项目时间管理培训课程eeei.ppt

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1、项目进度计划项目进度计划周 立 新 博士北京大学软件与微电子学院讲课提纲讲课提纲1.1.项目时间管理重要性项目时间管理重要性2.2.项目时间管理项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序活动资源估算活动资源估算活动历时估算活动历时估算 进度规划进度规划1.1.时间在项目中为何如此重要时间在项目中为何如此重要?在谈论项目时在谈论项目时 时间是所提及的一件重要事情时间是所提及的一件重要事情大多数项目都有一个规定的交付日期大多数项目都有一个规定的交付日期,这是因为这是因为:需求需求市场环境市场环境进度控制是项目管理工作的一个主要的组成部分进度控制是项目管理工作的一个主要的组成部分时间易于测量，缺乏

2、弹性时间易于测量，缺乏弹性进度问题是项目管理中最普遍的原因进度问题是项目管理中最普遍的原因一般只比较实际进度与计划进度，忽略被批准的变更一般只比较实际进度与计划进度，忽略被批准的变更时间是一种不可再生的时间是一种不可再生的资源资源时间就是金钱时间就是金钱2.项目时间管理项目时间管理项目时间管理包括使项目按时完成必项目时间管理包括使项目按时完成必须实施的各项过程须实施的各项过程.目标：目标：确保项目按时完成确保项目按时完成过程：过程：活动定义活动定义活动排序活动排序活动资源估算活动资源估算活动历时估算活动历时估算进度规划进度规划进度控制进度控制项目时间管理项目时间管理项目时间管理项目时间管理6.

3、1 活动定义活动定义.1 输入输入 .1 企业环境因素企业环境因素 .2 组织过程资产组织过程资产 .3 项目范围说明书项目范围说明书 .4 工作分解结构工作分解结构(WBS).5 工作分解结构词典工作分解结构词典 .6 项目管理计划项目管理计划.2 工具和技术工具和技术 .1 分解分解 .2 模板模板 .3 滚动式规划滚动式规划 .4 专家判断专家判断 .5.5 规划组成部分规划组成部分.3 输出输出 .1 活动清单活动清单 .2 活动属性活动属性 .3 里程碑清单里程碑清单 .4 请求的变更请求的变更6.2 活动排序活动排序.1 输入输入 .1 项目范围说明书项目范围说明书 .2 活动清单

4、活动清单 .3 活动属性活动属性 .4 里程碑清单里程碑清单 .5 被批准的变更请求被批准的变更请求.2 工具和技术工具和技术 .1 前导图法前导图法(PDM).2 箭线图法箭线图法(ADM).3 进度网络模板进度网络模板 .4 确定依赖关系确定依赖关系 .5 应用提前和滞后量应用提前和滞后量.3 输出输出 .1 项目进度网络图项目进度网络图 .2 活动清单活动清单(更新更新).3 活动属性活动属性(更新更新).4 请求的变更请求的变更6.3 活动资源估算活动资源估算.1 输入输入 .1 企业环境因素企业环境因素 .2 组织过程资产组织过程资产 .3 项目范围说明书项目范围说明书 .4 工作分

5、解结构工作分解结构(WBS).5 工作分解结构词典工作分解结构词典 .6 项目管理计划项目管理计划.2 工具和技术工具和技术 .1 专家判断专家判断 .2 多方案分析多方案分析 .3 出版的估算数据出版的估算数据 .4 项目管理软件项目管理软件 .5 自底向上估算自底向上估算.3输出输出 .1 活动资源需求活动资源需求 .2 活动属性活动属性(更新更新).3 资源分解结构资源分解结构 .4 资源日历资源日历(更新更新).5 请求的变更请求的变更项目时间管理项目时间管理项目时间管理项目时间管理6.4 活动历时估算活动历时估算.1 输入输入.1 企业环境因素企业环境因素.2 组织过程资产组织过程资

6、产.3 项目范围说明书项目范围说明书 .4 活动清单活动清单 .5 活动属性活动属性 .6 活动资源需求活动资源需求.7 资源日历资源日历 .8 项目管理计划项目管理计划风险登记册风险登记册活动成本估算活动成本估算.2 工具和技术工具和技术 .1 专家判断专家判断 .2 类比估算类比估算 .3 参数估计参数估计 .4 三点估计三点估计 .5 储备金分析储备金分析.3 输出输出 .1 活动持续时间估计活动持续时间估计 .2 活动属性活动属性(更新更新)6.5 制定制定进度计划进度计划.1 输入输入 .1 组织过程资产组织过程资产 .2 项目范围说明书项目范围说明书 .3 活动清单活动清单 .4

7、活动属性活动属性 .5 项目进度网络图标项目进度网络图标 .6 活动资源需求活动资源需求 .7 资源日历资源日历 .8 活动持续时间估计活动持续时间估计 .9 项目管理计划项目管理计划风险登记册风险登记册.2 工具和技术工具和技术 .1 进度网络分析进度网络分析 .2 关键路径法关键路径法 .3 进度压缩进度压缩 .4 假设场景分析假设场景分析 .5 资源平衡资源平衡 .6 关键链法关键链法 .7 项目管理软件项目管理软件 .8 应用日历应用日历 .9 调整提前和滞后调整提前和滞后 .10 进度模型进度模型.3 输出输出 .1 项目进度表项目进度表 .2 进度模型数据进度模型数据 .3 进度基

8、线进度基线 .4 资源需求资源需求(更新更新).5 活动属性活动属性(更新更新).6 项目日历项目日历(更新更新).7 申请的变更申请的变更 .8 项目管理计划项目管理计划(更新更新).进度管理计划进度管理计划(更新更新)6.6 进度控制进度控制.1 输入输入 .1 进度管理计划进度管理计划 .2 进度基线进度基线 .3 进展报告进展报告 .4 经批准的变更请求经批准的变更请求.2 工具和技术工具和技术 .1 进度报告进度报告 .2 进度变更控制系统进度变更控制系统 .3 绩效测量绩效测量 .4 项目管理软件项目管理软件 .5 偏差分析偏差分析 .6 进度比较进度比较 甘特图甘特图.3 输出输

9、出 .1 进度模型数据进度模型数据(更新更新).2 进度基线进度基线(更新更新).3 绩效测量绩效测量 .4 请求的变更请求的变更 .5 被推荐的纠正措施被推荐的纠正措施 .6 组织的过程资产组织的过程资产(更新更新).7 活动清单活动清单(更新更新).8 活动属性活动属性(更新更新).9 项目管理计划项目管理计划(更新更新)2.1 活动定义活动定义l对对工工作作分分解解结结构构（WBS WBS）中中规规定定的的可可交交付付成成果果或或半半成成品品的的产产生生所所必必须须进进行行的的具具体活动进行定义，并形成文档。体活动进行定义，并形成文档。可交付成果可交付成果 活活 动动需求分析说明书需求分

10、析说明书会晤用户会晤用户研究现有系统研究现有系统明确用户需求明确用户需求撰写需求分析说明书撰写需求分析说明书需求评审需求评审输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 企业环境因素企业环境因素.2 组织过程资产组织过程资产.3 项目范围说明书项目范围说明书.4 工作分解结构工作分解结构.5 工作分解结构词典工作分解结构词典.6 项目管理计划项目管理计划 .1 分解分解 .2 模板模板 .3 滚动式规划滚动式规划 .4 专家判断专家判断 .5.5 规划组成部分规划组成部分 .1 活动清单活动清单 .2 活动属性活动属性 .3 里程碑清单里程碑清单 .4 请求的变更请求的变更2.1 活动定义活动定义

11、将将项项目目组组成成部部分分细细分分为为更更小小、更更易易于于管管理理的的单单元元以以便便更更好好地地进行管理和控制。进行管理和控制。此此处处的的最最后后成成果果是是指指活活动动（行行动步骤），而不是指可交动步骤），而不是指可交 付成果（有形产品）。付成果（有形产品）。输入输入工具和技术工具和技术输出输出 .1 项目范围说明书项目范围说明书 .2 活动清单活动清单 .3 活动属性活动属性 .4 里程碑清单里程碑清单 .5 核准的变更请求核准的变更请求.1 前导图法前导图法(PDM).2 箭线图法箭线图法(ADM).3 进度网络模板进度网络模板.4 确定依赖关系确定依赖关系.5 应用提前和滞后量

12、应用提前和滞后量.1 项目进度网络图项目进度网络图.2 活动清单活动清单(更新更新).3 活动属性活动属性(更新更新).4 请求的变更请求的变更2.2 活动排序活动排序可能会发现必须对某些可能会发现必须对某些活动进行再分解或重新定活动进行再分解或重新定义。义。v硬逻辑关系硬逻辑关系 不可能在基础完成之前进行上不可能在基础完成之前进行上部结构施工部结构施工v软逻辑关系软逻辑关系 在专门应用领域的在专门应用领域的“最好实践最好实践”。期望采用专门的顺序。期望采用专门的顺序。v项目活动与非项目活动之间的项目活动与非项目活动之间的依赖关系依赖关系软件项目中的测试活动可能依软件项目中的测试活动可能依 赖

13、于外部供方交付硬件设施。赖于外部供方交付硬件设施。活动之间的活动之间的 逻辑关系逻辑关系逻辑关系：完成-开始（FS,Finish-Start）完成-完成（FF,Finish-Finish）开始-开始（SS,Start-Start）开始-完成（SF,Start-Finish）提前（Lead）与滞后（Lag）任务任务 B任务任务 A完成完成-开始开始（FS,Finish-Start）在活动任务B开始前，活动任务A必须完成l只有编码完成后才能进行测试开始开始-开始开始（SS,Start-Start）箭头方向表示哪个任务是前者，哪个任务是后者n只有硬件安装开始后才开始软只有硬件安装开始后才开始软件安装

14、件安装任务A和任务B可同时开始,但但在前者(A)开始以前后者后者(B)不能开始.任务任务 B任务任务A结束结束-结束结束（FF,Finish-Finish）任务A和任务B可同时结束,但但在前者(A)完成前后者后者(B)不能完成n所有必要文件都备齐后才能结案所有必要文件都备齐后才能结案 任务任务B任务任务A开始开始-结束结束（SF,Start-Finish）在任务 B 完成以前任务 A 必须开始(很少使用).n下一班的警卫来了，当班的警下一班的警卫来了，当班的警卫才可以离去卫才可以离去 任务任务B任务任务A 任务B任务A提前(Leading)在任务 A完成前2天，任务B必须开始-2 天 任务任务

15、B任务任务A滞后(Lag)任务 A完成后2天，任务B 才能开始2 天箭线图法（ADM）-双代号网络（AOA）用箭线表示活动，用节点表示事件用箭线表示活动，用节点表示事件只使用一种活动之间的逻辑关系：只使用一种活动之间的逻辑关系：FS作图要求：作图要求：每一个事件必须有唯一的事件号；每一个事件必须有唯一的事件号；每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号；紧前事件编号要小于紧后事件编号；使用虚活动使用虚活动事件2事件1活动1-2箭线图法（ADM）开始结束ABCDEF虚活动虚活动1）虚活动没有历时，不需要资

16、源）虚活动没有历时，不需要资源2）箭线图网络表达活动关系的需要）箭线图网络表达活动关系的需要3）用带箭头的虚线表示）用带箭头的虚线表示Figure 5-2.项目X的双代号网络(AOA)箭线图（ADM）或双代号网络（AOA）练习根据给定的条件，绘制箭线图对每一项活动，确定：在该活动可以开始之前，那些活动必须完成；那些活动可以与该活动同时开始；那些活动只有在该活动完成之后开始；（找出路线最长的路径）前导图法（PDM）-单代号网络（AON）1）用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系）用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系2）活动之间存在四种依存关系）活动之间存在四种依存关系 结束结束开始开始；结

17、束结束结束结束 开始开始开始开始；开始开始结束结束3）对活动增加了滞后、提前关系；）对活动增加了滞后、提前关系；4）没有虚活动）没有虚活动5）大多数项目管理软件采用）大多数项目管理软件采用前导图法前导图法活动1活动2前导图法（前导图法（PDM）ADEFCB结束开始前导图法（PDM）单代号网络（AON）练习将练习所做的箭线图网络转换成前导图网络输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 企业环境因素企业环境因素.2 组织过程资产组织过程资产.3 项目范围说明书项目范围说明书.4 工作分解结构工作分解结构.5 工作分解结构工作分解结构 词典词典.6 项目管理计划项目管理计划 .1 专家判断专家判断

18、.2 多方案分析多方案分析 .3 出版的估算数据出版的估算数据 .4 项目管理软件项目管理软件 .5 自底向上估计自底向上估计 .1 活动资源需求活动资源需求 .2 活动属性活动属性(更新更新).3 资源分解结构资源分解结构 .4 资源日历资源日历(更新更新).5 请求的变更请求的变更2.3 活动资源估算活动资源估算专家小组法专家小组法德尔菲法德尔菲法包括用于为项目包括用于为项目产生不同方法的产生不同方法的所有技术：头脑所有技术：头脑风暴法、横向思风暴法、横向思维维统一定额法统一定额法资料统计法资料统计法资源计划编制资源计划编制种类种类?数量数量?何时何时?资源要满足需求并与资源要满足需求并与

19、实施进度相匹配实施进度相匹配保险、福利、差旅、午餐、加班、管理费用、保险、福利、差旅、午餐、加班、管理费用、税金、风险、利息税金、风险、利息人人机器机器软件软件办公环办公环境境培训培训资料资料通讯费通讯费会议会议咨询咨询公关公关鉴定鉴定广告广告娱乐娱乐水电水电后勤后勤房租房租保密保密资源和资源平衡资源和资源平衡 v资源的种类劳动力(Labour)设备(Equipment)原材料(Material)其他(Other):指不符合上述分类的资源,例如分包合同、租约等。v资源平衡技术可储备资源与不可储备资源平衡资源稀缺的资源资源平衡的基本过程资源平衡的基本过程 建立网络建立网络，将资源分配给各项活动。

20、将资源分配给各项活动。首先按尽快原则安排活动首先按尽快原则安排活动含有最迟原则或固定日期的含有最迟原则或固定日期的活动除外活动除外。建立资源需求直方图。建立资源需求直方图。决定资源上限决定资源上限(可使用最大量可使用最大量)，找出资源冲突找出资源冲突，也就是说也就是说，指出何时需要量超过可使用量指出何时需要量超过可使用量。微软微软ProjectProject软件和其他软件和其他项目管理出版物将这种情况称作资源过度配置项目管理出版物将这种情况称作资源过度配置 (Resource Resource Overallocation)Overallocation)。重新安排有松闲时间重新安排有松闲时间

21、(浮动时间浮动时间 )的活动以减少资源冲的活动以减少资源冲突的数量。如果有可能突的数量。如果有可能 ,可在它们的松闲时间限度内重可在它们的松闲时间限度内重新安排这些活动新安排这些活动 ,以避免更改项目的终止日期。以避免更改项目的终止日期。A=2A=2A=2A=2天天天天 B=5 B=5 B=5 B=5天天天天C=3C=3C=3C=3天天天天3.2.4 资源平衡示例资源平衡示例项目网络图中标出了活动项目网络图中标出了活动项目网络图中标出了活动项目网络图中标出了活动A A A A、B B B B、C C C C及其历时，活动及其历时，活动及其历时，活动及其历时，活动A A A A有有有有3 3 3

22、 3天时差，活动天时差，活动天时差，活动天时差，活动C C C C有有有有2 2 2 2天时差，天时差，天时差，天时差，假设活动假设活动假设活动假设活动A A A A需要需要需要需要2 2 2 2个员工，个员工，个员工，个员工，活动活动活动活动B B B B需要需要需要需要4 4 4 4个员工，活动个员工，活动个员工，活动个员工，活动C C C C需要需要需要需要2 2 2 2个员工。个员工。个员工。个员工。1342AAAABBBBBBBBBBBBBBBBCCCBBCCCBBAACCCAACCCBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB8765432187654321012345012345如果

23、所有活动同一天开始的资源使用如果所有活动同一天开始的资源使用如果所有活动同一天开始的资源使用如果所有活动同一天开始的资源使用如果活动如果活动如果活动如果活动C C C C延迟延迟延迟延迟2 2 2 2天开始的资源使用天开始的资源使用天开始的资源使用天开始的资源使用资源平衡的其他过程资源平衡的其他过程 增员或延长加班时间以增加资源。延长项目工期，这将增强所有活动的浮动时间(Float)，以增加重新进行进度安排的选择。削减活动以减少资源需求。改变网络的逻辑（例如，活动的顺序）。限制项目范围。将大项目细分。输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 企业环境因素企业环境因素.2 组织过程资产组织过程资

24、产.3 项目范围说明书项目范围说明书 .4 活动清单活动清单 .5 活动属性活动属性 .6 活动资源需求活动资源需求.7 资源日历资源日历 .8 项目管理计划项目管理计划.风险注册风险注册.活动成本估计活动成本估计 .1 专家判断专家判断 .2 类比估计类比估计 .3 参数估计参数估计 .4 三点估计三点估计 .5 储备金分析储备金分析 .1 活动持续时间活动持续时间 估计估计 .2 活动属性活动属性(更新更新)2.4 活动历时估算活动历时估算活动工期估计（1）根据生产能力信息计算：l活动所需要的资源量=活动工作量/单位资源生产能力l活动工期=活动所需要的资源量/（单位时间可得资源量）咨询专家

25、l注意：需要最新的知识源于对项目的理解考虑新的技术/方法通过类比-举例l与先前的项目类似 是其规模的150%，因此也要多花150%的时间(less learning curve)l通常花3周时间准备一个合同l建设阶段大约花12个月参数估计l来自于对所需数量的了解和正常的生产能力水平l例如：25 公里长的公路 每公里大约要1个月50,000线路 每月大约10,000 条线5架飞机-每月一架2天编写一个存储过程l记住要设定时间历史信息项目收尾阶段的一个任务即是收集信息一些行业公布的图表：生产能力所需的时间记住 即使你项目上的专职人员也有其他的组织任务估计的准确性每个行业在不同阶段都有不同的精确标准

26、计划评审法（PERT）l美国海军在1958年开发了计划评审技术PERT，北极星导弹系统项目lPERT 方法对每个活动的工期有3种估计：1）乐观的；2）最可能的；3）悲观的；并假定活动工期服从贝塔分布；PERT 活动工期发生的可能性发生的可能性可能的工期可能的工期高低乐观的悲观的最可能的Beta 分布PERT 活动工期计算活动工期计算每个活动的平均工期 =（乐观的+4(最可能的)+悲观的）/6每个活动工期的标准差（）=（乐观的-悲观的）/6每个活动工期的方差（2）=（乐观的-悲观的）/6）2 课堂练习课堂练习活动A工时为3天并开始于星期一早晨，4号。后继活动B与A具有完成一开始依赖关系。完成一开

27、始关系有3天的滞后，而且活动B工时为4天。星期日是非工作日。从这些数据可以得出什么结论?A两项活动总工时为8天B活动A开始到活动B完成之间的日历时间（Calendar time）是11天C活动B完成日期是星期三，13号D活动A开始与活动B完成之间日历时间为14天 输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 组织过程资产组织过程资产.2 项目范围说明书项目范围说明书.3 活动清单活动清单.4 活动属性活动属性.5 项目进度网络图项目进度网络图.6 活动资源需求活动资源需求.7 资源日历资源日历.8 活动持续时间估计活动持续时间估计.9 项目管理计划项目管理计划.风险登记册风险登记册 .1 进度网络

28、分析进度网络分析 .2 关键路径法关键路径法 .3 进度压缩进度压缩 .4 假设场景分析假设场景分析 .5 资源平衡资源平衡 .6 关键链法关键链法 .7 项目管理软件项目管理软件 .8 应用日历应用日历 .9 应用提前和滞后应用提前和滞后 .10 进度模型进度模型 .1 项目进度表项目进度表 .2 进度模型数据进度模型数据.3 进度基线进度基线.4 资源需求资源需求(更新更新).5 活动属性活动属性(更新更新).6 项目日历项目日历(更新更新).7 请求的变更请求的变更 .8 项目管理计划项目管理计划(更新更新).进度管理计划进度管理计划(更新更新)2.5 进度规划进度规划制定进度计划（1）

29、确定项目的开始和结束时间在不考虑资源约束的条件下，计算项目的工期，包括：1）网络的关键路径 2）各个活动的自由浮动时间计算资源需求计划关键路径在ADM（双代号）网络图中，最长的一条路径称作关键路径，关键路径就是项目的工期。计算练习题目（ADM）的关键路径！在PDM（单代号）网络图中，活动的自由浮动时间等于零的一条路径就是关键路径，关键路径长度等于项目的工期。杜邦公司在杜邦公司在1957年提出关键路径法年提出关键路径法CPMFigure 5-8.决定项目决定项目X的关键路径的关键路径自由浮动(时差)l定义 在没有延误任何随后活动的最早开始日期的情况下，一项活动可以被推迟的时间数量。lFree F

30、loat,总体浮动(时差)l定义定义 在没有延误项目最早结束日期的情况下,一项活动从最早开始日期被推迟的时间长度，称之为总体浮动时间。lTotal Floatl总体浮动时间的计算：使用正推法计算最早开始日期使用正推法计算最早开始日期(ES)，最早结束日期，最早结束日期(EF)，使用逆推法计算最迟开始使用逆推法计算最迟开始 日期日期(LS)，最迟结束，最迟结束 日期日期(LF)，总体浮动总体浮动=LS ES 或或 LF-EF正推法l正推法正推法n从网络图左边开始，为每项任务制定最早开始和最早结束日期，进行到网络图结束（最右边）l最早开始日期最早开始日期(ES)n基于网络逻辑和进度约束条件，一项活

31、动开始的可能的最早时间。l最早结束日期最早结束日期(EF)n活动可完成的可能的最早时间正推法计算ES=MAXEFi+1 EF=ES+DU-1DU=4刷墙DU=3刷屋顶刷门框DU=2刷墙(第二遍)DU=2准备DU=2清扫1234353678910 工期任务浮动ESLSEFLFDU=2 逆推法l逆推法逆推法n以项目完成日期为开始日期，使用结束时间和逆向工作，计算最迟开始和最迟结束日期l最迟开始日期最迟开始日期(LS)n在没有延误一项活动随后任务的情况下，可开始该任务的最迟时间。l最迟结束日期最迟结束日期(LF)n在没有延误一项活动之后任务的情况下，任务可被完成的最迟时间逆推法计算逆推法计算DU=4

32、刷墙DU=3刷屋顶刷门框DU=2刷墙(第二遍)DU=2准备DU=2清扫1234353678910 工期任务浮动ESLSEFLFDU=2 9100708874836603102LF=MINLSJ-1LS=LF-DU+1练习计算练习题目中单代号网络的关键路径以及各个活动的自由浮动时间。练习练习计算下列各项活动的计算下列各项活动的ES、EF、LS、LF以及时差，找出项目的关键路径，试问该以及时差，找出项目的关键路径，试问该项目能否在项目能否在30周内完成？周内完成？问题界定问题界定 2系统分析系统分析 5设计输入、设计输入、输出输出 3开发输入开发输入 8测试系统测试系统 6实施系统实施系统 5开发

33、输出开发输出 10开发数据库开发数据库 2设计数据库设计数据库 15活动名称活动名称 工期工期123564789序号序号尽快原则，最迟原则，和固定日期从关键路径之外的活动中可获得一些自由浮动时间（float,also called slack）。在这些活动完成过程中存在一个窗口时间（windows of times），这个窗口的极限是：尽快原则（As Soon As Possible,ASAP）最迟原则（As Late As Possible,ALAP）大量的项目计划以ASAP为前提假设，但当ALAP与项目内容更相关的时候可以使用。固定日期（Fixed Dates）是另一种选择。制定进度计划（

34、2）第一次：项目工期很可能难以接受或者资源需求数量得不到满足或者变化很大。1）查明工期长的原因l先检查逻辑关系 再检查关键路径l然后考虑工期压缩技术2）检查资源需求状况 考虑使用资源平衡技术反复几次，满足项目工期和资源约束条件！反复几次，满足项目工期和资源约束条件！缩短项目工期方法l在进度计划制订后，可能项目结束日期不满足要求，需要进一步缩短进度计划的项目工期。l可以采用赶工（Crashing,通过增加资源)l或快速跟进（Fast tracking,通过并行施工）等方法。赶工（赶工（Crashing）增加资源增加资源活动工期活动资源线性关系非线性关系在资源有限在资源有限的条件下，的条件下，尽可

35、能把资尽可能把资源用到关键源用到关键活动上，以活动上，以有效压缩项有效压缩项目工期！目工期！BCEDFA要求的时间/周费用/美元每周压缩成本/美元活动正常压缩正常压缩ABCDEF46227625115310 00030 0008 00012 00040 00020 00014 00042 5009 50018 00052 00029 0002 00012 5001 5006 0006 0003 000“赶工赶工”示例示例110 000160 000150 000140 000130 000120 0001024222018161412B 赶工赶工E 赶工赶工F 赶工赶工A 赶工赶工所有活动赶工

36、所有活动赶工全部赶工的最小成本全部赶工的最小成本正常业务正常业务“赶工赶工”示例示例快速跟进（快速跟进（Fast tracking）并行施工并行施工l将一些一般顺序进行的任务改为并行实施，比如，软件项目设计完成之前开始写代码。l并行施工经常导致返工，一般要增加风险。项目工期优化项目工期不是越短越好！工期压缩、并行施工需要支付代价。资源的数量可能受到限制，不是无限的。通过增加资源压缩工期有时是无效的。一般地，考虑在资源约束下，将项目的工期、费用、收益进行综合考虑，选择科学的项目工期！计算资源需求计划计算资源需求计划根据每一个活动对资源的需求，计算各个单位时间内项目对资源的需求数量。时间资源需求量

37、资源平衡（Levelling）l根据资源计划的分析，可能出现：l资源需求超过可得资源限制数量l或者资源需求量变化比较大，资源管理困难。资源平衡（Levelling）通过调整任务的工期或者次序，使对资源的需求尽可能在直方图上表现的平缓并不超过资源限量。一般地，通过调整非关键路径的活动实现。向关键路径上要进度向关键路径上要进度,向非关键路径上要资源向非关键路径上要资源资源平衡技术工人数量时间/月可用资源数量PERT 活动工期的计算项目的工期：是关键路线上每个活动平均工期的和项目的方差：是关键路线上每个活动方差的和；项目的标准差：是项目方差的平方根；PERT 活动工期计算举例事件1事件2事件3事件4活动A活动B活动C2，3，64，6，83，4，6注：箭线下面的符号表示活动名称，上面的三个数字表示三种可能的活动时间PERT 活动工期计算举例 项活动O、M、P平均工期标准差方差A2，3，63.334/616/36B4，3，86.004/616/36C3，4，64.173/69/36估计的项目总工期13.501.06741/36计算结果：项目的工期是13.50天，标准差是1.067天。PERT 活动工期计算举例试问：项目在14.6天完成的概率大约有多大？解法一：直接从标准差图中观察。解法二：计算完成网络计划的可能性值 ，然后查表求解。网络计划的计算工期网络计划的要求工期