组织结构优化设计eote.pptx

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1、组织结构优化设计培训组织结构优化设计培训第 2 页一、组织结构调整的意义及目的一、组织结构调整的意义及目的二、影响组织结构设计的因素二、影响组织结构设计的因素三、组织结构调整的内容和程序三、组织结构调整的内容和程序四、如何成功地实施组织和管理体系变革四、如何成功地实施组织和管理体系变革第 3 页随随着着企企业业的的发发展展壮壮大大，企企业业的的组组织织结结构构也也需需要要进进行行相相应应的的变变化化和和调整调整(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化企业战略变化经营环境变化经营环境变化(2)功能型组织 规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机/控

2、制危机失去活力的危机单一产品单一产品/区域市场区域市场多元产品多元产品/跨地区市场跨地区市场跨领域跨领域(行业行业)跨地区跨地区(国家国家)幼 小成 长成 熟再 兴企业成长模型企业成长模型第 4 页企企业业组组织织变变革革最最主主要要的的目目的的是是提提高高企企业业的的运运作作效效率率，增增强强企企业业的的核心竞争能力和竞争优势核心竞争能力和竞争优势组织变革的冲突因素和目标组织变革的冲突因素和目标作为竞争比较因素的成本，质量和时间对全球市场影响技术进步产品生命周期和市场周期越来越短快速而灵活的物流配送东南亚全球化竞争/成本压力对资本及专业技能的更多需求作为成功因素的新技术产品和市场多样化复杂结

3、构组织规模业务多样化需要大量的组织协调高层次劳动分工管理层次太多员工单位销售雇员国家内部因素内部因素外部因素外部因素增加灵活性增强创新能力提高合作能力核心竞争力管理组织变革目标：组织变革目标：第 5 页随随着着企企业业的的发发展展，业业务务多多元元化化程程度度的的提提高高，为为了了保保持持/提提高高组组织织的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂组织模式的效率l复杂程度多元化程度发挥专业化的优势整合多元化克服复杂性和多维性简化管理，推动企业家精神的形成在核心能力方面的灵活专业化职能型组织事业部组织矩阵组织控股公司网络型组织组织结构的发展趋势组织结构的发展

4、趋势第 6 页在在单单纯纯的的事事业业部部组组织织结结构构下下,企企业业管管理理的的第第二二个个层层次次是是事事业业部部而而没没有职能性部门有职能性部门总体而言，事业部的组织结构(如果需要按差异化的业务领域进行划分)侧重于：-通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励-减轻最高管理层的负担-清晰划分各个领域的职责-根据各个事业部的特性来调整决策事业部的自主权越大,对总体协调的要求越高以避免“离心”的倾向该种组织形式的缺点在于职能性成本过高和因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益第 7 页一、组织结构调整的意义及目的一、组织结构调整的意义及目的二、影响组织结构设计的因素二、影响组织结构设计的

5、因素三、组织结构调整的内容和程序三、组织结构调整的内容和程序四、如何成功地实施组织和管理体系变革四、如何成功地实施组织和管理体系变革第 8 页组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素业务组合经济环境企业发展目标政治与法律架构社会文化背景管理风格/理念市场/业务特征现有的技术和系统竞争环境业务规模组织机构设计第 9 页内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义政治政治/经济环境经济环境市场环境市场环境企业目标企业目标管理方式管理方式/理念理念政府或市场导向行为组合集团的总体远景目标直接管理与

6、目标管理市场自由化程度业务特征与竞争环境特定的业务目标要求/赋予的灵活性、自由度规定的地区框架经营的范围(价值链)经营目标标准化程度与地区差异集团业务领域经营单元辅助功能在财务、技术标准方面的法律规定需要的控制模式有效的措施和控制集权控制的程度组织层次组织层次第 10 页不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大可获得竞争优势的空间有限可获得竞争优势的空间很大增加竞争优势的潜在资源力较大增加竞争优势的潜在资源力较大增加竞争优势的潜在资源有限增加竞争优势的潜在资源有限与地方/区域中央的联络楼宇业主建筑师不动产业主当地业务当地市场的知识

7、当地承包商的了解产品/服务单一，差异化空间狭小成熟市场有限种类的成本类型为主 原因是地方/区域化的商业特色和劳动密集型充分把握成本优势通过合理化分析提高效率细分化细分化专业化专业化稳定而僵化稳定而僵化规模化规模化分散灵活性“小而差”企业精神部门责任细分区域责任目标小组定位产品区分灵活性分权管理使用责任生产生产能力有限经济规模范围效应观察集权管理成本管理强调效率全球化趋势标准化第 11 页企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求发展战略导向发展战略导向组织要求组织要求组织结构的战略性决定因素组织结构的战略性决定因素通过多样化分散

8、风险(互相购买/互相参股)对变化要求作出快速反应国际定位/全球化联盟效应，协同效应(规模、资源共享)收购和参股管理的组织整合缩短信息及沟通途径国内业务活动的整合同样或相似部门的加入/合并第 12 页现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展组织自我发展能力现有组织管理体系公司文化组织结构的其他决定性因素组织结构的其他决定性因素管理能力/控制能力独立优化的机制(如成功的责任)企业家精神发展空间资源可用性强项组织/机制哪一种值得维持/或是值得优化弱项：绝对有必要性改变公司哲学董事会/管理层的愿景公司原则雇员接受程度未来组织框

9、架未来组织框架第 13 页例例：为为了了支支持持其其信信息息产产品品的的发发展展和和国国际际化化战战略略，康康佳佳集集团团率率先先从从集集团组织调整着手团组织调整着手通过渠道的整合来发挥各业务单元在分销上的协同效应进一步强化和完善集团内部的激励体系来增强各业务单元和各部门的发展动力将集权型的管理模式逐步调整为分权型的战略经营单位模式康佳的战略目标康佳的战略目标集团化多元化国际化进行价值链后向延伸，形成精密模具，注塑件，元器件，包装材料等产品的自我配套通过收购，形成华南-华北-东北，-西北，-西南五方合力的生产格局以科技为核心，进行多元化发展依托美国硅谷开发公司的技术优势加快数字电视的产业化进程

10、进入移动通讯领域在印度、墨西哥设立生产基地，以美国、南美、澳洲、印度等为目标市场，加速海外市场的拓展进程力争在今后5年中提升国际市场的销售比重，达到国内、国际销售各50%的局面例：康佳 组织创新先行第 14 页TCL分权化的组织机构为其多元化发展提供了一个广阔的平台分权化的组织机构为其多元化发展提供了一个广阔的平台例：TCL集团总部组织机构集团董事会总裁副总裁国际事业本部资财管理本部人力资源管理本部经营管理本部下属公司下属公司下属公司第 15 页一、组织结构调整的意义及目的一、组织结构调整的意义及目的二、影响组织结构设计的因素二、影响组织结构设计的因素三、组织结构调整的内容和程序三、组织结构调

11、整的内容和程序四、如何成功地实施组织和管理体系变革四、如何成功地实施组织和管理体系变革第 16 页企企业业组组织织变变革革和和管管理理创创新新内内容容包包括括6个个方方面面，一一般般应应分分阶阶段段进进行行推推进进组织结构组织结构管理模式定位管理模式定位职责界定职责界定业务流程优化业务流程优化电子化管理体系电子化管理体系(ERP)高效人力资源高效人力资源管理体系管理体系成功战略对组织的要求总体管理模式定位母子公司关系总部/分部核心职能总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制核心子公司组织法人治理结构决策体系部门/机构设置人员编制等责任中心划分部门/岗位使命，职责及考核指标部门之间横向协作岗位

12、描述和人员要求主要业务流程的系统化决策流程管理流程经营业务流程(产、供、销)建立有效的内部信息系统业务活动跟踪内部信息共享外部信息跟踪经营业务的电子处理销售/客户管理制造采购管理业务的电子化计划跟踪决策分析内部控制(信用等)人力资源发展战略核心团队培养和发展计划考核评价体系工资与报酬体系人员培养和发展计划第 17 页12345专业/多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功

13、能集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能第 18 页核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务财务管控管控战略战略管控管控操作操作管控管控管控模管控模式式功能和人员配置功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的根据在总部集

14、中的集团功能可以形成三种不同的管控模管控模式式第 19 页不同的管控模式有着不同的结构和目标不同的管控模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量管控管控类类型型财务导向财务导向（财务管控）战略导向战略导向（战略管控）操作导向操作导向（操作管控）服务中央部门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长第 20 页集团管理模式选择的主要要素集团管理模式选择的主要要素编号编号指标指标释义释义543211集集团团领领导导的的管管理理要求要求集团领导对该产业板块要求的干预程度非常高高一般低非常低

15、2战略地位战略地位该产业板块在集团整体战略中的重要性非常重要比较重要一般不太重要不重要3财务重要度财务重要度该产业板块的销售收入，或利润，或资金占用与投资额度占集团整体对应指标的比例非常重要比较重要一般不太重要不重要4发展阶段发展阶段该产业板块目前所处的发展阶段（针对的是丰盛集团现状，而不是针对行业而言）不成熟不太成熟一般比较成熟非常成熟5业业务务领领域域运运营营的的专业化程度专业化程度针对集团总部来说该产业板块业务运营的相对专业化程度及管理难度极低低一般高极高6业务协同业务协同该产业板块能与其他产业板块共享资源或相互协作而促进收入增长和/或降低成本非常高高一般低非常低7管理的规范性管理的规范

16、性该产业板块运营管理的规范化程度非常低低一般高非常高8产产业业板板块块的的人人力力资源水平资源水平该产业板块的人员素质状况，包括管理层的管理水平和员工的技能水平等非常低低一般高非常高评评价价指指标标解解释释及及计计分分标标准准第 21 页企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用管控方法领导风格决策制定权威型权威型命令型命令型告知型告知型顾问型顾问型合作型合作型总公司作决策总公司作决策控制型管理控制型管理授权型管理授权型管理例外管理例外管理财务目标管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来通过预算

17、制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责即生效，下属将承担更多职责子公司作决策子公司作决策第 23 页集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分三个层次的责权利划分核心的管理功能核心的管理功能管理层次管理层次集团总部集团总部战略业务战略业务单元单元 子公司子公司/分支机构分支机构经营经营战略战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展

18、战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点管理重点第 24 页在组织结构设计中，必须考虑集团公司与子公司的有效协调性在组织结构设计中，必须考虑集团公司与子公司的有效协调性组织结构组织结构管理模式定位管理模式定位职责界定职责界定业务流程优化业务流程优化电子化管理体系电子化管理体系(ERP)高效人力资源高效人力资源管理体系管理体系总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制核心子公司组织法人治理结构

19、决策体系部门/机构设置人员编制等第 25 页战略经营单元应拥有更多的经营决策权战略经营单元应拥有更多的经营决策权战略经营单元战略经营单元 的决策权的决策权经营决策对于战略经营单元资源的分配对于所属子公司的考核对于组织机构的调整对子公司高层管理者的人事权第 26 页系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配例子：战略控股结构例子：战略控股结构沟通企业的战略远景为业务单元制定远景和战略目标制定战略规划为经营单元制定目标制定经营计划自上而下的过程自上而下的过程批准和合并业务计划批准/否决经营计划准备和提交合并的业务计划提交经营计划自下

20、而上的过程自下而上的过程分配资源监督业务单元监督和支持经营单元执行经营计划自上而下的过程自上而下的过程各层次的责任各层次的责任集团集团(控股公司控股公司)战略经营单元战略经营单元经营单元经营单元第 27 页每个层次的决策权和经营重点应该有所不同每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部总部战略经营单元战略经营单元子公司子公司/分支机构分支机构集团发展战略集团发展战略制定制定/决策决策参与参与经营策略经营策略指导指导制定制定/决策决策参与参与实施和具体决策实施和具体决策指导指导决策决策/执行执行各管理层次的决策权划分各管理层次的决策权划分第 28 页各战略单元的业务有两种可选择的管理模式各战略单

21、元的业务有两种可选择的管理模式特点适用于各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导战略单元内各子单元业务差别大各子单元业务量大、业务管理复杂如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理战略业务单元总部集中有关的服务性部门战略单元内各子单元业务管理模式相近集中管理可降低管理成本，加强协调如XYZ集团发展中的各贸易及相关业务战略业务单元(SBU)秘书子单元3子单元2子单元1战略业务单元(SBU)中央服务部门子单元3子单元2子单元1如：财务、人事第 29 页各项管理职责必须落实到具体岗位，并同考核指标联系起来各项管理职责必须落实到具体岗位，并同考核指标联系起来

22、组织结构组织结构管理模式定位管理模式定位职责界定职责界定业务流程优化业务流程优化电子化管理体系电子化管理体系(ERP)高效人力资源高效人力资源管理体系管理体系责任中心划分部门/岗位使命，职责及考核指标部门之间横向协作岗位描述和人员要求第 30 页专业公司责任中心专业公司责任中心服务功能研究开发功能制造功能营销功能行政部人力资源部财务部采购部 质保部经营部服务中心服务中心酌支成本中心酌支成本中心成本中心成本中心利润中心利润中心研究所研究开发部一厂二厂三厂四厂产品A销售公司产品B销售公司用户服务专业公司应该对内部组织机构责任中心进行重新定义专业公司应该对内部组织机构责任中心进行重新定义第 31 页

23、一个大型公司的总部通常需要扮演六种关键角一个大型公司的总部通常需要扮演六种关键角色色业务单元绩效管理关键高级管理人员的绩效评估采购管理信息系统建设管理审计会计人力资源管理管理公共关系(包括媒体、大众、各种社会组织等）游说政府决策部门、行业协会等，应对政府/监管机构的质询管理与法律、外部审计和投行分析员的关系与银行、资信评级机构的沟通战略规划运营规划技术规划综合解决方案规划市场情报研发投资组合管理投融资管理财务规划销售战略和管理向董事会汇报投资者关系管理支持内部审计委员会外部合作关系管理组建及管理战略联盟向上负责向上负责合作伙伴关系拓展合作伙伴关系拓展支持服务支持服务绩效管理绩效管理影响者管理影

24、响者管理战略及运营管理战略及运营管理公司总部公司总部角色角色第 32 页华润集团组织架构华润集团组织架构华润（集团）有限公司董事会办公室战略管理部人力资源部财务部审计监察部法律事务部信息管理部华润创业华润电力控股华润置地华润水泥控股华润燃气控股华润医药集团 华润金融控股华润零售华润雪花啤酒五丰行华润饮料华润煤业控股华润新能源控股华润三九医药珠海商业银行华润深国投信托华润微电子华润纺织华润投资华润化工沈阳华润三洋压缩机华润物业泰国长春置地华润营造 华润资产管理战略业务单元（SBU）一级利润中心示例示例第 33 页华润集团部门职能华润集团部门职能审计监察部战略的执行力审计预算的完成度审计管理报告的

25、真实性审计集团统一管理规章的遵循情况审计总部战略管理重大投融资及资产处置、重大财务事项人力资源审计效能监察、全面风险管理体系建设、重大法律事务信息化建设以及行政管理人力资源部全员绩效管理体系建设提出集团薪酬管理建议经理人的发展与培训人才的配置与规划财务部资本管理资金管理会计管理税务管理综合管理各事业部本事业部运营、管理、控制和经营绩效就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议采取行动提高绩效和解决问题董事会办公室制订年度财务预决算方案决定公司的经营计划和投资方案制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案执行股东大会决议选择高层管理的关键成员法律事务部公司整体及下属各单位的法律事务管理法律咨询服务战

26、略管理部业务战略体系全面预算体系管理报告体系业绩评价体系信息管理部信息化管理体系的建立信息化政策的制定及执行监督集团共性管理信息系统及其数据中心的建设和运维服务示例示例第 34 页根根据据总总部部应应该该具具有有的的六六种种角角色色以以及及商商城城集集团团未未来来战战略略操操作作型型的的总总部部定位，总部应该具备如下职定位，总部应该具备如下职能能商城集团总部应该具备的职能板块商城集团总部应该具备的职能板块支持性支持性/管理性职能管理性职能战略规划职能战略规划职能投资管理职能投资管理职能财务职能财务职能人力资源职能人力资源职能信息管理职能信息管理职能其它支持性职能如行政管理、审计、其它支持性职能

27、如行政管理、审计、法律等法律等经营性职能经营性职能xx职能职能经经营管理营管理品牌管品牌管理职能理职能向上负责向上负责合作伙伴关系拓展合作伙伴关系拓展支持服务支持服务绩效管理绩效管理影响者管理影响者管理战略及运营管理战略及运营管理公司总部公司总部角色角色第 35 页一、组织结构调整的意义及目的一、组织结构调整的意义及目的二、影响组织结构设计的因素二、影响组织结构设计的因素三、组织结构调整的内容和程序三、组织结构调整的内容和程序四、如何成功地实施组织和管理体系变革四、如何成功地实施组织和管理体系变革第 36 页成成功功的的组组织织机机构构改改革革必必须须从从组组织织机机构构调调整整和和人人员员的

28、的转转变变两两方方面面着着手手才能保证方案的成功实施才能保证方案的成功实施组织机构改革组织机构改革发展战略/目标结构/流程管理体系组织机构组织机构123新知识4态度5行为6人员人员组织改革成功要素成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求 调整结构流程和管理体系人员调整措施人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式逐步推进逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进第 38 页企企业业组组织织改改革革成成功功的的关关键键在在于于针针对对企企业业的的特特殊殊问问题题，采采用用有有效效的的措措施进行推进施进行推进成功地引入并实施新的组织管理体系成功地引入并实施新的组织管理体系成功要素成功要素在管理有广泛的沟通在管理有广泛的沟通-超过70%的人形成共识成功实施信心成功实施信心-对实施难点的对策可操作的方案可操作的方案-防止太理论化和缺乏针对性培养改革先锋队伍培养改革先锋队伍-改革的进一步推进第 40 页克服改革阻力的四个成功要素克服改革阻力的四个成功要素在组织的最高决策层中拥有具备号召力的领导树立推进改革的典范，并提出准确具体的要求一个拥有改革愿望的，具有灵活性的改革小组，并辅以有针对性的激励政策在流程变革过程的各个阶段都具备必要的资源克服阻力的成功要素