企业物流与供应链管理策略31758.pptx

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1、企业物流与供应链管理企业物流与供应链管理 Enterprise Logistics&Supply Chain Management 1第第2章供应链管理策略章供应链管理策略流程观点与推流程观点与推/拉观点拉观点2牛鞭效应牛鞭效应(Bullwhip Effect)3业务外包业务外包(Outsourcing)4整合与平衡策略整合与平衡策略6多样化策略多样化策略7延迟制造延迟制造(Postponement)5物流系统规划物流系统规划12物流系统规划物流系统规划13v物流规划是为了制定各级物流决策，对物流企业未来外部环境的信息进行搜物流规划是为了制定各级物流决策，对物流企业未来外部环境的信息进行搜集、

2、预测、加工和决策的研究工作。集、预测、加工和决策的研究工作。战略规划（超过一年）战略规划（超过一年）策略规划（短于一年）策略规划（短于一年）运作计划（每天、每小时）运作计划（每天、每小时）决策类型决策类型决策层次决策层次战略层战略层策略层策略层运作层运作层选址选址设施数量、规模、位置设施数量、规模、位置库存定位库存定位路线选择、发货、派车路线选择、发货、派车运输运输运输方式运输方式服务内容服务内容补充订货数量的时间补充订货数量的时间订单处理订单处理选择和设计订单选择和设计订单处理订单先后顺序处理订单先后顺序发出订单发出订单客户服务水平客户服务水平设定标准设定标准仓储仓储仓储布局、地址选择仓储布

3、局、地址选择存储空间选择存储空间选择订单履行订单履行采购采购采购策略采购策略洽谈合同洽谈合同发出订单发出订单4物流规划内容物流规划内容顾客顾客服务水平服务水平库存战略库存战略设施设施分布分布运输运输战略战略 库存战略库存战略库存水平库存水平控制方法控制方法 设施分布设施分布设施选址数量、规模、设施选址数量、规模、位置位置从储存点到分销地点从储存点到分销地点的商品分配的商品分配将需求分配给不同的将需求分配给不同的储存点和分销点储存点和分销点公共公共/私人仓库决策私人仓库决策自营自营/外包物流设施外包物流设施运输战略运输战略运输方式运输方式运输路线运输路线运输批量运输批量日程安排日程安排服务水平的

4、高低制服务水平的高低制约其他三个方面，约其他三个方面，也受其他三方面变也受其他三方面变化的影响化的影响5客户服务驱动原则客户服务驱动原则v研究表明，客户流失减少研究表明，客户流失减少5%，利润可以增加，利润可以增加50%；开发；开发一个新客户是留住一个老客户成本的一个新客户是留住一个老客户成本的6倍。倍。v狭义的客户服务狭义的客户服务特指销售前后满足客户的一系列活动特指销售前后满足客户的一系列活动v广义的客户服务广义的客户服务还包括售前，以及售后以设备服务、维修还包括售前，以及售后以设备服务、维修服务或其它技术支持的形式继续下去的活动服务或其它技术支持的形式继续下去的活动6v前前10个客户服务

5、属性中有个客户服务属性中有6个是关于物流的：个是关于物流的：订单履行比率订单履行比率 送货频率送货频率库存信息的可得率库存信息的可得率 订货时的预计发运时间订货时的预计发运时间预计送达时间预计送达时间服务的可靠性、稳定性服务的可靠性、稳定性7客户服务要素客户服务要素v交易前要素。交易前要素。提供客户服务的书面陈述提供客户服务的书面陈述制定应急服务计划制定应急服务计划创建客户服务政策的组织机构创建客户服务政策的组织机构v 8v交易中要素交易中要素将产品从供应方向客户实际运送将产品从供应方向客户实际运送过程中过程中的各种服务要素。主的各种服务要素。主要包括要包括订货周期订货周期（从订货到运送要经历

6、多少时间、可靠性和（从订货到运送要经历多少时间、可靠性和变异性如何），变异性如何），库存可用性库存可用性（单品需求的库存满足程度），（单品需求的库存满足程度），订单完成率订单完成率，订单状态信息订单状态信息（响应客户要求的时长），运输（响应客户要求的时长），运输延迟与产品替代方案。延迟与产品替代方案。客户服务要素客户服务要素9v交易后要素交易后要素产品销售和产品销售和运送后运送后过程中的各项服务要素。主要包括备件可过程中的各项服务要素。主要包括备件可用性（仓库或配货点，库存水平），响应时间（工程师到达用性（仓库或配货点，库存水平），响应时间（工程师到达时间、时间、“初次请求维修率初次请求维修率

7、”），产品跟踪或保证（产品是否），产品跟踪或保证（产品是否能够保持或扩展客户期望水平），客户问题处理（客户投诉、能够保持或扩展客户期望水平），客户问题处理（客户投诉、索赔和满意度调查）。索赔和满意度调查）。客户服务要素客户服务要素10客户服务要素交易前要素交易中要素交易后要素客户服务条例客户服务组织结构应急服务增值服务缺货频率订货时间订货及发货的稳定性订货便利性特殊货物的运送设备安装产品质量保证售后维修与维护零配件供应客户投诉处理及退货11物流客户服务的评价指标物流客户服务的评价指标v订单完成及时率、订单履行率；订单完成及时率、订单履行率；现货供应比（产品在库率）用现有货物（库存货物）满足客户

8、订单中多种货物需现货供应比（产品在库率）用现有货物（库存货物）满足客户订单中多种货物需求的能力或可能性，它等于订单中各产品的现货供应比的连乘。求的能力或可能性，它等于订单中各产品的现货供应比的连乘。缺货损失（缺货成本）缺货损失（缺货成本）v订货周期订货周期从客户提出订货、购买或服务要求到收到所订购产品或服务所经过的时间。从客户提出订货、购买或服务要求到收到所订购产品或服务所经过的时间。典型的订货周期包含：订单的准备与传输、订单接受与录入、订单处理、拣货与典型的订货周期包含：订单的准备与传输、订单接受与录入、订单处理、拣货与包装、运输、向客户交付订货和卸货。包装、运输、向客户交付订货和卸货。v订

9、货提前期及其稳定性订货提前期及其稳定性缩短提前期有利于准确预测需求缩短提前期有利于准确预测需求稳定的提前期比单纯强调缩短要好稳定的提前期比单纯强调缩短要好12制定顾客服务战略制定顾客服务战略v外部顾客服务需求分析明确了企业在顾客服务和市场营销外部顾客服务需求分析明确了企业在顾客服务和市场营销战略方面的问题，结合内部服务供给分析，可以帮助管理战略方面的问题，结合内部服务供给分析，可以帮助管理层针对各个服务要素和细分市场制定顾客服务战略。层针对各个服务要素和细分市场制定顾客服务战略。v在制定顾客服务战略时，需要针对竞争对手作详细的对比在制定顾客服务战略时，需要针对竞争对手作详细的对比分析。当顾客对

10、本企业和主要竞争对手的服务绩效评价相分析。当顾客对本企业和主要竞争对手的服务绩效评价相比较时，竞争性的标杆显得更为重要比较时，竞争性的标杆显得更为重要13企业案例企业案例v两家化工企业，其产品为日用消费品，顾客特指零售商及其他中间商。该方两家化工企业，其产品为日用消费品，顾客特指零售商及其他中间商。该方法也可扩展用于对多个细分市场多家竞争企业的分析。法也可扩展用于对多个细分市场多家竞争企业的分析。NoNo要素要素 绩效评估绩效评估 重要性重要性得分得分A A企业企业 B B企业企业 相对业绩相对业绩（A A对对B B）1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010履行订单的准确

11、率履行订单的准确率快速处理紧急订单的能力快速处理紧急订单的能力处理顾客抱怨的能力处理顾客抱怨的能力对顾客定制的产品按期供货的能力对顾客定制的产品按期供货的能力供货完备率（最终按订单送货的百分比）供货完备率（最终按订单送货的百分比）对开具单证和送货时发生错误的迅速纠正对开具单证和送货时发生错误的迅速纠正一揽子订单的可供率一揽子订单的可供率交付的频率交付的频率订单处理人员分布在当地市场订单处理人员分布在当地市场订单处理计算机化订单处理计算机化 6.426.426.256.256.076.075.925.925.695.695.345.344.554.554.294.293.583.582.30 2

12、.30 5.545.544.984.984.824.824.534.535.295.294.644.645.035.035.075.075.335.334.07 4.07 5.655.655.235.235.185.184.734.735.275.274.904.904.154.155.035.035.215.213.53 3.53-0.11-0.11-0.25-0.25-0.36-0.36-0.20-0.20+0.02+0.02-0.24-0.24+0.88+0.88+0.04+0.04+0.12+0.12+0.54+0.5414主要不足主要不足 主要能力主要能力 次要不足次要不足 次要能力

13、次要能力 竞争劣势 优势对等 竞争优势 重要性 7531相 对 业 绩-3.0-1.0+1.0+3.0高中低竞争地位矩阵竞争地位矩阵15A企业业绩评价必须改进服务必须改进服务 改进服务改进服务 保持保持/改进服务改进服务 改进服务改进服务 保持服务保持服务 降低降低/保持服务保持服务 保持服务保持服务 降低降低/保持服务保持服务降低降低/保持服务保持服务 重要性 7531高中低1357业绩评估16获取竞争优势的战略机会竞争地位矩阵主要不足主要不足 主要能力主要能力 次要不足次要不足 次要能力次要能力 重要性 相对业绩 7531-3.0-1.0+1.0+3.0高中低竞争劣势 优势对等 竞争优势

14、理想的相对业绩调整方向针对特定的顾客群和细分市场的潜在改进机会17顾客分类顾客分类 产品产品 ABCabc136247589顾客顾客产品贡献矩阵（表中数据为排位）产品贡献矩阵（表中数据为排位）18物流顾客服务战略模板物流顾客服务战略模板 顾客顾客产品类别产品类别订单满足率订单满足率反应时间反应时间（小时）（小时）退货政策退货政策增值服务增值服务最小订单量最小订单量合并送货合并送货A-a99%24100%定制定制无无定制定制A-b95%24100%定制定制无无定制定制A-c85%48100%定制定制无无定制定制B-a97%2450%有限有限1000+部分部分B-b90%4850%有限有限500+

15、部分部分B-c80%720%无无100+部分部分C-a90%4850%无无5000+部分部分C-b75%720%无无1000+部分部分C-c50%960%无无500+部分部分19顾客服务的收益分析顾客服务的收益分析v收益分析是顾客对一定水准的服务做出行为上的反应，从收益分析是顾客对一定水准的服务做出行为上的反应，从而影响销售额以及盈利水平的决策过程。这种反映包括购而影响销售额以及盈利水平的决策过程。这种反映包括购买、再购买（通常称为顾客买、再购买（通常称为顾客“忠诚忠诚”）以及参考行为（影）以及参考行为（影响其他顾客的购买行为）。响其他顾客的购买行为）。v收益分析的分析工具包括因子分析法、回归

16、分析、动态聚收益分析的分析工具包括因子分析法、回归分析、动态聚类分析和其他多元统计分析技术。类分析和其他多元统计分析技术。20利润最大增加的成本或收入物流总成本收入顾客服务水平的提高有效型供应链收益分析有效型供应链收益分析 增加的成本或收入物流总成本收入顾客服务水平某一顾客服务水平反应性供应链收益分析反应性供应链收益分析 21v有效型供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料有效型供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品并在供应链中运输。转化成零部件、半成品、产品并在供应链中运输。v反应型供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足

17、反应型供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应比较内容比较内容反应型供应链反应型供应链有效性供应链有效性供应链基本目标基本目标以较低的成本供应可预以较低的成本供应可预测的需求测的需求尽可能使不可预测的需求遭受尽可能使不可预测的需求遭受最小损失最小损失创造核心创造核心保持高的利润率保持高的利润率提高安全库存提高安全库存提前期提前期大量投资以缩短提前期大量投资以缩短提前期控制成本的前提下，尽可能短控制成本的前提下，尽可能短的提前期的提前期节点企业节点企业标准标准成本、质量为核心成本、质量为核心速度、服

18、务、质量为核心速度、服务、质量为核心22123456 0 5 15 25 35 45 55 65 75 85 95SL*=37.2订单的订货周期是五天（服务水平）订单的订货周期是五天（服务水平）收益和成本/百万元C=0.00055SL2利润最大化例:确定最优服务水平23确定客户服务水平确定客户服务水平v当服务水平作为约束条件时，可以进行当服务水平作为约束条件时，可以进行敏感性分析敏感性分析以得到最佳系统设计以得到最佳系统设计v敏感性分析敏感性分析主要包括改变构成服务内容的各因素，然后找到新的成本最小化主要包括改变构成服务内容的各因素，然后找到新的成本最小化的系统设计。的系统设计。备选方案备选方

19、案物流系统的设计物流系统的设计每年的物流成本每年的物流成本/万美元万美元客户服务水平客户服务水平/%1邮寄订单、水运、低库存水平邮寄订单、水运、低库存水平500802邮寄订单、铁路运输、低库存水平邮寄订单、铁路运输、低库存水平700853电话订货、卡车运输、低库存水平电话订货、卡车运输、低库存水平900904电话订货、铁路运输、高库存水平电话订货、铁路运输、高库存水平1200985电话订货、卡车运输、高库存水平电话订货、卡车运输、高库存水平1500956电话订货、铁路运输、高库存水平电话订货、铁路运输、高库存水平160096注注:物流设计达到客户服务水平的成本最小化设计，物流设计达到客户服务水

20、平的成本最小化设计，客户服务水平：一客户服务水平：一日内收到货物的客户百分比日内收到货物的客户百分比241.服务与销售收入的关系服务与销售收入的关系物流客户物流客户服务水平服务水平销售收入销售收入入门入门边际收益递减边际收益递减收益下降收益下降服务水平的等量提服务水平的等量提高带来的销售收入高带来的销售收入并不相等并不相等252.服务和成本的关系服务和成本的关系v当物流水平还不高时，成本投入增加一小部分，服务水平会有很大的当物流水平还不高时，成本投入增加一小部分，服务水平会有很大的提高；而当已达到较高的物流水平时，要想提高一点服务水平，则要提高；而当已达到较高的物流水平时，要想提高一点服务水平

21、，则要付出非常大的成本。付出非常大的成本。供应商物流客户服务水平供应商物流客户服务水平物流成本物流成本263.利用服务与成本、服务与销售曲线，确定物流服务水平利用服务与成本、服务与销售曲线，确定物流服务水平供应商物流客户服务水平供应商物流客户服务水平成本成本最适合的服务水平最适合的服务水平企业获得最大经济企业获得最大经济效益时，效益时，即边际收即边际收益等于边际成本时益等于边际成本时所对应的服务水平所对应的服务水平销售收入销售收入物流成本物流成本27v消费者的全面价值矩阵消费者的全面价值矩阵采用全面价值矩阵，表示产品对最终消费者的价值构成，产品对采用全面价值矩阵，表示产品对最终消费者的价值构成

22、，产品对最终消费者的价值主要表现为：产品成本、产品质量、交货周期、最终消费者的价值主要表现为：产品成本、产品质量、交货周期、和服务水准。和服务水准。对于不同类型的产品，全面价值矩阵上给出的价值要素对于不同类型的产品，全面价值矩阵上给出的价值要素重要性重要性排排序会有所不同。序会有所不同。产品功能和款式适于使用质量保证和最小变异连续改善消费者支持系统产品服务，维修支持面对消费设需求的柔性面对市场变化的柔性产品质量服务水准产品成本交货周期产品功能和款式适于使用质量保证和最小变异连续改善消费者支持系统产品服务，维修支持面对消费设需求的柔性面对市场变化的柔性消费者的全面价值=xx28流程观点与推流程观

23、点与推/拉观点拉观点229流程观点分析供应链流程观点分析供应链顾客订购环节补充库存环节生产环节获取环节顾客零售商分销商制造商供应商每个循环中，均包含每个循环中，均包含信息流信息流资金流资金流产品流产品流决策的关键在于：确定流向、流速、流量，而且不能仅考虑某个局部环节。301.顾客订购环节顾客订购环节顾客抵达顾客订单递交顾客订货接收顾客订单完成312.补充库存环节补充库存环节零售订货发起零售订单递交零售订货接收零售订单完成323.生产环节生产环节订单到达生产安排订货接收生产和运输334.原料获取环节原料获取环节基于制造商生产计划或供应商库存需要的订货供应商的生产计划制造商接收原材料零部件的生产和

24、运输34推动流程和拉动流程推动流程和拉动流程依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：流程可以分为两类：推动流程和和拉动流程。对顾客对顾客订单的反映订单的反映启动启动拉动流程拉动流程；对顾客对顾客订购预期的反映订购预期的反映启动启动推动流程推动流程。在拉动流程执行过程中，在拉动流程执行过程中，需求是已知的需求是已知的、确定的；、确定的；在推动流程执行过程中，在推动流程执行过程中，需求是未知的需求是未知的，必须进行预测。，必须进行预测。35推推/拉观点分析供应链拉观点分析供应链需求是已知的还是估计出来的需求是已知的还是估计出来的推动

25、推动(Push)过程过程拉动拉动(Pull)过程过程分析：决策的驱动力分析：决策的驱动力产品的供应链是由推过程与拉过程共同组成的，产品的供应链是由推过程与拉过程共同组成的，不同之处在于推、拉过程的长短。不同之处在于推、拉过程的长短。36牛鞭效应牛鞭效应(Bullwhip Effect)337牛鞭效应：产生及定义牛鞭效应：产生及定义定义：定义：牛鞭效应牛鞭效应(Bullwhip Effect)(Bullwhip Effect)是指市场需求信息从供是指市场需求信息从供应链下游向上游传递的过程中，需求波动被不断放大的应链下游向上游传递的过程中，需求波动被不断放大的一种现象。一种现象。38牛鞭效应：信

26、息失真牛鞭效应：信息失真Consumer05101520TimeOrder QuantityManufacturer to Component Supplier05101520TimeOrder QuantityDealer to Manufacturer05101520TimeOrder QuantityComponent Supplier to Raw material Supplier05101520TimeOrder Quantity客户需求信息逐级放大客户需求信息逐级放大39牛鞭效应：订货牛鞭效应：订货需求需求实际需求量与订货量的差异实际需求量与订货量的差异0102030405060

27、TimeQuantity40牛鞭效应的成因牛鞭效应的成因1234订货批量决策订货批量决策需求预测修正需求预测修正价格波动价格波动短缺博弈短缺博弈BullwhipBullwhipEffectEffect多次重复预测导致需求变化的放大效应提前期越长，放大效应越明显订单成本运输经济性MRP“过敏症”激励措施促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)41啤酒游戏啤酒游戏(Beer Game)的模拟结果的模拟结果42牛鞭效应的对策牛鞭效应的对策战略联盟、企业合作战略联盟、企业合作合理幅度的供应链结构合理幅度的供应链结构合理的利益分配机制合理的利益分配机制加强库存管

28、理加强库存管理牛鞭效应的牛鞭效应的对策对策加强信息共享加强信息共享供应商管理库存(VMI)联合管理库存43业务外包业务外包(Outsourcing)444v供应链管理的理念供应链管理的理念强调核心竞争力强调核心竞争力资源外用资源外用(Outsourcing)(Outsourcing)合作性竞争合作性竞争(Win-Win)(Win-Win)以顾客满意度为目标的服务化管理以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成借助信息技术实现管理目标借助信息技术实现管理目标延迟策略延迟策略(Postponement)(Postponemen

29、t)更加关注物流企业的参与更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要缩短物流周期与缩短制造周期同等重要45增强竞争力的手段增强竞争力的手段联盟或并购外聘顾问协助发展自建外包可选择外包能力的独特性企业的内部能力高高低低46业务外包：定义业务外包：定义外包外包(Outsourcing)是指企业将原来应在内部是指企业将原来应在内部完成的一些非核心业务转移给外部其它专业化的企业完成的一些非核心业务转移给外部其它专业化的企业去完成，以整合利用其他外部最优秀的专业化资源，去完成，以整合利用其他外部最优秀的专业化资源，从而做到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞从而做到降低成本、提高效率、充

30、分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力。争力和增强企业对环境的迅速应变能力。47外包与传统外购外包与传统外购 传统外购传统外购概念偏重于零部件、产品的外购。概念偏重于零部件、产品的外购。外包外包不仅仅是零部件、产品的外购，更强调企业次不仅仅是零部件、产品的外购，更强调企业次要业务、服务、原材料、零部件等资源的外向配置。要业务、服务、原材料、零部件等资源的外向配置。48适宜外包的业务调查适宜外包的业务调查最不适宜最适宜12进口报关业务流程流入物流的运输信息系统模式选择流出物流的运输交通管理包装/物料处理承运人选择原材料库存仓储库存管理产成品库存采购2.52.362.091.901.8

31、31.821.821.821.801.731.731.361.0949业务外包的原因业务外包的原因长期原因：长期原因：释放企业资源释放企业资源分担风险分担风险加速重构优势加速重构优势短期原因：短期原因：企业难以管理或失控的辅助业务职能企业难以管理或失控的辅助业务职能使用企业没有的资源使用企业没有的资源降低和控制成本降低和控制成本节约资本资金节约资本资金50业务外包结构模型业务外包结构模型可抛弃业务支持性业务核心业务相关业务核心业务外包目标外包合作者（供应商）51延迟制造延迟制造(Postponement)552延迟制造的概念延迟制造的概念延迟制造延迟制造(Postponement)是指事先只进

32、行产是指事先只进行产品通用部分的生产，推迟定制生产开始的时间，在品通用部分的生产，推迟定制生产开始的时间，在接到具体的定货要求之后，再安装体现个性化需求接到具体的定货要求之后，再安装体现个性化需求的零部件。的零部件。成型延迟：按单后安排最终产品的处理活动。成型延迟：按单后安排最终产品的处理活动。物料延迟：按单后安排最终产品所需物料的加工和物料延迟：按单后安排最终产品所需物料的加工和流动。流动。地点延迟：按单后安排最终产品成型的地点。地点延迟：按单后安排最终产品成型的地点。53延迟的类型延迟的类型234延迟制造延迟制造(Postponement)后勤延迟后勤延迟(Logistic Postpon

33、ement)拉动式延迟拉动式延迟(Pull Postponement)类型延迟类型延迟(Form Postponement)产品多样化的点尽量后延为顾客定制的产品尽量接近用户根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工通过标准化延迟（减少）多样化154一般的流程模式一般的流程模式毛坯毛坯 零件工艺零件工艺 产品多样化装配产品多样化装配55基于延迟制造的供应链基于延迟制造的供应链 制造制造 顾客化包装顾客化包装 56例：例：HP打印机的供应链系统打印机的供应链系统1.HP公司及台式打印机概况公司及台式打印机概况HPHP公司成立于公司成立于19391939年，台式打印机年，台式打印机1988198

34、8年进入市场，年进入市场，是该公司主要成功产品之一。随着销售量的稳步上是该公司主要成功产品之一。随着销售量的稳步上升（升（19901990年年4040万台，销售额万台，销售额4 4亿美元），库存随即亿美元），库存随即增长。为保证供货使客户满意，必须提高库存水平。增长。为保证供货使客户满意，必须提高库存水平。成品厂装配好通用打印机后，直接进行客户化（加成品厂装配好通用打印机后，直接进行客户化（加入不同的电源线、变压器和说明书等）包装。为保入不同的电源线、变压器和说明书等）包装。为保证顾客订单证顾客订单9898的及时满足率，各成品中心必须保的及时满足率，各成品中心必须保证大量的安全库存（证大量的安

35、全库存（7 7周的库存量），产品将分别周的库存量），产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。销往美国、欧洲和亚洲。57例：例：HP打印机的供应链系统打印机的供应链系统 2.存在的问题存在的问题打印机生产、研发节点分布打印机生产、研发节点分布1616个国家，销售服务节点个国家，销售服务节点110110个国家，总产个国家，总产品超过品超过2200022000类。其中欧、亚地区对台式打印机电源供应（类。其中欧、亚地区对台式打印机电源供应（110110伏、伏、220220伏及不同插件）、语言（操作手册）等有不同要求。客户化包装全部在伏及不同插件）、语言（操作手册）等有不同要求。客户化包装全部在温哥华工厂完成，

36、北美、欧洲、亚太有三个分销中心。温哥华工厂完成，北美、欧洲、亚太有三个分销中心。分销商希望降低库存，快速满足客户需求，给惠普带来保证供货及时性分销商希望降低库存，快速满足客户需求，给惠普带来保证供货及时性的压力。结果：备货生产模式（的压力。结果：备货生产模式（Make-To-Stock)Make-To-Stock)，加大成品、零部件和，加大成品、零部件和原材料库存。原材料库存。最终产品抵达分销商处需最终产品抵达分销商处需1 1个月时间，分销商对市场需求反应迟钝，同个月时间，分销商对市场需求反应迟钝，同时，分销商处需加大库存，占用大量流动资金。时，分销商处需加大库存，占用大量流动资金。若某地区缺

37、货，可能会将其他地区备用产品拆开重新包装，造成浪费。若某地区缺货，可能会将其他地区备用产品拆开重新包装，造成浪费。58HP供应链系统原方案供应链系统原方案 分销中心(欧洲代理商)整机包装(22000类)本土化生产印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成59例：例：HP打印机的供应链系统打印机的供应链系统3.需要解决的问题需要解决的问题减少库存，提升快速反应能力。减少库存，提升快速反应能力。4.解决方案：延迟战略解决方案：延迟战略总厂通用设备组装，分销商处总厂通用设备组装，

38、分销商处“成型成型”，即分销中，即分销中心心“本地化本地化”(Localization)(Localization)。60HP供应链系统延迟方案供应链系统延迟方案 分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成整机包装分销中心本地化整机包装分销中心本地化61例：例：HP打印机的供应链系统打印机的供应链系统5.效果效果原来需要原来需要7 7周的成品库存量现在只需要周的成品库存量现在只需要5 5周，减少库周，减少库存总投资存总投资1818

39、，年节省，年节省30003000万美元储存费用，电路万美元储存费用，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。打印机总装厂对分销中心实施打印机总装厂对分销中心实施JITJIT供应，以使分销供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。安全库存量）。通用打印机价格低于同类客户化产品价格，运费、通用打印机价格低于同类客户化产品价格，运费、关税降低，从而总成本降低。关税降低，从而总成本降低。客户化延迟，产品在企业内的生命周期缩短。客户化延迟，产品在企业内的生命周期缩短。62例：服装生产的延迟定制例：服装生产的延迟定

40、制染色染色的毛线织衣成品毛衣消费者原先设计的加工工艺63例：服装生产的延迟定制例：服装生产的延迟定制采用延迟定制设计的加工工艺织衣白色毛衣成品毛衣消费者染色64例：服装生产的延迟定制例：服装生产的延迟定制延迟制造之前延迟制造之前延迟制造示意图染色剂,着色,包装零售消费者染色剂着色,包装,零售消费者延迟制造之后延迟制造之后65整合与平衡策略整合与平衡策略666v物流系统化管理的目标在于，它不是把运输、存储、包装、物流系统化管理的目标在于，它不是把运输、存储、包装、加工、配送等物流各个环节分别作为独立对象来研究，也加工、配送等物流各个环节分别作为独立对象来研究，也不是省油、省料、工序机械化等个别技

41、巧性的研究。不是省油、省料、工序机械化等个别技巧性的研究。v管理使各子系统之间在数量、质量、时间、空间上密切配合，管理使各子系统之间在数量、质量、时间、空间上密切配合，以构成最佳的整体能力和经济效益。以构成最佳的整体能力和经济效益。67客户服客户服客户服客户服务水平务水平务水平务水平库存持库存持库存持库存持有成本有成本有成本有成本批量批量批量批量成本成本成本成本运输运输运输运输成本成本成本成本运输运输运输运输成本成本成本成本订货处理和订货处理和订货处理和订货处理和信息成本信息成本信息成本信息成本常见的物流效益悖反现象常见的物流效益悖反现象68v“整合整合”包括企业内部各个部门、各业务环节之间的

42、整合，包括企业内部各个部门、各业务环节之间的整合，也包括企业和企业之间的相互协调整合。也包括企业和企业之间的相互协调整合。v通常需要在物流各环节间进行协调，即为了物流整体目标，通常需要在物流各环节间进行协调，即为了物流整体目标，降低某些环节的过高要求，使物流整体的效果得到提高降低某些环节的过高要求，使物流整体的效果得到提高v在两种或几种物流活动之间进行成本权衡，比如客户服务、在两种或几种物流活动之间进行成本权衡，比如客户服务、运输、仓储、库存管理、订单处理、生产计划以及采购运输、仓储、库存管理、订单处理、生产计划以及采购v通过定量的分析，平衡各个因素带来的不同成本变化趋势，通过定量的分析，平衡

43、各个因素带来的不同成本变化趋势，以一个以一个“总成本总成本”的思想来决定最佳方案。的思想来决定最佳方案。69回路型供应链集成管理回路型供应链集成管理一、作业回路：由顾客需求、集成化计划、业务流程重组和一、作业回路：由顾客需求、集成化计划、业务流程重组和面向对象的过程控制组成面向对象的过程控制组成二、策略回路：顾客化策略、调整适应性和创造性团队组成二、策略回路：顾客化策略、调整适应性和创造性团队组成三、性能评价回路：作业性能评价和提高回路。三、性能评价回路：作业性能评价和提高回路。70供应链集成的控制回路供应链集成的控制回路业务流程重组业务流程重组面向对象面向对象过程控制过程控制顾客化需求顾客化

44、需求集成化计划集成化计划供应链集成供应链集成调整适应性调整适应性创造性创造性顾客化策略顾客化策略信息共享信息共享协调性评价协调性评价价值增值评价价值增值评价同步性评价同步性评价满意度评价满意度评价71案例案例:安徽省烟草公司供应链整合安徽省烟草公司供应链整合7273747576多样化策略多样化策略777v因产品的类别而异因产品的类别而异 消费品可按消费者选择商品愿意付出的时间和经历分为：消费品可按消费者选择商品愿意付出的时间和经历分为：便利品便利品 （可及性、可得性要求高）：分销渠道多广（可及性、可得性要求高）：分销渠道多广选购品选购品 ：存储点少：存储点少特殊产品：集中式分拨特殊产品：集中式

45、分拨v因产品生命周期而异因产品生命周期而异导入期：库存限制到较少的地点，现货供应比率有限导入期：库存限制到较少的地点，现货供应比率有限增长期：计划困难，现货供应比率会迅速提高增长期：计划困难，现货供应比率会迅速提高成熟期：可利用现有类似产品的分拨，分拨渠道最广成熟期：可利用现有类似产品的分拨，分拨渠道最广衰退期：存储点减少，库存下降衰退期：存储点减少，库存下降78v因产品属性特征而异因产品属性特征而异重量体积比重量体积比价值重量比价值重量比可替代性可替代性风险特征（产品易腐蚀、易燃、易贬值、易爆炸、易被盗等风险特征（产品易腐蚀、易燃、易贬值、易爆炸、易被盗等风险）风险）79v分拨多样化分拨多样

46、化v处理流程多样化处理流程多样化v定价多样化定价多样化地域性定价方法：分区定价法（地域性定价方法：分区定价法（国际贸易术语定价法国际贸易术语定价法P66P66）、单一定价法、运费均等法、基点定价法等）、单一定价法、运费均等法、基点定价法等鼓励性定价措施（数量折扣）鼓励性定价措施（数量折扣）80v物流管理的多样化还表现在企业对物流的投资模式上。这物流管理的多样化还表现在企业对物流的投资模式上。这些管理模式可以分为三大类些管理模式可以分为三大类自营物流（自营物流（43%）第三方物流（第三方物流（21%）据摩根斯坦利（据摩根斯坦利（Morgan Stanley2001)年报告，欧洲使用年报告，欧洲使

47、用TPL比例比例76，美国，美国58。混合模式（混合模式（36%）81第三方物流第三方物流v由供方和需方之外的第三方的物流企业，整合各项物流资源，代替企业由供方和需方之外的第三方的物流企业，整合各项物流资源，代替企业完成其部分或全部物流作业的方式，叫完成其部分或全部物流作业的方式，叫“第三方物流第三方物流”，也叫外包物流。，也叫外包物流。v第三方物流的优势第三方物流的优势(1)(1)业务优势业务优势 (2)(2)成本优势成本优势 (3)(3)客户服务优势客户服务优势v企业物流外包的风险企业物流外包的风险(1)(1)购买价格高。购买价格高。(2)(2)外包控制不足。外包控制不足。(3)(3)增大

48、外包依赖风险。增大外包依赖风险。82自营物流自营物流v自营物流主要是指工业企业自己经营物流，专设企业物流部或物流公司来统一管自营物流主要是指工业企业自己经营物流，专设企业物流部或物流公司来统一管理企业的物流运作，并拥有自备仓库、车队等物流设施，但企业的主要的经济来理企业的物流运作，并拥有自备仓库、车队等物流设施，但企业的主要的经济来源不在于物流。源不在于物流。v优势优势(1)(1)企业可以对物流系统运作的全过程进行有效的控制。企业可以对物流系统运作的全过程进行有效的控制。(2)(2)降低交易成本。降低交易成本。(3)(3)避免商业秘密的泄露。避免商业秘密的泄露。(4)(4)提高企业品牌价值，提

49、高企业在顾客群体中的亲和力。提高企业品牌价值，提高企业在顾客群体中的亲和力。v劣势劣势(1)(1)资源配置不合理。要注意使物流的规模适当。资源配置不合理。要注意使物流的规模适当。(2)(2)资产浪费风险资产浪费风险83v混合的策略，指的是企业同时拥有自营物流和外包物流两种形式，混合的策略，指的是企业同时拥有自营物流和外包物流两种形式，根据不同的产品特点、批量、销量等，为其设计部分自营和部分外根据不同的产品特点、批量、销量等，为其设计部分自营和部分外包物流的方案，以达到企业物流运营总成本最低的效果。包物流的方案，以达到企业物流运营总成本最低的效果。对于物流自理能力不足、规模经济不明显并且物流业务

50、对其核心对于物流自理能力不足、规模经济不明显并且物流业务对其核心能力影响甚小的中小型生产企业应该鼓励物流业务外包。能力影响甚小的中小型生产企业应该鼓励物流业务外包。对于物流资产较多、人员较多、物流业务较多的企业，一般宜采对于物流资产较多、人员较多、物流业务较多的企业，一般宜采用逐步过渡的方式，按物流业务与产品或地理区域分步实施。用逐步过渡的方式，按物流业务与产品或地理区域分步实施。企业还可以保留物流资产、人员、业务，只把物流的管理职能外企业还可以保留物流资产、人员、业务，只把物流的管理职能外包给专业化的第三方物流公司。包给专业化的第三方物流公司。84作业：作业：v调研调研“零售制造商零售制造商