项目组织与项目经理教材eerm.ppt

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1、项目管理第二章项目组织讲课内容n组织与项目组织n项目组织结构n项目组织结构的选择组织与项目组织n“组织：是有意识形成的职务或岗位结构”。美Harold Knootz“组织组织”一词是指人们为了达到一项共同一词是指人们为了达到一项共同目标而建立的机构，内容包括对组织目标而建立的机构，内容包括对组织机构中的全体成员分配职位，明确职机构中的全体成员分配职位，明确职责，交流信息，协调工作等。责，交流信息，协调工作等。项目组织的概念项目组织的概念 项目组织是指实施项目的组织，它是项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为完成一个具体项目目标由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的

2、队伍。项目组织而建立起来的协同工作的队伍。项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。会终结。项目组织结构的类型项目组织结构的类型(1)(1)职能式职能式(2)(2)项目式项目式 (3)(3)矩阵式矩阵式 (强、弱、平衡）强、弱、平衡）(4)(4)事业部式事业部式 组织结构组织结构反映了：n 公司对项目管理的重视程度n 项目经理的制度化授权程度n 商业性质(1)(1)职能式职能式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Sta

3、ff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能型组织的优点 优点：在人员的使用上有较大灵活性 技术专家可以被不同的项目使用 可使项目获得部门内所有的知识和技术支持 对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋升途径优点（续）n层次清晰，每个团队成员有明确的上司；n充分利用公司内部资源，避免浪费；n有利于提高专业技能；n团队在项目结束后的职业生涯有保障。职能型组织的缺点n缺点：易使客户不是活动和关心的焦点 项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突 责任

4、不明确，易导致协调困难和混乱 项目可能常常得不到很好的支持 调配给项目的人员，积极性往往不高缺点（续）n团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险；n沟通较难；n当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。(2)(2)项目式项目式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调项目型组织结构案例一项目型组织结构案例一总经理总经理营销部

5、营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理研究与开发研究与开发生产生产营销营销财务财务人事人事研究研究与开发与开发生产生产营销营销财务财务人事人事Ajax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁项目项目A项目经理项目经理工工程程部部经经理理制制造造部部经经理理供供应应部部经经理理顾顾问问项目项目B项目经理项目经理工工程程部部经经理理制制造造部部经经理理供供应应部部经经理理分分包包商商市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁项目型组织优点n 优点：项目经

6、理对项目全权负责，可以调用整个组织内外的资源 避免多头领导：每个成员只有一个上司 沟通途径变得简洁：可避开职能部门 项目技术储备 团队精神得以发挥：项目的目标是单一的 简单灵活、易于操作n优点（续）项目经理有较大的决策管理权；项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率；团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥。项目型组织缺点 缺点：易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的班子 对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储备 易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的 不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他部门之间有清晰的界限 缺乏一种事业的连续性和保障(3)(3)强矩阵强矩阵式式执行主

7、管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理AProjectmanager项目经理BProjectmanager项目经理CProjectmanager矩阵型组织结构案例一矩阵型组织结构案例一总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大

8、项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理0.50.25431.50.51.5140.250.500.531矩阵式组织结构优点.具有项目式组织的长处：有专门的人即项目经理负责管理整个项目.项目可以分享多个部门的技术人才储备.项目组成员对项目结束后的忧虑减少.项目的组织有很大的灵活性n矩阵式优点（续）：矩阵式优点（续）：n组织结构灵活，快速响应客户的要求；组织结构灵活，快速响应客户的要求；n有利公司资源共享；有利公司资源共享；n团队成员不用担心日后的生计。团队成员不用担心日后的生计。矩阵式组织结构缺点 没有明确的负责者 当进行多个项目时，资源在项目之间的流动容易引起项目经理之

9、间的争斗 项目经理和职能部门经理的权责难以分清 矩阵式组织违反了命令单一性原则矩阵式缺点（续）：n对项目经理的能力要求较高；n团队成员接受多头领导，当命令发生冲突时，他们会无所适从。(4)(4)弱矩阵弱矩阵式式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调(5)(5)平衡矩阵平衡矩阵式式执行主管ChiefExecutive职能主管Functiona

10、lManager职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职职能能经经理理权权限限纯职能型纯职能型 弱矩阵式弱矩阵式 平衡矩阵式平衡矩阵式 强矩阵式强矩阵式 纯项目型纯项目型项项目目经经理理权权限限大大 渐小渐小 渐小渐小 大大(6)(6)事业部事业部式式总经理Chief Executive设计部设计部设计部项目经理项目A市场部人事部项目经理项目B项目经理项目C总经理助理Assi.Manager市场

11、人事财务咨询部财务部生产部市场部人事部财务部生产部市场部人事部财务部生产部混合式组织结构n在一个公司中，可能同时存在职能式组织的项目和项目式组织的项目。n复合型组织有较大的灵活性，但也有一定风险，同一公司若干项目采取不同组织方式，由于利益分配上的不一致性，容易产生资源浪费和各种矛盾项目组织结构形式对项目的影响项目组织结构形式对项目的影响组组 织织 形形 式式职职 能能 式式项项 目目 式式强强 矩矩 阵阵 式式事事 业业 部部 式式项目经理项目经理权限权限很很 少少 或或 没没 有有很高甚至很高甚至全权全权从从 中中 等等 到到 大大大大全全 职职 人人 员员%几几 乎乎 没没 有有85-10

12、085-10050-9550-95100100项目经理投项目经理投入项目时间入项目时间半半 时时全全 时时全全 时时全全 时时项目经理常项目经理常用头衔用头衔项目经理项目经理/项项目协调员目协调员项目经理项目经理/计划经理计划经理项目经理项目经理/计划经理计划经理事业部经理事业部经理行政人员投行政人员投入项目时时入项目时时少少 量量全全 时时 部部 分分时时 间间全全 时时选择合适的项目组织结构n组织层次，考虑两个问题：项目管理对企业成功的重要性可用的资源n项目层次，要考虑的问题是成功实现目标项目需要多大的自主权影响项目组织选择的因素7个因素：n项目大小n战略价值n创新愿望n参与部门综合需要n

13、环境复杂性n预算和时间的限制n资源需要的稳定性 以上7个因素水准越高，项目经理和成员需要的授权和自治就越多。表：项目组织结构选择考虑的关键因素 组织结组织结构构职职能型能型项项目型目型矩矩阵阵型型因素因素项项目目风险风险程度程度小小大大大大项项目采用的技目采用的技术术标标准准创创新性新性强强复复杂杂项项目复目复杂杂程度程度小小大大适中适中项项目持目持续时间续时间短短长长适中适中项项目投目投资规资规模模小小大大适中适中客客户户的的类类型型多多单单一一 一般一般对对公司内部的依公司内部的依赖赖性性弱弱强强适中适中对对公司外部的依公司外部的依赖赖性性强强弱弱适中适中项目管理办公室（PMOs）PMOs

14、的功能由于组织和需要的不同差异很大。在一些情况下，只是项目管理信息交换的场所，另一些案例中，它管理招聘、培训、并且为某些特定项目指派经理。随着PMOs的成熟和发展，他们成为了公司中项目管理全能专业服务机构。PMOs 提供的服务.建立和维护内部项目管理信息系统.在组织内外招聘和挑选项目经理.建立项目管理标准、方法和程序.提供管理技术和工具的培训.审计进行中和最近完成的项目.开发全面的风险管理计划.提供内部项目咨询和指导服务.维护内部项目管理重要文档库，包含项目计划、资金票据、测试计划、审计报告等.建立和比较项目管理中的最佳实践.维护和跟踪组织内的项目投资组合案例n某计算机公司要设计、生产和销售一

15、种多任务的便携式个人电脑，配置包括64位处理器、512兆以上内存、40G以上硬盘、1000兆以上处理速度、重量不超过1.5千克以及12寸LCD显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过1.5万元。n问题：列出主要任务及相应的组织单位，如何选择合适的项目组织结构？项目主要任务组织单位描述产品的需求市场部、研发部设计硬件，做初步设计研发部筹备硬件生产生产部建造生产线生产部小批量生产，质量测试生产部、质保部编写操作程序软件开发部测试操作程序质保部编写应用软件软件开发部测试应用软件质保部编写文档生产部、软件开发部建立服务体系市场部制定营销计划市场部准备促销演示市场部n采用项目型或矩阵型都可以，

16、在人员费用增加不太大，项目型组织更好，项目型组织的管理简单。但如果项目不需要资深研究人员的全职参与，矩阵型可能更好！第三章 项目经理n项目经理n项目经理选择n项目经理行为准则n如何培养合格的项目经理项目经理n项目经理是项目的负责人！项目的领导人！项目经理的特点项目经理的特点n项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。n在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法。n在解决问题方面，应具备系统、综合的能力一个重新设计航一个重新设计航空器机翼的空器机翼的人研发项目的人研发项目的项目经理项目经理项目管理业务技能技术背景项目

17、管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和领导一个集成多种信息和电信技术的电信技术的6060人人ITIT咨询企咨询企业的项目经理业的项目经理项目经理角色的转变项目经理角色的转变挑战挑战!技术专家技术专家角色的转变角色的转变项目经理项目经理80%技术问题20%人际关系及管理20%技术问题80%人际关系及管理如果一个项目经理只顾去解决技术问题，谁去管理项目？如果一个项目经理只顾去解决技术问题，谁去管理项目？项目经理的职位权利来源n强制权（职位）n奖励权（职位）n法定权（职位）n专长权（知识）n个人影响权（资历、人品、感情）项目经理的作用项目经理的作用 1)1)领导作用领导作用2)2)沟通作用沟通作

18、用3)3)组织作用组织作用4)4)计划作用计划作用5)5)控制作用控制作用6)6)协调作用协调作用项目经理选择：项目经理选择：项目经理的重要特征n受到良好的教育；n善于倾听、沟通；n善于教练、激励；n善于发掘他人的专长，作一个促进者；n有亲和力；n信任他人，同时也赢得信任；n丰富的行业知识和经验；n要有激情。项目经理选择：项目经理选择：项目经理的能力要求n总体把握项目目标的能力n全局观n项目各个目标的平衡n项目相关各方的期望的平衡n获得项目资源的能力资源整合的能力n组织和建设项目团队的能力n应对危机和解决冲突的能力n谈判和沟通能力n领导和管理能力n行业和技术的概念能力项目经理与团队举办一次演出

19、举办一次演出 ：有始有终：有始有终需要一个团队需要一个团队 ：目标一致，各：目标一致，各尽所长，协同合作奉献给观众尽所长，协同合作奉献给观众乐理知识乐理知识 ：统一的沟通语言，统一的沟通语言，默契合作的基础；默契合作的基础；乐谱乐谱 ：协调各方的项目计划；：协调各方的项目计划；乐手乐手 ：各有专长的项目组成员各有专长的项目组成员 指挥指挥 ：项目经理领导和组织：项目经理领导和组织指挥棒指挥棒 ：项目管理的方法和技巧：项目管理的方法和技巧项目团队组建项目团队组建 1)1)项目团队组建的原则项目团队组建的原则 目的性原则目的性原则 管理跨度和层次性原则管理跨度和层次性原则 精干高效原则精干高效原则

20、 弹性原则弹性原则 项目团队组建项目团队组建 2)2)项目团队组建的程序项目团队组建的程序 (1)(1)项目成员的培训项目成员的培训 (2)(2)项目成员的激励项目成员的激励 (3)(3)团队建设团队建设 优秀的项目管理成员优秀的项目管理成员n3E3EnEthic,Ethic,敬业敬业nEnsemble,Ensemble,整体观念整体观念nEducation,Education,不断成长不断成长n3C3CnCorporation,Corporation,精诚协作精诚协作nCommunication,Communication,信息共享信息共享nCommitment,Commitment,认真负

21、责认真负责项目经理行为准则（一）在与投资者、客户和管理层的交互中维护正确的项目计划当项目出现自己无法解决的问题时，最晚在两天内将问题提交给高层以寻求解决方案。责任和权力并重在整个项目中推行好的项目管理实践需要时不要犹豫，向各方寻求帮助将任务分配给最适合的人迅速做出决定，绝不优柔寡断向项目成员阐明责任，提高承诺的有效性每天集中精力解决优先级最高的三个问题项目经理行为准则（二）n提问并寻求当前假设下所隐含的信息n考虑新的可能性并在合适时进行改变n时刻在团队中、管理层面前保持冷静，只有经过深思熟虑后才做出决定n随时向管理层通报项目进展，但一定要保持自己在项目上的权威n建立积极的冲突解决方法和过程n解

22、决问题时要认真听取各方意见并亲自分析已有数据n随时让团队了解项目现状以及相关信息n不但关注细节，也要注意全局n建立预警机制如何培养合格的项目经理如何培养合格的项目经理n项目经理的差异n如何选择项目经理？n何谓合格项目经理？n不懂技术能做项目经理吗？n应该以何方式对项目经理进行任命？n中西方项目经理差异。n项目经理培养n -PMPn -实践国内:技术+PMP=PM国外:MBA+PMP=PM案例分析小李是一个称职的项目经理吗？A公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导

23、，也要受项目经理领导。例如，电气工程师既要归电力工程部经理领导，也要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在各个不同的项目中工作着。小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个200万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职务空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，他有一个使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较适合从事技术工作。问题：1.分析一下A公司属于哪种项目组织结构？为什么？2.你认为该项目的技术人员，小王对待项目经理小李的态度合适吗？3.你认为小李胜任项目经理这个职位吗？为什么？