现代观点现代观点现代观点 古古古古典典典典学学学学者者者者迷迷迷迷信信信信

16、职职职职权权权权，但但但但现现现现代代代代观观观观点点点点认认认认为为为为职职职职权权权权只只只只是是是是这这这这样样样样一一一一种种种种权权权权力力力力,一一一一种种种种基基基基于于于于掌掌掌掌握握握握职职职职权权权权的的的的人人人人在在在在组组组组织织织织中中中中所所所所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。而而而而权权权权力力力力（Power)Power)是是是是指指指指一一一一个个个个人人人人影影影影响响响响决决决决策策策策的的的的能能能能力力力力，职权只是更广泛权力概念的

17、一部分、一个要素。职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。职权与权力对照职权与权力对照职权与权力对照职权与权力对照B.权力权力人事人事财财务务会计会计营销营销权力核心权力核心生产生产研究开发研究开发职职权权层层次次A.A.职权职权一个人如何获得权力？一个人如何获得权力？1)1)强制权力强制权力强制权力强制权力(依赖于惧怕依赖于惧怕依赖于惧怕依赖于惧怕 coercivepower)coercivepower)如降职、解雇、不喜欢的工作如降职、解雇、不喜欢的工作如降职、解雇、不喜欢的工作如降职、解雇、不喜欢的工作

18、 2)2)奖赏权力奖赏权力奖赏权力奖赏权力(与强制权力相反与强制权力相反与强制权力相反与强制权力相反 rewardpower)rewardpower)如奖赏、晋升、有趣的工作如奖赏、晋升、有趣的工作如奖赏、晋升、有趣的工作如奖赏、晋升、有趣的工作3)3)法定权力法定权力法定权力法定权力(职权职权职权职权 legitimatepower)legitimatepower)4)4)专家权力专家权力专家权力专家权力(专长、特殊技能或知识专长、特殊技能或知识专长、特殊技能或知识专长、特殊技能或知识 expertexpertpower)power)5)5)个人影响力个人影响力个人影响力个人影响力(拥有独特

19、智谋或个人特质拥有独特智谋或个人特质拥有独特智谋或个人特质拥有独特智谋或个人特质 referentreferentpower)power)（4）关于管理幅度）关于管理幅度一个管理者能够有效地指挥多少下属一个管理者能够有效地指挥多少下属一个管理者能够有效地指挥多少下属一个管理者能够有效地指挥多少下属?n n传统的观点传统的观点传统的观点传统的观点:管管管管理理理理幅幅幅幅度度度度吸吸吸吸引引引引了了了了早早早早期期期期学学学学者者者者的的的的大大大大量量量量注注注注意意意意力力力力，虽虽虽虽然然然然在在在在具具具具体体体体的的的的数数数数目目目目上上上上无无无无法法法法形形形形成成成成一一一一致

20、致致致，但但但但古古古古典典典典学学学学者者者者们们们们都都都都主主主主张窄小的幅度以便对下属保持紧密控制。张窄小的幅度以便对下属保持紧密控制。张窄小的幅度以便对下属保持紧密控制。张窄小的幅度以便对下属保持紧密控制。管管管管理理理理幅幅幅幅度度度度的的的的概概概概念念念念很很很很重重重重要要要要，它它它它在在在在很很很很大大大大程程程程度度度度上上上上决决决决定定定定了组织的层次和管理人员的数目。了组织的层次和管理人员的数目。了组织的层次和管理人员的数目。了组织的层次和管理人员的数目。n n现代的观点现代的观点现代的观点现代的观点:越越越越来来来来越越越越多多多多的的的的组组组组织织织织正正正

21、正努努努努力力力力扩扩扩扩大大大大管管管管理理理理幅幅幅幅度度度度，建建建建立立立立扁扁扁扁平组织。平组织。平组织。平组织。宝塔型宝塔型金字塔型金字塔型组织幅度与组织层级比较图组织幅度与组织层级比较图1415642561024409618645124096假定组织幅度为4假定组织幅度为8 组织层级1234567幅度：4组织总人数：4096管理人员（层级16）：1396幅度：8组织总人数：4096管理人员（层级13）：585哪些因素决定管理跨度的大小？哪些因素决定管理跨度的大小？1)1)是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的

22、下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属2)2)下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性3)3)任务的复杂性任务的复杂性任务的复杂性任务的复杂性4)4)下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性5)5)使用标准程序的程度使用标准程序的程度使用标准程序的程度使用标准程序的程度6)6)组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度7)7)组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力8)8)管理者的风格管理者的风格管理者的风格管理者的风

23、格（5）关于部门化）关于部门化n传统的观点传统的观点传统的观点传统的观点：组组组组织织织织中中中中的的的的活活活活动动动动应应应应当当当当经经经经过过过过专专专专业业业业化化化化分分分分工工工工组组组组合合合合到到到到部部部部门门门门中中中中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。部部部部门门门门划划划划分分分分的的的的方方方方法法法法很很很很多多多多。强强强强调调调调指指指指出出出出：并并并并不不不不提提提提倡倡倡倡一一一一个个个个组组组组织采用单

24、一的部门划分方法。织采用单一的部门划分方法。织采用单一的部门划分方法。织采用单一的部门划分方法。1)1)职能部门化职能部门化职能部门化职能部门化(Functionaldepartmentalization)Functionaldepartmentalization)按履行的职能组合工作活动。按履行的职能组合工作活动。按履行的职能组合工作活动。按履行的职能组合工作活动。2)2)产品部门化产品部门化产品部门化产品部门化(Productdepartmentalization)Productdepartmentalization)按按按按不不不不同同同同的的的的产产产产品品品品(服服服服务务务务)领领

25、领领域域域域划划划划分分分分部部部部门门门门，把把把把每每每每一一一一项项项项主主主主要要要要产品产品产品产品(服务服务服务服务)领域的所有活动归一个部门管理。领域的所有活动归一个部门管理。领域的所有活动归一个部门管理。领域的所有活动归一个部门管理。3)3)顾客部门化顾客部门化顾客部门化顾客部门化(Customerdepartmentalization)Customerdepartmentalization)按按按按照照照照特特特特定定定定的的的的顾顾顾顾客客客客类类类类型型型型来来来来组组组组合合合合工工工工作作作作人人人人员员员员。每每每每个个个个部部部部门门门门所所所所服服服服务务务务的

26、的的的顾顾顾顾客客客客都都都都有有有有一一一一类类类类共共共共同同同同的的的的问问问问题题题题和和和和要要要要求求求求，需需需需要要要要各各各各自自自自的的的的专家予以更好的解决。专家予以更好的解决。专家予以更好的解决。专家予以更好的解决。4)4)地区部门化地区部门化地区部门化地区部门化(Geographicdepartmentalization)Geographicdepartmentalization)按照地理区域进行部门的划分。按照地理区域进行部门的划分。按照地理区域进行部门的划分。按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按如果一个组织的顾客遍布于广泛的地

27、理区域，采取按如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。地区划分部门的方式是最有意义的。地区划分部门的方式是最有意义的。地区划分部门的方式是最有意义的。5)5)过程部门化过程部门化过程部门化过程部门化(Processdepartmentalization)Processdepartmentalization)每个部门负责制造每个部门负责制造每个部门负责制造每个部门负责制造(或服务或服务或服务或服务)过程的特定阶段。过程的特定阶段。过程的特定阶段。过程的特定阶段。n现代的观点现代的观点现代的观点现代的观点:古典学者

28、所建议的部门划分方法大部分或全部继续在古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。许多大型组织中得到使用。许多大型组织中得到使用。许多大型组织中得到使用。新的趋势是新的趋势是新的趋势是新的趋势是1)1)顾客部门化愈来愈受到高度重视；顾客部门化愈来愈受到高度重视；顾客部门化愈来愈受到高度重视；顾客部门化愈来愈受到高度重视；2)2)采用跨越传统部门界限的团队和任务采用跨越传统部门界限的团队和任务采用跨越传统部门界限的团队和任务采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目或项目或项目或项

29、目)小组小组小组小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。(三三)组织设计的权变方法组织设计的权变方法 并并并并不不不不存存存存在在在在一一一一种种种种唯唯唯唯一一一一的的的的“理理理理想想想想”的的的的组组组组织织织织结结结结构构构构适适适适合合合合所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。1 1、组织设计的一般模式、组织设计的一般

30、模式、组织设计的一般模式、组织设计的一般模式（1 1）机械式组织（）机械式组织（）机械式组织（）机械式组织（mechanisticorganizationmechanisticorganization）也也也也称称称称官官官官僚僚僚僚行行行行政政政政组组组组织织织织，综综综综合合合合使使使使用用用用传传传传统统统统组组组组织织织织设设设设计计计计原原原原则的自然产物。则的自然产物。则的自然产物。则的自然产物。特特特特点点点点：提提提提倡倡倡倡高高高高度度度度复复复复杂杂杂杂化化化化、高高高高度度度度正正正正规规规规化化化化、高高高高度度度度集集集集权化。权化。权化。权化。认认认认为为为为组组组

31、组织织织织结结结结构构构构应应应应该该该该象象象象高高高高效效效效率率率率的的的的机机机机器器器器，以以以以规规规规则则则则、条条条条例例例例和和和和正正正正规规规规化化化化作作作作为为为为润润润润滑滑滑滑剂剂剂剂；人人人人性性性性和和和和人人人人的的的的判判判判断断断断应应应应该该该该被被被被减减减减少少少少到到到到最最最最低低低低限限限限度度度度，因因因因为为为为它它它它会会会会产产产产生生生生非非非非效效效效率率率率和和和和不不不不一一一一致致致致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。尽量避免模糊性，强调标准化和稳定

32、性。（2 2）有机式组织（）有机式组织（）有机式组织（）有机式组织（OrganicorganizationOrganicorganization）也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。应性的组织结构形式。应性的组织结构形式。应性的组织结构形式。特点特点特点特点：低复杂性、低正规化、分权化：低复杂性、低正规化、分权化：低复杂性、低正规化、分权化：低复杂性、低正规化、分权化不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职不具有标准化的工作和规则、条例，员工

33、多是职不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。业化的；保持低程度的集权。业化的；保持低程度的集权。业化的；保持低程度的集权。n严格的层级关系严格的层级关系n固定的职责固定的职责n高度的正规化高度的正规化n正式的沟通渠道正式的沟通渠道n集权的决策集权的决策n合作（纵向的和横向的）合作（纵向的和横向的）n不断调整的职责不断调整的职责n低度的正规化低度的正规化n非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道n分权的决策分权的决策有机式组织有机式组织有机式组织有机式组织2、组织结构设计的各种权变因素、组织结构设计的各种权变因素决定组织结构决定组织

34、结构的设计的设计组织环境组织环境技术技术战略战略规模规模影响组织结构的因素影响组织结构的因素 组组组组织织织织结结结结构构构构是是是是帮帮帮帮助助助助管管管管理理理理当当当当局局局局实实实实现现现现其其其其目目目目标标标标的的的的手手手手段段段段，而而而而目目目目标标标标体体体体现现现现在在在在组组组组织织织织的的的的总总总总战战战战略略略略中中中中，因因因因此此此此战战战战略略略略与与与与组组组组织结构应当紧密配合。织结构应当紧密配合。织结构应当紧密配合。织结构应当紧密配合。特特特特别别别别是是是是组组组组织织织织结结结结构构构构应应应应当当当当服服服服从从从从战战战战略略略略，如如如如果果

35、果果组组组组织织织织的的的的战战战战略略略略作作作作了了了了重重重重大大大大调调调调整整整整，就就就就需需需需要要要要修修修修改改改改结结结结构构构构以以以以适适适适应应应应和和和和支支支支持这一调整变革。持这一调整变革。持这一调整变革。持这一调整变革。AlfredAlfredChandlerChandler对对对对美美美美国国国国100100家家家家大大大大公公公公司司司司进进进进行行行行追追追追踪踪踪踪考考考考察察察察，通通通通过过过过分分分分析析析析他他他他们们们们5050年年年年的的的的发发发发展展展展历历历历史史史史资资资资料料料料，得得得得出结论出结论出结论出结论 公司战略变化先行

36、于并且公司战略变化先行于并且 导致了组织结构的变化导致了组织结构的变化（1）战略与结构战略与结构ChandlerChandler建议建议建议建议：随随随随着着着着公公公公司司司司战战战战略略略略从从从从单单单单一一一一产产产产品品品品向向向向纵纵纵纵向向向向一一一一体体体体化化化化，再再再再向向向向多多多多元元元元化化化化经经经经营营营营的的的的转转转转变变变变，管管管管理理理理当当当当局局局局会会会会把把把把组组组组织织织织从从从从有有有有机机机机式式式式转变为更为机械的形式。转变为更为机械的形式。转变为更为机械的形式。转变为更为机械的形式。当当当当然然然然，当当当当组组组组织织织织追追追追

37、求求求求不不不不同同同同的的的的战战战战略略略略类类类类型型型型时时时时，结结结结构构构构不不不不一样一样一样一样 追追追追求求求求探探探探索索索索战战战战略略略略的的的的组组组组织织织织：以以以以创创创创新新新新求求求求生生生生存存存存，采采采采取取取取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。采采采采取取取取防防防防御御御御战战战战略略略略的的的的组组组组织织织织：寻寻寻寻求求求求稳稳稳稳定定定定性性性性和和和和效效效效率率率率性性性性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。需要机

38、械式组织形式才能更好的取得成功。需要机械式组织形式才能更好的取得成功。需要机械式组织形式才能更好的取得成功。（2）规模与结构）规模与结构组织的规模对其结构具有明显的影响作用。组织的规模对其结构具有明显的影响作用。组织的规模对其结构具有明显的影响作用。组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大大大大型型型型组组组组织织织织倾倾倾倾向向向向于于于于比比比比小小小小型型型型组组组组织织织织具具具具有有有有更更更更高高高高程程程程度度度度的的的的专业化，和横向及纵向的分化专业化，和横向及纵向的分化专业化，和横向及纵向的分化专业化，和横向及纵向的分化,规则条例也更多，规则条例也更多，规则条例也更多，规则条

39、例也更多，但但但但这这这这种种种种关关关关系系系系并并并并非非非非线线线线性性性性的的的的，规规规规模模模模对对对对结结结结构构构构的的的的影影影影响响响响的的的的强强强强度是逐渐减弱的。度是逐渐减弱的。度是逐渐减弱的。度是逐渐减弱的。例例例例如如如如：20002000名名名名员员员员工工工工的的的的组组组组织织织织，本本本本身身身身已已已已经经经经相相相相当当当当机机机机械械械械了，再增加了，再增加了，再增加了，再增加500500人，不会影响很大。人，不会影响很大。人，不会影响很大。人，不会影响很大。而而而而只只只只有有有有300300名名名名员员员员工工工工的的的的组组组组织织织织，如如如

40、如增增增增加加加加500500名名名名员员员员工工工工，就可能使它变为更机械式的结构。就可能使它变为更机械式的结构。就可能使它变为更机械式的结构。就可能使它变为更机械式的结构。（3）技术与结构技术与结构任何组织都需要采用某些技术，也就是组织任何组织都需要采用某些技术，也就是组织任何组织都需要采用某些技术，也就是组织任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。在将投入转为产出时所使用的过程和方法。在将投入转为产出时所使用的过程和方法。在将投入转为产出时所使用的过程和方法。通过研究得出的结论是：组织中采用的技术通过研究得出的结论是：组织中采用的技术通过研究得出的结论

41、是：组织中采用的技术通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的在常规化程度上是各不相同的在常规化程度上是各不相同的在常规化程度上是各不相同的技术愈是常规技术愈是常规技术愈是常规技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采结构就愈是标准化，应当采结构就愈是标准化，应当采结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。取机械式结构与常规技术相配合。取机械式结构与常规技术相配合。取机械式结构与常规技术相配合。愈是非常规技术愈是非常规技术愈是非常规技术愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。结构就愈应该是有机式的。结构就愈应该是有机式的。结构就愈应该是有机式的。表：组织结构特征和

42、技术类型的关系表：组织结构特征和技术类型的关系 技术类型组织结构特征单位小批生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级高层管理人员的控制幅度基层管理人员的控制幅度管理人员与一般人员的比例技术人员的比例规范化程度集权化程度复杂化程度总体结构34231：23高低低低有机47481：16低高高高机械610151：8低高高高有机（4）环境与结构）环境与结构 环环环环境境境境是是是是管管管管理理理理决决决决策策策策的的的的一一一一个个个个限限限限制制制制因因因因素素素素，环环环环境境境境也也也也是是是是一一一一个影响组织结构的主要因素。个影响组织结构的主要因素。个影响组织结构的主要因素。个影响组织结

43、构的主要因素。从本质上说，从本质上说，从本质上说，从本质上说，机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。二、组织设计与职务设计选择二、组织设计与职务设计选择在在现现实实中中，很很少少有有纯纯粹粹的的机机械械式式或或有有机机式式的的组组织织。有有许许多多组组织织结结构构设设计计方方案案既既可可以以是是机机械械式式的的，又又

44、可可以以是是有有机机式式的的，我我们们只只是是根根据据它它们们的的倾倾向向性性简简单单的的把把不不同同的的组组织织设设计计方方式式归归纳纳为为机械的或有机的。机械的或有机的。（一）（一）机械式组织设计选择机械式组织设计选择1、职能式结构、职能式结构职能式结构总裁营销研发生产财务市场研究营销计划广告销售管理人事职能式组织结构特征描述职能式组织结构特征描述关联背景关联背景内部系统内部系统结构：职能式环境：低不确定性、较稳定技术：例行、较低相互依存目标：内部效率、技术质量经营目标：强调职能目标计划和预算：成本预算、统计正式权利：职能经理优势缺陷鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现组织目标

45、小到中型规模最优一种或少数种产品时最优对外界环境变化反应较慢高层决策堆积，层级超负荷部门间缺乏横向协调不利于从职能部门培养高级管理人才对组织目标认识有限2、分部分部(事业部事业部)型组织（型组织（DivisionalStructure）按地域、产品或顾客等建立各个自治的单按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事业部，分部经理对绩效全面负责，同时位或事业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划和运营决策的权力。中央总部提拥有战略计划和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和控制各分部的活动，只要供支援服务，协调和控制各分部的活动，只要在总部设定的总体指导方针下，分部经理常常在总部设定的

46、总体指导方针下，分部经理常常可以按照他们认为合适的方式指导所属分部的可以按照他们认为合适的方式指导所属分部的活动。活动。在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。事业部式结构事业部式结构事业部式结构总裁产品事业部门1生产财务产品事业部门2研发职能部门职能部门事业部式组织结构特征描述事业部式组织结构特征描述关联背景关联背景内部系统内部系统结构：事业部式环境：较高度不确定性、变化性技术：非例行、较高相互依存目标：内部效率、技术质量经营目标：强调产品线计划和预算：利润中心正式权利：产品经理优势缺陷1）强调结果2）分部经理对所在部门负全部责任3）使总部摆脱关注日常

47、运营事物的负担而专注 于组织的长远战略4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上升和效率的下降产品线之间缺乏协调产品线之间的整合和标准化困难说明：说明：n如果把产品事业部式结构中的“产品事业部”分别换成区域、顾客、产品工艺流程，则相应的结构变是区域事业部结构、顾客事业部结构、工艺流程事业部结构。这里不再叙述。（二）（二）有机式组织设计选择有机式组织设计选择 对对对对于于于于小小小小型型型型组组组组织织织织，不不不不需需需需要要要要高高高高度度度度复复复复杂杂杂杂的的的的正正正正规规规规结结结结构构构构设设设设计计计计，它它它它需需需需要要要要一一一一种种

48、种种简简简简单单单单的的的的结结结结构构构构，我我我我们们们们将将将将讨讨讨讨论论论论简简简简单单单单型型型型、矩矩矩矩阵阵阵阵型型型型、网网网网络络络络型型型型、任任任任务务务务（项项项项目目目目）小小小小组组组组及及及及委委委委员员员员会会会会结结结结构构构构几几几几种种种种方方方方式式式式。它它它它们们们们是是是是适适适适用用用用于于于于小小小小型型型型组组组组织织织织的的的的简简简简单单单单灵灵灵灵活活活活有有有有效效效效的组织结构方式。的组织结构方式。的组织结构方式。的组织结构方式。同同同同时时时时对对对对于于于于大大大大型型型型的的的的机机机机械械械械式式式式组组组组织织织织，也也

49、也也可可可可以以以以采采采采用用用用一一一一些些些些有有有有机机机机式式式式的的的的组组组组织织织织方方方方式式式式，给给给给典典典典型型型型的的的的僵僵僵僵化化化化的的的的机机机机械械械械式式式式结结结结构构构构增增增增加一些灵活性。加一些灵活性。加一些灵活性。加一些灵活性。美国全部的工商业中有美国全部的工商业中有美国全部的工商业中有美国全部的工商业中有94%94%的企业，其员工少于的企业，其员工少于的企业，其员工少于的企业，其员工少于5050人人人人我国中小企业的数量占企业总数量我国中小企业的数量占企业总数量我国中小企业的数量占企业总数量我国中小企业的数量占企业总数量99%99%1、简单结

50、构（简单结构（Simple Structure）低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中，低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中，低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中，低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中，扁平型的组织结构。扁平型的组织结构。扁平型的组织结构。扁平型的组织结构。往往表现出基本上没有什么结构。往往表现出基本上没有什么结构。往往表现出基本上没有什么结构。往往表现出基本上没有什么结构。优点优点优点优点：反应快、灵活、运营成本低、责任明确：反应快、灵活、运营成本低、责任明确：反应快、灵活、运营成本低、责任明确：反应快、灵活、运营成本低、责任明确缺点缺点缺点缺点：只适应于小型组