组织设计内容与过程（下）epdf.pptx

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1、3/26/20231今天的话题部门设计v部门设计概述部门设计概述v部门设计方法和原则部门设计方法和原则v直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计组织协调方式设计v明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论v协调方式的设计协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计v赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计v赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计2今天的话题部门设计v部门设计概述部门设计概述v部门设计方法和原则部门设计方法和原则v直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计组织协调方式设计v明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论v协调方式

2、的设计协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计v赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计v赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计3部门设计概述部门承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。部门设计确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。组织结构设计的内容组织结构设计的内容q规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式，从而提出部门设从而提出部门设计的框架。计的框架

3、。q解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪一个部门，使框架设计细化。一个部门，使框架设计细化。q配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。4今天的话题部门设计v部门设计概述部门设计概述v部门设计方法和原则部门设计方法和原则v直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计组织协调方式设计v明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论v协调方式的设计协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计v赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优

4、势的组织结构设计v赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计5部门化方式q按职能划分部门q按产品划分部门q按地区划分部门q按顾客划分部门q按销售渠道划分部门q按项目划分部门q按项目和职能划分部门6按职能划分部门按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。总经理总经理财务副总裁财务副总裁研发副总裁研发副总裁生产副总裁生产副总裁营销副总裁营销副总裁人事副总裁人事副总裁财务财务会计会计研究研究产品开发产品开发工艺开发工艺开发采购采购维护维护制造制造市场研究市场研究产品销售产品销售广告推广广告推广招聘招聘绩效考核绩效考核

5、培训培训7按职能划分部门优点：优点：管理权力集中，便于实施严管理权力集中，便于实施严格控制格控制；避免人力和物质资源的重复避免人力和物质资源的重复配置；配置；有利于强化专业管理，提高有利于强化专业管理，提高工作效率；工作效率；缺点：缺点：导导致致员员工工重重视视方方法法和和手手段段轻轻视目的和成果；视目的和成果；横向协调性差；横向协调性差；企业领导负担重；企业领导负担重；不利于培养素质全面的管理不利于培养素质全面的管理人才。人才。8按产品划分部门（事业部组合）采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主

6、管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件电器零件群部群部机械零件机械零件群部群部轿车及货车轿车及货车群部群部车身装配车身装配群部群部别克别克分部分部凯迪拉克凯迪拉克分部分部雪佛兰雪佛兰分部分部蓬迪克蓬迪克分部分部通用轿车及通用轿车及货车分部货车分部通用汽车公司按产品划分的组织结构通用汽车公司按产品划分的组织结构9按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供

7、服务。将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。总裁总裁北美区北美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 欧洲区欧洲区副总裁副总裁 非洲区非洲区副总裁副总裁 亚太区亚太区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 按地区划分部门按地区划分部门10按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。道和价格策略。从

8、制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：q各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。q各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。产品。q各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生产部负责。生产部负责。11按销售渠道划分部门 按按销销售售渠渠道道划划分分部部门门与与按按顾顾客客划划分分部部门门有有类类似似之之处处：后后者者侧侧重

9、重于于最最终终顾顾客客（消消费费者者或或用用户户），前前者者侧侧重重于于将将产产品品分分配配至至最最终终顾顾客客所所要要经经过过的的中中间间商。商。总经理总经理药房分部药房分部杂货店分部杂货店分部百货公司分部百货公司分部销售部销售部广告部广告部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构12职能型组织于事业部型组织 以以上上几几种种部部门门化化方方式式中中，第第一一种种按按工工作作的的阶阶段段过过程程（活活动动和和技技能能）来来划划分分部部门门，其其余余的的各各种种都都是是一一工工作作活活动动的的结结果果（

10、产产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。第第一一类类部部门门化化方方式式主主要要为为了了追追求求专专业业化化分分工工的的经经济济性性，以以便便更更好好地地发发展展、维维持持和和使使用用所所投投入入的的资资源源，按按这这种种方方式式所所设设计计出来的组织，通常称为出来的组织，通常称为职能型或功能性组织职能型或功能性组织。采采用用第第二二种种部部门门划划分分方方式式，则则主主要要是是为为了了追追求求产产出出方方面面的的协协调调性性，以以便便在在适适当当的的地地点点，通通过过适适当当的的渠渠道道，为为合合适适的的顾顾客客提提供供满满意意的的产产品品。这这种

11、种部部门门化化的的方方式式所所形形成成的的组组织织，称称为为事事业业部型或分部型组织部型或分部型组织。13对分部型组织结构的评价优点：优点：减轻高层管理人员协调的困减轻高层管理人员协调的困难难；能更好地调动中层管理人员能更好地调动中层管理人员的积极性；的积极性；有利于培养全面型企业管理有利于培养全面型企业管理人才；人才；组织具有较强的灵活性和弹组织具有较强的灵活性和弹性；性；缺点：缺点：不不利利于于提提高高专专业业化化专专业业化化工工作技能；作技能；当当经经营营规规模模未未达达到到一一定定程程度度时时难难免免出出现现资资源源配配置置不不经经济济的的现象；现象；不利于高层管理人员的集中不利于高层

12、管理人员的集中控制。控制。14按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。常由各类具有专门技能的专家所组成。总经理总经理总经济总经济总经济总经济总经济总经济原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计工程公司中的项目小组工程公司中的项目小组15按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工

13、作进行中同时接受职能要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。职能部门甲职能部门甲职能部门乙职能部门乙职能部门丙职能部门丙工程项目工程项目1 1工程项目工程项目2 2工程项目工程项目3 3 矩阵型组织矩阵型组织16部门化方式小结 以以上上几几种种组组织织的的部部门门化化方方式式，在在组组织织设设计计中中可可以以混混合合使使用用。在在不不同同组组织织层层次次上上以以

14、及及同同一一层层次次不不同同系系统统内内部部的的部部门门划划分分，都都可可以以采采用用不不同同的的部部门化方式。我们称之为门化方式。我们称之为混合部门化混合部门化。17管理业务组合的指导原则任务目标原则与贡献分析任务目标原则与贡献分析专业分工与协作的原则和关系分析专业分工与协作的原则和关系分析有控制的竞争和矛盾分析有控制的竞争和矛盾分析人事相宜的原则与人事配合分析人事相宜的原则与人事配合分析效率原则与工作负荷分析效率原则与工作负荷分析18今天的话题部门设计v部门设计概述部门设计概述v部门设计方法和原则部门设计方法和原则v直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计组织协调方式设计v明茨伯格的协调方

15、式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论v协调方式的设计协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计v赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计v赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计19职权关系职权关系职权关系 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系。业务活动所涉及上下左右的关系。职权关系的种类职权关系的种类q直线职权直线职权q参谋职权参谋职权q职能职权职能职权20直线职权 直直线线职职权权是是指指上上级级指指挥挥下下级级的的权权力力。在在组组织织结结构构图图上上，这这种种职职权

16、权关关系系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。特点：特点：上上级级有有指指挥挥命命令令权权，下级必须贯彻执行下级必须贯彻执行 下下级级对对自自己己的的直直线线上上级负责，并报告工作。级负责，并报告工作。厂长厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长直线职能形成的命令链直线职能形成的命令链21参谋职权 参参谋谋职职权权是是一一种种提提出出建建议议或或服服务务，协协助助其其他他部部门门或或人人员员做做好好工工作作的的权权力。力。特点：特点：不不能能象象其其他他部部门门发发号号施施令令，

17、而而是是帮帮助助工工作作，为为整整个个其其企企业业或或某某些些部部门门提提供供服服务务，发挥助手作用。发挥助手作用。厂长厂长生产副厂长生产副厂长技术安全科技术安全科生产科生产科车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任核算员核算员计划员计划员工段长工段长工人工人厂长助理厂长助理22职能职权 参参谋谋职职权权是是由由直直线线组组织织的的上上级级主主管管人人员员向向参参谋谋机机构构和和人人员员授授权权，允允许许其其按按照照规规定定的的程程序序和和制制度度，在在一一定定的的职职能能工工作作范范围围内内做做出出规规定定，向向下下一一级级直直线线部部门和人员发布指示、提出要求的权利。门和人员发布指

18、示、提出要求的权利。参参谋谋机机构构和和人人员员发发布布指指示示的的权权力力只只有有在在得得到到上上级级主主管管人人员员认认可可，并并按按一一定的制度和程序行使。定的制度和程序行使。优点：优点：q分担领导工作负担；分担领导工作负担；q加快信息传递速度，提高管理工作效率；加快信息传递速度，提高管理工作效率；q保证企业内部政策的一致性保证企业内部政策的一致性 23职能职权的两种形式1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任面向直线主管

19、人员的职能职权面向直线主管人员的职能职权24职能职权的两种形式2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行检查监督。检查监督。总经理总经理生产科生产科财务科财务科质量控制科质量控制科设备科设备科计划员计划员核算员核算员技术员技术员质量基建演员质量基建演员质量控制科质量控制科班组长班组长面向下级组织相应机构和人员的职能职权面向下级组织相应机构和人员的职能职权25三类职权配置的基本原则维护统一指挥原则维护统一指挥原则保证权责一致原则保证权责一致原则让参谋机构确实发挥作用原则让参谋机构确实发挥作用原则对职权做出明文规定原

20、则对职权做出明文规定原则26维护统一指挥原则 维维护护统统一一原原则则指指在在组组织织结结构构设设计计重重要要保保证证对对生生产产经经营营的的指指挥挥集集中中统统一一，不要造成多头领导不要造成多头领导。难点在于对参谋职权和职能职权的设计。难点在于对参谋职权和职能职权的设计。措施：措施：q直线部门负责人对本部门工作拥有决定权；直线部门负责人对本部门工作拥有决定权；q把职能职权用于真正必要的业务活动上；把职能职权用于真正必要的业务活动上；q职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。27维护统一指挥原则总经理总经理人事部人事部公共

21、关系部公共关系部人事部人事部人事部人事部人事部人事部人事部人事部人事部人事部工厂工厂工厂工厂工厂工厂职能职权集中在关系最接近的地方职能职权集中在关系最接近的地方 这样做的目的就是将职能职权尽可能集中在关系最为接近的机构，以保证直线指挥系统的统一。28保证权责一致原则 由由于于权权力力是是履履行行责责任任的的必必要要条条件件，所所以以职职权权设设计计必必须须贯贯彻彻权权责责一一致致的的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大权力。原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大权力。措施措施q 决策权、指挥权和用人权相统一；决策权、指挥权和用人权相统一；q 运用贡

22、献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权；从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权；从从事事支支援援性性业业务务活活动动的的部部门门及及主主管管人人员员应应享享有有参参谋谋职职权权和和职职能能职职权。权。29让参谋机构切实发挥作用的原则 措施措施q 实行强制参谋制度。实行强制参谋制度。（1 1）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无权）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无权拒绝听取；拒绝听取；（2 2）直线人员在制定重要的决

23、策和计划之前，必须整训参谋机构的意）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的意见，无权省略这一程序。见，无权省略这一程序。q 授予参谋机构和人员越级报告权。授予参谋机构和人员越级报告权。时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企业领导避免重大失误。业领导避免重大失误。30对职权做出明确规定原则措施措施q 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明；各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明；q组组织织设设计计中中必必须须用用科科学学、确确切切的的语语言言进进行行植植物物的的描描述述，不不会会产产生歧义；

24、生歧义；q以书面形式明文规定。以书面形式明文规定。常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。31职能部门的综合化 专专业业分分工工与与协协作作原原则则是是组组织织设设计计应应遵遵循循的的基基本本原原则则之之一一，但但分分工工过过细细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。高高O细细 分工程度分工程度管理效率管理效率适当过细分工效率曲线分工效率曲线32今天的话题部门设计v部门设计概述部门设计概述v部门设计方法和原则部门设计方法和原则v直线与职能职权的设计

25、直线与职能职权的设计组织协调方式设计v明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论v协调方式的设计协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计v赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计v赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计33明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协协调调方方式式发发展展三三阶阶段段论论是是加加拿拿大大麦麦吉吉尔尔大大学学管管理理学学院院教教授授明明茨茨伯伯格格教教授授在在1983年年的的专专著著五五字字组组织织结结构构中中提提出出。明明茨茨伯伯格格认认为为组组织织结结构构的的实实质质是是人人们们在在组组织织内内进进行行劳劳动动分分工工和和协协

26、调调方方式式的的总总和和，而而这这种种协协调调方方式式随随着着企企业业规规模模的的扩扩大大、人人员员的的增增加加、分分工工的的细细化化、工工作作复复杂杂性性的的提提高高随随之之发发生生变化。变化。协调方式的三个阶段协调方式的三个阶段q 相互调整方式；相互调整方式；q直接监督方式；直接监督方式；q标准化方式。标准化方式。34相互调整方式 当当工工作作人人员员很很少少时时，协协调调方方式式比比较较简简单单，只只需需双双方方直直接接接接触触，调调整整彼彼此此的工作。的工作。M管理者管理者AOO作业者作业者作业者作业者分析者分析者相互协调方式相互协调方式 通常只需双方通常只需双方进行简单的口头交进行简

27、单的口头交换意见，甚至只要换意见，甚至只要通过手势、面部表通过手势、面部表情就能达到彼此默情就能达到彼此默契。契。35直接监督方式 当当协协作作劳劳动动人人数数增增多多，只只依依靠靠个个人人间间相相互互调调整整的的方方式式就就不不够够了了，必必须须有有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一致。一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一致。M管理者管理者AOO作业者作业者作业者作业者分析者分析者直接监督方式直接监督方式 除口头沟通交除口头沟通交换意见外，运用规换意见外，运用规章制度、书面文件章制度、书面文件来协调工作的比重来协调工作的比重逐步增加。逐步增加

28、。36标准化协调方式 如如果果工工作作过过程程和和产产出出的的成成果果都都无无法法预预先先确确定定标标准准，这这时时职职能能控控制制工工作作过过等等的的投投入入一一头头，即即对对工工作作人人员员的的技技能能素素质质实实施施控控制制，以以保保证证工工作作过过程程和和成成果果达到统一的要求。达到统一的要求。与相互调整方与相互调整方式及直接界监督方式及直接界监督方式相比较，实行标式相比较，实行标准化方式，将增加准化方式，将增加大量的规章、条例大量的规章、条例和书面文件。和书面文件。M管理者管理者AOO作业者作业者作业者作业者分析者分析者标准化协调方式标准化协调方式37评价明茨伯格的三阶段理论 明茨伯

29、格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业横向明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业横向联系方式的设计有重要的实用价值。联系方式的设计有重要的实用价值。q 这这一一理理论论告告诉诉我我们们，协协调调方方式式由由简简单单到到复复杂杂的的逐逐步步发发展展，是是由由企业规模的大小以及复杂程度决定的；企业规模的大小以及复杂程度决定的；q协协调调方方式式的的发发展展虽虽然然经经历历了了三三个个阶阶段段，但但他他们们并并不不相相互互排排斥斥，在现代企业中都有实用价值；在现代企业中都有实用价值；q为为人人们们分分析析业业务务活活动动特特点点，以以及及选选用用相相应应的的协协调调方方式式，提提供供了

30、了切实可行的办法。切实可行的办法。38今天的话题部门设计v部门设计概述部门设计概述v部门设计方法和原则部门设计方法和原则v直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计组织协调方式设计v明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论v协调方式的设计协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计v赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计v赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计39部门协调方式的设计造成横向协调不良的因素 q 组织运行因素组织运行因素q 组织结构因素组织结构因素q 人际关系因素人际关系因素制度性方式制度性方式结构性方式结构性方式人际关系因素人际关系因素4

31、0制度性方式 制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规则和制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合理化。方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合理化。管理工作标准化制度管理工作标准化制度 例会制度例会制度 工序服从制度工序服从制度 跨部门直接沟通跨部门直接沟通 联合办公和现场调度联合办公和现场调度 41结构性方式组织的横向联系 通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。方式。低低高高低低高高信息系统设

32、置联络员团队专职整合员临时性任务小组联系机制的信息容量横向协调要求的车程度横向联系与协调机制的层次横向联系与协调机制的层次42结构性方式组织的纵向联系 纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。低低高高低低高高层级的处理规划和计划纵向信息系统增加层即位置联系机制的信息容量纵向协调要求的车程度纵向联系与协调机制的层次纵向联系与协调机制的层次43横向联系中的专职整合员P1P2P3P4P10S1S2S

33、3S4C1C2C3C4CnP1P2P3P4P工厂（车间）地区销售部门用户订货改革改革前横前横向联向联系情系情况况P1P2P3P4P10S1S2S3S4C1C2C3C4CnP1P2P3P4P产销协调部门改革改革后横后横向联向联系情系情况况44人际关系方式 在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响，所在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响，所以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补充。以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补充。大办公室制大办公室制职工联谊组织职工联谊组织 企业领导接待职工来访制企业领导接待职工来访制45

34、今天的话题部门设计v部门设计概述部门设计概述v部门设计方法和原则部门设计方法和原则v直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计组织协调方式设计v明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论v协调方式的设计协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计v赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计v赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计46组织结构的创新横向型公司横向型公司动态网络设计动态网络设计再造工程再造工程47横向型公司 特征特征q组织结构围绕工作流程而组织结构围绕工作流程而非职能部门来设计非职能部门来设计 q纵向的层级组织扁平化纵向的层级组织扁平化 q管理的

35、任务委托到更低的管理的任务委托到更低的层级层级 q顾客驱动了横向型公司顾客驱动了横向型公司 48横向型公司自我管理的团队 自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由5到3 0名员工组成，这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队 自我管理团队应具备三要素自我管理团队应具备三要素q团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源q团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销q团队被赋予决策权 49横向型公司评价优点：优点：迅速有效地改善业绩迅速有效地改善业绩

36、；减少了部门间的障碍；减少了部门间的障碍；提高了员工的士气；提高了员工的士气；减少管理费用。减少管理费用。缺点：缺点：需要管理者和员工的改变；需要管理者和员工的改变；需需要要重重新新设设计计企企业业的的信信息息系系统；统；需要改变成以团队为导向的需要改变成以团队为导向的绩效考核体系；绩效考核体系；可能造成没有将流程与组织可能造成没有将流程与组织的关键目标联系在一起。的关键目标联系在一起。50再造工程再造工程在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。特点特点组织结构向横向结构转变，围

37、绕顾客服务而设计组织层级；组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级；信任和对过失的宽容成为核心价值观；信任和对过失的宽容成为核心价值观；建立跨越部门的信息系统；建立跨越部门的信息系统；51再造工程组织结构纵向职能式组织再造职能组织以增加过程覆盖面再造成为完全的横向过程组织由纵向结构转向横向结构的再造组织由纵向结构转向横向结构的再造52动态网络设计 动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。优点：挂你费用

38、低挂你费用低；减少前期市场启动成本；减少前期市场启动成本；对顾客需求反应灵活；对顾客需求反应灵活；缺点：缺点：缺乏可控性；缺乏可控性；组织难以识别；组织难以识别；员工的种程度有限。员工的种程度有限。53今天的话题部门设计v部门设计概述部门设计概述v部门设计方法和原则部门设计方法和原则v直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计组织协调方式设计v明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论v协调方式的设计协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计v赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计v赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计54国际化发展阶段国际化发展的四

39、个阶段国际战略联盟全球工作团队55赢得国际优势的组织结构模式56国际事业部 当公司开始寻求国际机会时，它们通常由一个出口部门开始，该部门逐渐成长为国际事业部。国际事业部在公司内与其他主要部门或事业部拥有同等的地位，国际事业部有自己的层级组织以管理下列事务：位于不同国家的事业(特许经营、合资企业)、销售由国内事业部提供的产品或服务、开设分厂。概言之，推动组织走向更成熟的国际化运作。图见书P13257全球经营结构设计全球产品事业部式结构全球产品事业部式结构全球区域型事业部结构全球区域型事业部结构全球矩阵结构全球矩阵结构P133P134P13558跨国模式 在多个国家拥有下属机构的多国化公司往往使用

40、跨国模式组织结构，以便同时获得全球和地方优势，可能是技术优势、快速创新或职能控制。当需要处理两方面问题时，产品和地区矩阵结构很有效。但要处理两个以上的竞争问题，则需要更为复杂的组织机构。跨国模式代表了对组织结构的最新思考，特点特点 细分为许多不同类型的中心；细分为许多不同类型的中心；下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略；通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风格来实现协调与合通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风格来实现协调与合作，而不是通过纵向的层级制作，而不是通过纵向的层级制；与公司其他部分或其他公司创建联盟。与公司其他部分或其他公司创建联盟。59本章小结q部门设计v部门设计概述部门设计概述v部门设计方法和原则部门设计方法和原则v直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计q组织协调方式设计v明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论v协调方式的设计协调方式的设计q面对全球竞争的组织结构设计v赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计v赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计603/26/20236162