chap4绩效考核-人力资源开发与管理-教学课件.ppt

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1、 绩效考核引子n早在四五十年前，美国的企业界就开始流行年度绩效考评制度，到今天，几乎在世界范围内的企业都在不同程度地实施绩效考评，绩效考评究竟给我们带来了什么好处？谁真正喜欢它或需要它？领导者？管理者？还是员工?绩效考核的一个实例绩效考核的一个实例 A、B企业是分销行业的竞争对手，二者销售的产品大同小异，竞争也激烈企业是分销行业的竞争对手，二者销售的产品大同小异，竞争也激烈异常。异常。A企业将一款盈亏平衡点在企业将一款盈亏平衡点在15000元的笔记本电脑降到元的笔记本电脑降到12000元，元，并将消息四处发散。但事实上并将消息四处发散。但事实上A企业投入这场行动的产品仅仅是数量极少企业投入这场

2、行动的产品仅仅是数量极少的数百台。的数百台。B企业在获悉企业在获悉A企业的降价消息后，销售部门迅速将该产品降到企业的降价消息后，销售部门迅速将该产品降到12000元甚至更低，而且大规模投放产品。短短的一段时间销售达数万台。元甚至更低，而且大规模投放产品。短短的一段时间销售达数万台。此次商战结束，此次商战结束，B企业才发现，尽管市场占有率等指标高居榜首，但该商企业才发现，尽管市场占有率等指标高居榜首，但该商战让战让B企业损失达企业损失达8000万元，受到沉重打击。万元，受到沉重打击。绩效考核的一个实例（续）绩效考核的一个实例（续）在很多人都不明白在很多人都不明白B企业为何会上企业为何会上A企业的

3、当时，企业的当时，A企业透露，制定这样的企业透露，制定这样的行动是因为他们的财务部门和绩效管理部门发现了行动是因为他们的财务部门和绩效管理部门发现了B企业绩效管理中的企业绩效管理中的一个漏洞：一个漏洞：B企业在对销售人员的绩效考评中主要考评的是销售部门的企业在对销售人员的绩效考评中主要考评的是销售部门的出货量和库存。出货量和库存。B企业以为，只要掌握了这一进一出两个指标，对销售企业以为，只要掌握了这一进一出两个指标，对销售人员的考评就能准确，并能保证销售人员的销售积极性。因此，在人员的考评就能准确，并能保证销售人员的销售积极性。因此，在A企企业降价销售产品时，业降价销售产品时，B企业的销售部门

4、及销售人员考虑的只是自己的出企业的销售部门及销售人员考虑的只是自己的出货量，丝毫没考虑价格因素。而由于货量，丝毫没考虑价格因素。而由于B企业的考核指标中没有价格的考企业的考核指标中没有价格的考核，因此不能在最短的时间内发现销售导致了实际亏损。只有在公司的核，因此不能在最短的时间内发现销售导致了实际亏损。只有在公司的月度或季度财务统计中才能发现。而到发现时，悔之晚矣。月度或季度财务统计中才能发现。而到发现时，悔之晚矣。绩效管理：怎样给绩效管理：怎样给“猫猫”分分“鱼鱼”主人带着猫去屋子里抓老鼠，猫终于看到了一只老鼠，主人带着猫去屋子里抓老鼠，猫终于看到了一只老鼠，一直追赶它，追了很久仍没抓到。后

5、来老鼠一拐弯，一直追赶它，追了很久仍没抓到。后来老鼠一拐弯，不知道跑到什么地方去了。主人看到这种情景，讥不知道跑到什么地方去了。主人看到这种情景，讥笑猫道：笑猫道：“大的反而抓不住小的？大的反而抓不住小的？”。猫回答说，。猫回答说，“你不知道我们的两个的你不知道我们的两个的跑跑是完全不同的吗？是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿美味而跑，而它却是为性命而跑我仅仅是为了一顿美味而跑，而它却是为性命而跑啊！啊！”。绩效管理：怎样给绩效管理：怎样给“猫猫”分分“鱼鱼”于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到五条小鱼，抓不到老鼠到老鼠的，就可

6、以得到五条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不适应，的就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，这一招果然奏效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃，自己没有吃的。因为谁也不愿看见别人有鱼吃，自己没有吃的。因此，主人也轻松和安宁了许多，不再日夜睡因此，主人也轻松和安宁了许多，不再日夜睡不着觉了。不着觉了。绩效管理：怎样给绩效管理：怎样给“猫猫”分分“鱼鱼”过了一段时间，问题又出现了，主人发现虽然每天猫们过了一段时间，问题又出现了，主人发现虽然每天猫

7、们都能捕到五六只老鼠，但老鼠的个头却越来越小。原都能捕到五六只老鼠，但老鼠的个头却越来越小。原来有些善于观察的猫，发现大的老鼠跑得快，逃跑的来有些善于观察的猫，发现大的老鼠跑得快，逃跑的经验非常丰富，而小老鼠逃跑速度相对比较慢，逃跑经验非常丰富，而小老鼠逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对的经验少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对于猫们的奖赏是根据其抓到老鼠的数量来计算的，不于猫们的奖赏是根据其抓到老鼠的数量来计算的，不管老鼠的大小，那些观察细致的猫最先发现了这个窍管老鼠的大小，那些观察细致的猫最先发现了这个窍门。门。绩效管理：怎样给绩效管理：怎样给“猫猫

8、”分分“鱼鱼”主人对猫们说，主人对猫们说，“最近你们抓的老鼠越来越小最近你们抓的老鼠越来越小了，为什么？了，为什么？”猫们说，猫们说，“反正大小对奖赏又没有什么反正大小对奖赏又没有什么影响，为什么时候要去抓大呢？影响，为什么时候要去抓大呢？”主人决定改革奖惩办法，按照老鼠的重主人决定改革奖惩办法，按照老鼠的重量来计算给猫的食物。这样，改革后，猫们量来计算给猫的食物。这样，改革后，猫们都尽量去抓大的老鼠。这一招好像起到了很都尽量去抓大的老鼠。这一招好像起到了很好的作用。好的作用。绩效管理：怎样给绩效管理：怎样给“猫猫”分分“鱼鱼”n主人觉得这样的方法非常好，回家后也决定让主人觉得这样的方法非常好

9、，回家后也决定让自己的猫互相学习，互相配合，并将猫编成几自己的猫互相学习，互相配合，并将猫编成几个小组。实行一段时间后，主人发现效果一点个小组。实行一段时间后，主人发现效果一点也不好，猫们根本就没有学习的积极性，每个也不好，猫们根本就没有学习的积极性，每个小组的老鼠的数量反而没有以前单干时候抓到小组的老鼠的数量反而没有以前单干时候抓到的多。是哪里出了问题呢的多。是哪里出了问题呢？绩效管理：怎样给绩效管理：怎样给“猫猫”分分“鱼鱼”让猫们互相学习，提高抓老鼠的本领，这点肯定没有错；让猫们互相学习，提高抓老鼠的本领，这点肯定没有错；将猫们分成几组，分工配合，应该也没有错，因为主将猫们分成几组，分工

10、配合，应该也没有错，因为主人的邻居就是这样做的呀。主人决定和猫们开会讨论，人的邻居就是这样做的呀。主人决定和猫们开会讨论，主人对猫们说，主人对猫们说，“我让你们互相学习，提高抓老鼠的我让你们互相学习，提高抓老鼠的技能，你们为什么不愿意学习呢？另外，为什么配合技能，你们为什么不愿意学习呢？另外，为什么配合起来还不如单干的时候成绩好呢？起来还不如单干的时候成绩好呢？”绩效管理：怎样给绩效管理：怎样给“猫猫”分分“鱼鱼”面临着一系列的问题，主人这回又犯难了。面临着一系列的问题，主人这回又犯难了。故事中的主人，现在面临着正是目前我们许多企故事中的主人，现在面临着正是目前我们许多企业都曾经碰到过或正在经

11、历的绩效管理问题。业都曾经碰到过或正在经历的绩效管理问题。只有从真正意义上解决了上述问题，企只有从真正意义上解决了上述问题，企业的绩效管理才不会疏忽重点、流于形式或适得其反。业的绩效管理才不会疏忽重点、流于形式或适得其反。第一节绩效考评概述第一节绩效考评概述一、绩效的意义一、绩效的意义二、绩效考评的一般程序二、绩效考评的一般程序三、绩效考评的目的三、绩效考评的目的四、人力资源管理部门对考绩的责任四、人力资源管理部门对考绩的责任五、健全有效考绩制度的要求五、健全有效考绩制度的要求一、绩效的意义一、绩效的意义一、绩效的意义一、绩效的意义 定义：定义：员工的工作绩效，是员工的工作绩效，是指他们那些经

12、过考评的工指他们那些经过考评的工作行为，表现乃其结果。作行为，表现乃其结果。性质：性质：绩效的多因性，多维性与动态性绩效的多因性，多维性与动态性多多因因性性内内因因外外因因绩效绩效P=F(SOME)P绩效绩效S技能技能O机会机会M激励激励E环境环境技能技能激励激励环境环境机会机会 三、绩效考核的目的三、绩效考核的目的三、绩效考核的目的三、绩效考核的目的考核的主要目的是进行行政管理考核的主要目的是进行行政管理。包括：包括：考绩本身当然首先是一种绩效控制手段。发挥其激考绩本身当然首先是一种绩效控制手段。发挥其激 励功能及惩励功能及惩戒依据，从而增强员工工作的满意感并提高其工作效率、改善戒依据，从而

13、增强员工工作的满意感并提高其工作效率、改善绩效。绩效。按照按劳分配的社会主义付酬原则，考绩之后便应论功赏，所按照按劳分配的社会主义付酬原则，考绩之后便应论功赏，所以考绩结果是薪酬管理的重要工具。以考绩结果是薪酬管理的重要工具。考绩结果是员工调迁、升降、淘汰的重要标准。考绩结果是员工调迁、升降、淘汰的重要标准。考绩对员工的培训与发展有重要意义考绩对员工的培训与发展有重要意义。考绩具有促进上下级间沟通，了解彼此对对方的期望的作用考绩具有促进上下级间沟通，了解彼此对对方的期望的作用考绩结果提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门提供考绩结果提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门提供制定有关决策

14、时作为参考依据。制定有关决策时作为参考依据。四、人力资源管理部门对考绩的责任四、人力资源管理部门对考绩的责任四、人力资源管理部门对考绩的责任四、人力资源管理部门对考绩的责任设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广。推广。在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率。宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。督促、检查帮助本企业业务部门贯彻考绩制度，培训实施考督促、检查帮助本企业业务部门贯彻考绩制度，培训实施考绩的人员。绩的人员。收集反馈信息，包括存在的问

15、题、难处，批评与建议，记录收集反馈信息，包括存在的问题、难处，批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案和积累有关资料，提出改进措施和方案。根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源决策的人力资源决策五、健全有效考绩制度的要求五、健全有效考绩制度的要求五、健全有效考绩制度的要求五、健全有效考绩制度的要求全面性与完整性全面性与完整性相关性与有效性相关性与有效性明确性与具体性明确性与具体性可操作性与精确性可操作性与精确性原则性与可靠性原则性与可靠性公正性与客观性公正性与客观性民主性与透明性民主性与透明性第二节第二节 绩

16、效考评标准绩效考评标准一、绩效考评标准的概念一、绩效考评标准的概念二、考评标准分类二、考评标准分类一、绩效考评标准的概念一、绩效考评标准的概念一、绩效考评标准的概念一、绩效考评标准的概念定义：定义：绩效考评标准绩效考评标准是对员工绩效的数量和质量进行是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。监测的准则。标准强度和频率：标准强度和频率：指考评标准的内容指考评标准的内容标号：标号：不同强度和频率的标记符号不同强度和频率的标记符号标度：标度：单位标准单位标准 三要素组成绩效考评的标准体系，具有完整性，协三要素组成绩效考评的标准体系，具有完整性，协调性和比例性三个特征。调性和比例性三个特征。由三个要素组

17、成由三个要素组成：强度和频率，标号、标度强度和频率，标号、标度企业绩效评价指标体系企业绩效评价指标体系的演进过程的演进过程n成本绩效评价时期成本绩效评价时期（19世纪初世纪初20世纪初）世纪初）n简单成本业绩评价阶段简单成本业绩评价阶段n较复杂成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段n标准成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段n财务绩效评价时期财务绩效评价时期（20世纪初世纪初20世纪世纪90年代）年代）n以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段n以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段n以财务指标为主的业绩评价阶段以财务指标为主的业

18、绩评价阶段企业绩效评价指标体系企业绩效评价指标体系的演进过程的演进过程n经营绩效评价指标体系创新时期经营绩效评价指标体系创新时期（20世纪世纪90年代年代）n核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非非财务指标日益显得重要财务指标日益显得重要关键绩效指标体系关键绩效指标体系n关键绩效指标（关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产

19、）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。果的监测指针。nKPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高动，以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。效益。KPI的设置代表了企业运行管理的价值导向的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。和战略方向。关键绩效指标体系关键绩效指标体系建立战略导向的企业建立战略导向的企业K

20、PI指标体系对于企业绩效管理有着非常指标体系对于企业绩效管理有着非常重要的意义：第一，使重要的意义：第一，使KPI指标体系不仅成为企业员工行为指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用战略导向的牵引作用；第二，通过员；第二，通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具战略实施工具；第三，是对第三，是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，战，战略导向的略导向的K

21、PI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。战略在绩效考核过程中的核心作用。平衡计分卡（平衡计分卡（Balanced Score CardBalanced Score Card）nBSC示意示意公司公司愿景和战略愿景和战略客户维度客户维度内部流程维度内部流程维度财务维度财务维度学习与发展维度学习与发展维度一、绩效考评方法的基本类型及特点一、绩效考评方法的基本类型及特点一、绩效考评方法的基本类型及特点一、绩效考评方法的基本类型及特点类型特点类型特点品质基础型品质基础型要作维度分解并分别进行评价要作维度分解并分别进行评价行为基

22、础型行为基础型适合于绩效难于量化考评适合于绩效难于量化考评,干了什么干了什么效果基础型效果基础型着眼于着眼于“干出了什么干出了什么”而非而非“干了干了 什么什么”具短期性、表面性具短期性、表面性综合型综合型(总体型总体型)仅作整体评价仅作整体评价二、考绩技术分类二、考绩技术分类二、考绩技术分类二、考绩技术分类考考绩绩技技术术客观考绩法客观考绩法主观考绩法主观考绩法相对考绩法相对考绩法绝对考绩法绝对考绩法三、常用考绩技术三、常用考绩技术三、常用考绩技术三、常用考绩技术技术分类技术分类交交替替分分级级法法简简单单分分级级法法范范例例对对比比法法对对偶偶比比较较法法强强制制分分配配法法简简单单清清单

23、单法法加加权权总总计计评评分分清清单单法法分级法分级法考核清单法考核清单法量量表表考考核核法法强强制制选选择择法法关关键键事事件件法法评评语语法法BARS混合标准量表举例混合标准量表举例序号序号典典 型型 绩绩 效效 表表 现现评制符号评制符号1有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下。有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下。工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按期完成。工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按期完成。口头及书面汇报有条理，考虑周到，很少需另作补充的口头及书面汇报有条理，考虑周到，很少需另作补充的。工作有时畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情回避表态。工作有时畏缩，往往

24、不果断，偶尔甚至对事情回避表态。有时汇报得无条理，不完整，因而价值不大，或需返工作补有时汇报得无条理，不完整，因而价值不大，或需返工作补充修改。充修改。效度可以算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务。效度可以算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务。23456敏捷利索，能完成计划进度，并能很快地适应新给任务。敏捷利索，能完成计划进度，并能很快地适应新给任务。言行举止中都表现出颇有自信，对各种情况能迅速做出果断言行举止中都表现出颇有自信，对各种情况能迅速做出果断反应。反应。汇报的内容多是有意义而有用的，结构也较有条理，但往往汇报的内容多是有意义而有用的，结构也较有条理，但往往需作补充报告需

25、作补充报告897可可 能能 几几 种种 分分 数数组合组合差：差：中：中：好：好：得分得分1234567某一职员在这某一职员在这9条陈述句的考评中获分依次为条陈述句的考评中获分依次为其三维度获分可据此推算出来：其三维度获分可据此推算出来：好好中中差差三维度考评分三维度考评分1 O；2 +；3 +；4 +；5 +；6 +；7 O；8 ；9 +。工作效率：工作效率：7-6-2O +6 .工作自信心：工作自信心：8-1-4-O +4 .工作汇报质量：工作汇报质量：3-9-5+7 .360360 绩效评估体系绩效评估体系n360360 绩效评估体系是一种较为全面的绩效考评方绩效评估体系是一种较为全面的

26、绩效考评方法，它是指帮助一个组织的员工（主要是管理人员）法，它是指帮助一个组织的员工（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体获得关于本人绩从与自己发生工作关系的所有主体获得关于本人绩效信息反馈的过程。这些信息的来源包括：上级监效信息反馈的过程。这些信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；平级督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；平级同事的反馈；被考评者本人的自我评价；企业外部同事的反馈；被考评者本人的自我评价；企业外部的客户或供应商的反馈。的客户或供应商的反馈。第四节第四节 绩效考评的实施绩效考评的实施一、考绩的执行者一、考绩的执行者二、考绩的时间二、考绩的时间

27、三、考绩的信度和效度三、考绩的信度和效度四、考绩面谈四、考绩面谈五、影响考绩因素五、影响考绩因素六、员工绩效的改善六、员工绩效的改善一、考绩的执行者一、考绩的执行者一、考绩的执行者一、考绩的执行者 执行者应满足的理想条件执行者应满足的理想条件：了解被考评者职务的性质，工了解被考评者职务的性质，工作内容，要求及考评标准与公司有关政策，熟悉被考评者本人作内容，要求及考评标准与公司有关政策，熟悉被考评者本人的工作表现，尤其是本考绩周期内的，最好有直接的近距离密的工作表现，尤其是本考绩周期内的，最好有直接的近距离密切观察其工作的机会，当然此人应公正客观，不具偏见。切观察其工作的机会，当然此人应公正客观

28、，不具偏见。执执行行者者直接上级同级同事被考评者本身直属下级给上级考绩外界考绩专家或顾问二、考绩的时间二、考绩的时间 典型的考绩周期是一季、半年或一年，也可典型的考绩周期是一季、半年或一年，也可以在一项特殊任务或项目完工之后进行。以在一项特殊任务或项目完工之后进行。三、考绩的信度、效度三、考绩的信度、效度三、考绩的信度、效度三、考绩的信度、效度考绩要求标准而全面，这就提出对它可信度与效度的要求考绩要求标准而全面，这就提出对它可信度与效度的要求信度：信度：是指考绩的一致性和稳定性一致性和稳定性信度影响因素：信度影响因素：情景性、个人性、考核性情景性、个人性、考核性效度：效度：指考核所获信息与待测

29、评的真正工作绩效间的相关考核所获信息与待测评的真正工作绩效间的相关 程度程度影响考绩的因素：影响考绩的因素：考评者的判断考评者的判断与被考评者的关系与被考评者的关系考绩标准与方法考绩标准与方法组织条件组织条件四、考绩面谈四、考绩面谈四、考绩面谈四、考绩面谈考绩面谈是将考绩面谈是将考评结果反馈给被考评下级考评结果反馈给被考评下级的主要方式。的主要方式。考绩面谈技巧：考绩面谈技巧：对事不对人对事不对人谈具体、避一般谈具体、避一般不仅提出缺陷，更要诊断出原因不仅提出缺陷，更要诊断出原因保持双向沟通保持双向沟通落实行动计划落实行动计划对不同的被考绩下级要具体情况具体分析对不同的被考绩下级要具体情况具体

30、分析五、影响考绩的因素五、影响考绩的因素五、影响考绩的因素五、影响考绩的因素考评者的判断考评者的判断与被评者的关系与被评者的关系考绩标准与方法考绩标准与方法 组织条件组织条件考绩中常见的心理弊病考绩中常见的心理弊病晕轮效应晕轮效应群体效应群体效应第一印象误差第一印象误差类己效应类己效应近因效应近因效应对比效应对比效应过宽或过严倾向过宽或过严倾向趋中效应趋中效应六六六六 员工绩效的改善员工绩效的改善员工绩效的改善员工绩效的改善明确差距明确差距 归因分析归因分析研究产生差距的原因研究产生差距的原因绩效的改善方法绩效的改善方法分析具体方面分析具体方面工作环境工作环境内内能能 力力努力程度努力程度外因外因组织的政策组织的政策正正强强化化员员工工帮帮助助计计划划员员工工忠忠告告计计划划负负强强化化能能力力工工作作的的兴兴趣趣明明确确的的目目标标个个人人的的期期望望工工作作的的反反馈馈奖奖励励惩惩罚罚个个人人晋晋升升发发展展机机会会完完成成工工作作必必要要的的权权力力