项目进度安排培训课程edrx.ppt

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1、Software Project ManagementSoftware Project Management第5 讲 项目进度安排主讲：张纲强主讲：张纲强基本概念基本概念主要内容项目进度安排项目进度安排定义任务网络定义任务网络进度安排进度安排挣值分析挣值分析基本概念基本概念基本概念虽然软件延期交付的原因很多，但是大多数都可以追溯到下面列出的一个或多个根虽然软件延期交付的原因很多，但是大多数都可以追溯到下面列出的一个或多个根本原因上：本原因上：不不切切实实际际的的项目结束项目结束期限，由软件工程期限，由软件工程小小组以外的组以外的某个某个人所人所制定制定,并并强加给软件工强加给软件工程程小小组内

2、的管理者和项目开发者。组内的管理者和项目开发者。客户需求发生变客户需求发生变更更，而，而这种这种变变更更没有没有在在项目项目变更变更进度进度表上预先安排表上预先安排。对完成对完成该工作所需的该工作所需的工作量和工作量和/或资源数量估计不足。或资源数量估计不足。在项目开始时，没有在项目开始时，没有考虑考虑可预测的和可预测的和/或不可预测的风险。或不可预测的风险。出现了出现了事先无法预计的技术困难。事先无法预计的技术困难。出现了出现了事先无法预计的人力困难。事先无法预计的人力困难。由于项目由于项目团队团队成员之间的交流不畅而导致的延期。成员之间的交流不畅而导致的延期。项目管理者未能发现进度拖后，也

3、未能采取项目管理者未能发现进度拖后，也未能采取措施措施解决这一问题解决这一问题4基本概念基本概念在软件行业中，人们对过于乐观的在软件行业中，人们对过于乐观的(即即“不不切切实实际际的的”)项目项目结束结束期限已经司空见惯。期限已经司空见惯。从从设定项目结束期限的人的角度来看，设定项目结束期限的人的角度来看，有时候这样的有时候这样的项目结束项目结束期限是合理的，但是期限是合理的，但是常识告诉我们，合理与否还必须由完成工作的人常识告诉我们，合理与否还必须由完成工作的人员员来判断。来判断。不妨举例说明，假定一个软件开发小组的任务是构造一个医疗诊断仪器的实时控制器，该控制器需要在9个月之内推向市场。在

4、进行了仔细的估算和风险分析之后，软件项目管理人员得到的结论是在现有人员条件下，需要14个月的时间才能完成这一软件。这位项目管理者下一步该怎么办？闯进客户的办公室(这里的客户非常可能是市场或销售人员)并要求修改交付日期似乎不太现实。外部市场压力决定了交付日期，届时必须发布产品。而(从事业前途的角度出发)拒绝这一项目同样是鲁莽的。那么应该怎么办呢？5基本概念基本概念在这种情况下，推荐以下的处理步骤：在这种情况下，推荐以下的处理步骤：按照以往项目的历史数据进行详细的估算。确定项目的估算工作量和工期。采用增量过程模型，制定一个软件开发策略，以保证能够在规定的交付日期提供主要功能，而将其他功能的实现推到

5、以后。然后将这一计划做成文档。与客户会谈并(用详细估算结果)来解释为什么规定的交付日期是不现实的，一定要指出所有这些估算都是基于以往的项目实践，而且一定要指出为了在目前规定的交付期限完成项目，与以往相比在工作效率上必须提高的百分比将增量开发策略作为可选计划提交给客户6项目进度安排项目进度安排项目进度安排软件软件项目进度项目进度安排安排 是一种活动，它通过将工作量分配给特定的软件工程任务，从而将所估算的工作量分配到计划的项目工期内。但要注意的是，进度是随着时间的改变而不断演化的。在项目计划的早期，首先建立一个宏观进度表，该进度表标识出所有主要的软件工程活动和这些活动影响到的产品功能。随着项目的进

6、展，宏观进度表中的每个条目都被精化成一个“详细进度表”。于是(完成一个活动所必须实现的)特定软件任务被标识出来，同时也进行了进度安排。可以从两个不同的角度来讨论软件工程项目的进度安排。第一个视角，计算机系统的最终发布日期已经确定(而且不能更改)，软件开发组织必须将工作量分布在预先确定的时间框架内。第二个视角，假定已知大致的时间界限，但是最终发布日期是由软件开发组自行确定，工作量以一种能够最好地利用资源的方式进行分配，且在对软件进行仔细分析之后才决定最终发布日期。但不幸的是，第一种情况发生的频率远远高于第二种情况。8项目进度安排项目进度安排划分。划分。必须将项目划分成多个可以管理的活动、动作和任

7、务。为了实现项目的划分，产品和过程都需要进行分解。相互依赖性。相互依赖性。划分后的各个活动、动作或任务之间的相互依赖关系必须是明确的。有些任务必须按顺序出现，而有些任务则可以并发进行。有些活动或动作只有在其他活动产生的工作产品完成后才能够开始，而有些则可以独立进行。时间分配。时间分配。每个安排了进度计划的任务必须分配一定数量的工作单位（例如，若干人日的工作量）。此外，还必须为每个任务指定开始日期和完成日期，任务的开始日期和完成日期取决于任务之间的相互依赖性及工作方式是全职还是兼职。项目进度安排：基本原则9项目进度安排项目进度安排工作量确认。工作量确认。每个项目都有预定数量的人员参与。在进行时间

8、分配时，项目管理人员必须确保在任意时段中分配的人员数量不会超过项目团队中的总人员数量。例如，某项目分配了3名软件工作师（例如，每天可分配的工作量为3人日）。在某一天中，需要完成7项并发的任务，每个任务需要0.50人日的工作量，在这种情况下，所分配的工作量就大于可供分配的工作量。确定责任。确定责任。安排了进度计划的每个任务都应该指定特定的团队成员来负责。明确结果。明确结果。安排了进度计划的每个任务都应该有一个明确的输出结果。对于软件项目而言，输出结果通常是一个工作产品（例如一个模块的设计）或某个工作产品的一部分。通常可将多个工作产品组合成“可交付产品”。确定里程碑。确定里程碑。每个任务或任务组都

9、应该与一个项目里程相关联。当一个或多个工作产品经过质量评审并且得到认可时，标志着一个里程碑的完成。项目进度安排：基本原则10项目进度安排项目进度安排对于小型软件开发项目，只需一个人就可以完成需求分析、设计、编码和测试。对于小型软件开发项目，只需一个人就可以完成需求分析、设计、编码和测试。随着项目规模的增长，必须会有更多的人员参与。随着项目规模的增长，必须会有更多的人员参与。（不可能奢望一个人工作十年（不可能奢望一个人工作十年来完成来完成10人人 年的工作量年的工作量）在项目后期增加人手通常会对项目产生破坏性的影响，其结果是使进度进一步拖在项目后期增加人手通常会对项目产生破坏性的影响，其结果是使

10、进度进一步拖延。后期增加的人员必须学习这一系统，而培训他们的人员正是一直在工作着的延。后期增加的人员必须学习这一系统，而培训他们的人员正是一直在工作着的那些人，当他们进行教学时，就不能完成任何工作，从而使项目进一步拖延。那些人，当他们进行教学时，就不能完成任何工作，从而使项目进一步拖延。除去学习系统所需的时间之外，新加入人员将会增加人员之间交流的路径数量和除去学习系统所需的时间之外，新加入人员将会增加人员之间交流的路径数量和整个项目中交流的复杂度。虽然交流对于一个成功的软件开发项目而言绝对是必整个项目中交流的复杂度。虽然交流对于一个成功的软件开发项目而言绝对是必不可少的。但是每增加一条新的交流

11、路径就会增加额外的工作量，从而需要更多不可少的。但是每增加一条新的交流路径就会增加额外的工作量，从而需要更多的时间。的时间。多年以来的经验数据和理论分析都表明项目进度是具有弹性的。即在一定程度上多年以来的经验数据和理论分析都表明项目进度是具有弹性的。即在一定程度上可以缩短项目交付日期（通过增加额外资源），也可以拖延项目交付日期（减少可以缩短项目交付日期（通过增加额外资源），也可以拖延项目交付日期（减少资源数量）。资源数量）。项目进度安排：人员与工作量之间的关系11项目进度安排项目进度安排PNR（Putnam-Norden-Rayleigh）曲线表明了一个软件项目中所投入的工作量与交）曲线表明了

12、一个软件项目中所投入的工作量与交付时间的关系。项目工作量和交付时间的函数关系曲线如图付时间的关系。项目工作量和交付时间的函数关系曲线如图51所示。图中的所示。图中的to表表示项目最低交付成本所需的最少时间（即花费工作量最少的项目交付时间），而示项目最低交付成本所需的最少时间（即花费工作量最少的项目交付时间），而to左边（即当我们想提前交付时）的曲线是非线性上升的。左边（即当我们想提前交付时）的曲线是非线性上升的。项目进度安排：人员与工作量之间的关系图51工作量和交付时间的关系12项目进度安排项目进度安排举一个例子举一个例子假设一个软件项目团队根据进度安排和现有的人员配置，估算所需要的工作量应为

13、Ed，正常的交付时间应为td。虽然可以提前交付，但曲线在td的左侧急剧上升。事实上，PNR曲线不仅说明了项目的交付时间不能少于0.75td，如果想更少，项目会进入“不可能的区域”，并面临着很高的失败风险；还说明了最低成本的交付时间to应该满足to=2td，即拖延项目交付可以明显降低成本，当然，这里的成本必须将与延期相关的营销成本排除在外。项目进度安排：人员与工作量之间的关系13项目进度安排项目进度安排项目进度安排：人员与工作量之间的关系14项目进度安排项目进度安排项目进度安排：人员与工作量之间的关系15项目进度安排项目进度安排项目进度安排：人员与工作量之间的关系16项目进度安排项目进度安排在之

14、前学习中讨论的各种软件项目估算技术最终都归结为对完成软件开发所需工在之前学习中讨论的各种软件项目估算技术最终都归结为对完成软件开发所需工作单位（如人作单位（如人 月）的估算。软件过程中的工作量分配通常采用月）的估算。软件过程中的工作量分配通常采用402040法则。法则。总体工作量的总体工作量的40%分配给前期的分析和设计，分配给前期的分析和设计，40%的用于后期测试。因此，你可以的用于后期测试。因此，你可以推断出编码工作（推断出编码工作（20%的工作量）是次要的。的工作量）是次要的。这种工作量分配法只能作为指导原则。各个项目的特点决定了其工作量如何分配。这种工作量分配法只能作为指导原则。各个项

15、目的特点决定了其工作量如何分配。用于项目计划的工作量很少超过用于项目计划的工作量很少超过2%3%，除非提交给组织的项目费用极高且具有，除非提交给组织的项目费用极高且具有高风险。需求分析大约占用高风险。需求分析大约占用10%25%的工作量，用于分析或原型开发的工作量应的工作量，用于分析或原型开发的工作量应该与项目规模和复杂度成正比增长。通常有该与项目规模和复杂度成正比增长。通常有20%25%的工作量用于软件设计，用的工作量用于软件设计，用于设计评审和随之而来的迭代开发也必须考虑。于设计评审和随之而来的迭代开发也必须考虑。因为在软件设计时投入相当的工作量，随后的编码工作就变得相对简单。总体工因为在

16、软件设计时投入相当的工作量，随后的编码工作就变得相对简单。总体工作量的作量的15%20%就可以完成这一工作。测试和随之而来的调试工作将占用就可以完成这一工作。测试和随之而来的调试工作将占用30%40%的软件开发工作量。软件的重要性决定了所需测试工作的分量，如是果软件系的软件开发工作量。软件的重要性决定了所需测试工作的分量，如是果软件系统是人命相关的，就应该考虑分配更高的测试工作量比例。统是人命相关的，就应该考虑分配更高的测试工作量比例。项目进度安排：工作量分配17为软件项目定义任务集定义任务集定义任务集我们我们已经学习已经学习了多种不同的过程模型。了多种不同的过程模型。无论一个软件团队选择的是

17、无论一个软件团队选择的是线性顺序线性顺序模模型、型、增量增量模型、演化模型模型、演化模型，或它们的某种变型，或它们的某种变型，过程模型都是由一个任务集组成的，过程模型都是由一个任务集组成的，这些任务集这些任务集使得软件使得软件团队团队能够定义、开发和最终维护计算机软件。能够定义、开发和最终维护计算机软件。没有没有能能普遍适用于所有软件项目的任务集合。适用于大型复杂系统的任务集可能普遍适用于所有软件项目的任务集合。适用于大型复杂系统的任务集可能对于小型且相对简单的项目而言就过于复杂。因此一个有效的软件过程应该定义对于小型且相对简单的项目而言就过于复杂。因此一个有效的软件过程应该定义一组任务集一组

18、任务集来来满足不同类型项目的要求。满足不同类型项目的要求。一个任务集包括软件工程工作任务、里程碑一个任务集包括软件工程工作任务、里程碑，以及，以及为完成某为完成某个个特定项目就必须完特定项目就必须完成成的工作产品的工作产品。为获得高质量的软件产品。为获得高质量的软件产品，所选择的任务集必须提供充分的规程所选择的任务集必须提供充分的规程要求，但同时又不能让项目要求，但同时又不能让项目团队团队负担不必要的工作。负担不必要的工作。为软件项目定义任务集19定义任务集定义任务集在进行项目进度安排时，必须将任务集分布在项目时序图上。任务集应该根据软在进行项目进度安排时，必须将任务集分布在项目时序图上。任务

19、集应该根据软件团队所决定的项目类型和严格程序而有所不同。一般项目的类型如下：件团队所决定的项目类型和严格程序而有所不同。一般项目的类型如下：概念开发项目：概念开发项目：目的是为了探索某些新的业务概念或者某种新技术的应用。新应用开发项目：新应用开发项目：根据特定的客户需求而承担的项目。应用增强项目：应用增强项目：对现有软件进行最终用户可见的功能、性能或界面的修改。应用维护项目：应用维护项目：以一种最终用户不会立即察觉到的方式对现有软件进行纠错、适应或者扩展。再工程项目：再工程项目：为了全部或部分重建一个现有(遗留)系统而承担的项目。为软件项目定义任务集20定义任务集定义任务集每种项目类型都可以通

20、过线性顺序、迭代或者演化等过程模型来实现。在某些情况下，项目类型可以从一种形式平滑地转换为另一种形式。例如成功的概念开发项目通常会演化为新应用开发项目，而新应用开发项目结束之后，可能又开始了一个应用增强项目。这个进程是自然的和可预测的，不论组织是采用何种过程模型都将会发生。因此，下面将要介绍的主要软件工程任务可适用于所有过程模型流程。作为一个例子，下面我们将介绍概念开发项目的主要软件工程任务。任务集举例21定义任务集定义任务集概念开发项目是在探索某些新技术是否可行时发起的。这种技术是否可行尚不可知，但是某个客户相信其具有潜在的利益。概念开发项目的完成需要应用以下主要任务：1.1.确定概念范围确

21、定概念范围。确定项目的整体范围2.2.初步的概念策划初步的概念策划。确定组织承担项目范围所涵盖的工作应具有的工作能力。3.3.技术风险评估技术风险评估。评估与项目范围中将要实现的技术相关联的风险。4.4.概念证明概念证明。证明新技术在软件环境中的生命力。5.5.概念实现概念实现。以一种可以由客户方进行评审的方式实现概念的表示，而且当将概念销售给其他客户或管理者时能够用于“营销”目的。6.6.客户对概念的反应客户对概念的反应。向客户索取对新技术概念的反馈，并以特定的客户应用作为目标。任务集举例22定义任务集定义任务集上一节中所描述的主要任务可以用来制定项目的宏观进度表。但是，必须将宏观进度表进行

22、细化，以创建一个详细的项目进度表，细化工作始于将每个主要任务分解为一组子任务（以及梯状的工作产品和里程碑）。作为任务分解的例子，我们考虑在上一节中讨论的“1.确定概念范围”。任务求精可以使用大纲格式，但在这里将使用过程设计语言来说明“确定范围”这一活动的流程：主要任务的求精23任务定义：任务任务定义：任务 1 1 确定概念范围确定概念范围1.1 1.1 确定需求、效益和潜在的客户确定需求、效益和潜在的客户1.2 1.2 确定所希望的输出确定所希望的输出/控制和驱动应用程序控制和驱动应用程序的输入事件的输入事件开始开始1.21.21.2.1 FTR1.2.1 FTR：评审需求的书面描述：评审需求

23、的书面描述1.2.2 1.2.2 导出一个客户可见的输出导出一个客户可见的输出/输入列输入列表表1.2.3 FTP1.2.3 FTP：与客户一起评审输出：与客户一起评审输出/输入，输入，并在需要时进行修改结束任务并在需要时进行修改结束任务1.2.21.2.21.3 1.3 为每个主要功能定义功能为每个主要功能定义功能/行为行为开始开始1.31.31.3.1 FTP1.3.1 FTP：评审在任务：评审在任务1.21.2中得到的输中得到的输出出/输入数据对象输入数据对象1.3.2 1.3.2 导出功能导出功能/行为模型行为模型1.3.3 1.3.3 与客户一起评审功能与客户一起评审功能/行为模型，

24、行为模型，并在需要时进行修改结束任务并在需要时进行修改结束任务1.31.31.4 1.4 把需要在软件中实现的技术要素分离出来把需要在软件中实现的技术要素分离出来1.5 1.5 研究现有软件的可用性研究现有软件的可用性1.6 1.6 确定技术可行性确定技术可行性1.7 1.7 对系统规模进行快速估算对系统规模进行快速估算1.8 1.8 创建创建“范围定义范围定义”结束任务结束任务1 1的任务定义的任务定义*FTR表示此需要进行一正式技术评审这些任务和用过程设计语言进行细化时所标注的子任务共同构成了制定“确定概念范围”这一活动的详细进度表的基础。定义任务网络定义任务网络定义任务网络单个单个任务和

25、子任务之间任务和子任务之间存在存在顺序顺序上的上的相互依赖关系。而且相互依赖关系。而且，当有多人参与软件工当有多人参与软件工程项目时，多个开发活动和任务并行进行的可能性很大。在这种情况下，必须协程项目时，多个开发活动和任务并行进行的可能性很大。在这种情况下，必须协调多个并发任务，以保证它们能够在后继任务需要其工作成果之前完成。调多个并发任务，以保证它们能够在后继任务需要其工作成果之前完成。26定义任务网络定义任务网络任务网络任务网络，也称为，也称为活动网络活动网络，是一个项目的任务流程的图形表示。是一个项目的任务流程的图形表示。有时将任务有时将任务网网络络作为作为在自动项目进度安排工具中输入任

26、务序列和依赖关系的机制。最简单在自动项目进度安排工具中输入任务序列和依赖关系的机制。最简单的的任任务网络形式务网络形式(当创建宏观进度表时使用当创建宏观进度表时使用)只描述主要的只描述主要的软件工程任务软件工程任务，图图52显示了显示了一个概念开发项目的任务网络示意图。一个概念开发项目的任务网络示意图。图52概念开发项目的任务网络27定义任务网络定义任务网络软件工程活动的并发本质导致了软件工程活动的并发本质导致了在进度安排上有很多要求。由于并行任务是异步在进度安排上有很多要求。由于并行任务是异步发生的，所以发生的，所以计划者必须确定任务之间的依赖关系，以保证项目朝着最终完成的计划者必须确定任务

27、之间的依赖关系，以保证项目朝着最终完成的方向持续发展。另外，项目管理者应该注意那些位于方向持续发展。另外，项目管理者应该注意那些位于关键路径关键路径之上的任务，也就之上的任务，也就是说，为了保证整个项目的如期完成，就必须保证这些任务能够如期完成。是说，为了保证整个项目的如期完成，就必须保证这些任务能够如期完成。图图52中所示的任务网络是宏观的。中所示的任务网络是宏观的。详细的任务详细的任务网络网络(详细进度表的前详细进度表的前身身)中应该对中应该对图图52所示的各个活动加以扩展。例如，应该扩展任务所示的各个活动加以扩展。例如，应该扩展任务1.1，以显示，以显示之前小节中之前小节中所所述的述的任

28、务求任务求精精中中的所有详细任务。的所有详细任务。28进度安排进度安排进度安排软件项目的进度安排与任何其他多任务工程工作的进度安排几乎没有差别。因此，软件项目的进度安排与任何其他多任务工程工作的进度安排几乎没有差别。因此，通用的项目进度安排工具和技术不必做太多修改就可以应用于软件项目。通用的项目进度安排工具和技术不必做太多修改就可以应用于软件项目。程序评估和复审技术程序评估和复审技术(program evaluation and review technique(program evaluation and review technique，PERT)PERT)和和关键路径方关键路径方法法(c

29、ritical path method(critical path method，CPM)CPM)就是两种可以用于软件开发的项目进度安排方法。就是两种可以用于软件开发的项目进度安排方法。这这两种技术都是由早两种技术都是由早期期项目计划活动中已经产生的信息来驱动的，这些信息包括：项目计划活动中已经产生的信息来驱动的，这些信息包括：工作量工作量的估算。的估算。产品功能的分解。产品功能的分解。适当过程模型适当过程模型和任务集和任务集的的选择。选择。任任务的分解务的分解。任务之间的依赖关系可以使用任务网络来定义。任务，有时也称作项目任务之间的依赖关系可以使用任务网络来定义。任务，有时也称作项目的的工作

30、分工作分解解结构结构(work breaddown stucture(work breaddown stucture，WBSWBS)，其定义可以是针对整个产品，也可以是针，其定义可以是针对整个产品，也可以是针对单个功能进行的对单个功能进行的。30进度安排进度安排PERT和和CPM两种方法都两种方法都是是项目工作定量划分的工具，项目工作定量划分的工具，可以使可以使软件计划者软件计划者完成：完成：(1)(1)确定关键路径确定关键路径决定项目决定项目工期工期的任务链；的任务链；(2)(2)通过使用统计模型为单个任务建立通过使用统计模型为单个任务建立“最有可能最有可能”的时间估算；的时间估算；(3)(

31、3)计算为特定任务定义其时间计算为特定任务定义其时间“窗口窗口”的的“边界时间边界时间”。31进度安排进度安排在创建软件项目进度表时，计划在创建软件项目进度表时，计划人员人员将从一组任务将从一组任务(工作分工作分解解结构结构)入手。如果使用入手。如果使用自动工具，就可以用任务网络或者任务大纲的自动工具，就可以用任务网络或者任务大纲的形形式输入工作分式输入工作分解解结构结构，然后为每然后为每一项任务输入工作量、一项任务输入工作量、工期工期和开始和开始日期日期。此外，。此外，还可以将某些任务还可以将某些任务分配给特定的分配给特定的人员。人员。输入输入信息之后，就可以产生信息之后，就可以产生时时序图

32、序图(Timeline Chart)(Timeline Chart)，也叫做，也叫做甘特图甘特图(Gantt Chart)(Gantt Chart)。可以为整个项目建立一个时可以为整个项目建立一个时序图序图，或者，或者，也可以为各个项目功能或各个项目参与也可以为各个项目功能或各个项目参与者分别者分别建立建立各自的时各自的时序图序图。进度安排：时序图33进度安排进度安排表表 53 给出了时给出了时序图序图的格式，该图描述了一个字处理软件产品中的格式，该图描述了一个字处理软件产品中“确定概念范围确定概念范围”任务的软件项目进度安排。所有的项目任务任务的软件项目进度安排。所有的项目任务(对于对于“确

33、定概念范围确定概念范围”)都在左边的栏中都在左边的栏中列出。水平条表示每个任务的列出。水平条表示每个任务的工期，工期，同一时段中存在多个水平条时，就代表任务同一时段中存在多个水平条时，就代表任务之间存在并发。图中的菱形表示里程碑。之间存在并发。图中的菱形表示里程碑。进度安排：时序图34进度安排进度安排输入了生成输入了生成时序图时序图所需的信息所需的信息之后之后，大多数软件项目进度安排工具都会生成，大多数软件项目进度安排工具都会生成项目项目表表列出所有项目任务列出所有项目任务的表格，项目表中列出了各个任务的开始与结束的表格，项目表中列出了各个任务的开始与结束日期及各日期及各种相关信息种相关信息(

34、图图54)。通过通过项目表与时项目表与时序图，序图，项目管理者项目管理者就可以就可以跟踪项目的进展情跟踪项目的进展情况。况。进度安排：时序图图54一个项目表（也称资源表）的例子35进度安排进度安排项目进度项目进度表表为软件项目管理者提供了一张进度路线图。如果制定正确，项目进度表为软件项目管理者提供了一张进度路线图。如果制定正确，项目进度表中应该中应该能够确定能够确定在项目进展过程中在项目进展过程中进行进行跟踪和控制的任务及里程碑。项目跟踪可以跟踪和控制的任务及里程碑。项目跟踪可以通过以下方式实现：通过以下方式实现：定期定期举行项目状态会议，由举行项目状态会议，由项目项目团队团队中中的各个成员分

35、别报告进度的各个成员分别报告进度和和存在存在问题问题。评估评估所有在软件工程过程中所进行所有在软件工程过程中所进行的的评评审审的结果。的结果。判断判断正式正式的项目的项目里程碑是否里程碑是否在预定日期内完成。在预定日期内完成。比较比较项目项目表中表中列出的各项任务的实际开始日期与计划开始日期。列出的各项任务的实际开始日期与计划开始日期。与与开发者进行非正式会谈，获取他们对项目进展及可能出现的问题的客观开发者进行非正式会谈，获取他们对项目进展及可能出现的问题的客观评评估估通过分析挣值来定量地评估项目进展。通过分析挣值来定量地评估项目进展。进度安排：跟踪进度36进度安排进度安排在面对交付期限的巨大

36、压力时，有经验的项目管理者有时会使用一种称为在面对交付期限的巨大压力时，有经验的项目管理者有时会使用一种称为“时间盒时间盒”的项目进度安排和控制技术。时间盒的项目进度安排和控制技术。时间盒方法方法认认为为完整的产品可能难以在预定时间内完整的产品可能难以在预定时间内交付，因此，应该选择增量软件开发范型，并为每个增量的交付交付，因此，应该选择增量软件开发范型，并为每个增量的交付制定制定各自的进度各自的进度表表。接着，对与每个增量相关的任务实行时间盒技术。接着，对与每个增量相关的任务实行时间盒技术。也就是按该也就是按该增量的交付日期增量的交付日期向向后进行后进行推算来调整每项任务的进度。推算来调整每

37、项任务的进度。将各个将各个任务任务放入相应的放入相应的“盒子盒子”中中，当，当一个一个任务任务触及其时间盒边界时触及其时间盒边界时(正负正负10的范围内的范围内)，则该项任务停止，下一任务开始。，则该项任务停止，下一任务开始。对时间盒方法的对时间盒方法的最初最初反应通常是反应通常是消极消极的：的：“如果工作尚未完成，我们该如何继续？如果工作尚未完成，我们该如何继续？”问题的问题的答案在答案在于完成于完成工作的方式。工作的方式。当当遇到时间盒的边界时，很可能遇到时间盒的边界时，很可能已经完成了已经完成了任任务的务的90，余下的余下的10工作尽管重要，但是可以工作尽管重要，但是可以(1)被推迟到下

38、一个增量中被推迟到下一个增量中；或或(2)在以后需要时再完成。项目朝着交付日期在以后需要时再完成。项目朝着交付日期推进推进，而不是，而不是“卡卡”在在某某项项任务任务上上。进度安排：跟踪进度37进度安排进度安排虽然迭代模型是最好的项目框架，但是，任务的并行性使得项虽然迭代模型是最好的项目框架，但是，任务的并行性使得项目很难跟踪。困难在于项目管理者很难为项目建立有意义的里程碑，目很难跟踪。困难在于项目管理者很难为项目建立有意义的里程碑，因为很多不同事物都是同时发生的。通常，有相应的准则来衡量下列主因为很多不同事物都是同时发生的。通常，有相应的准则来衡量下列主要的里程碑是否已经要的里程碑是否已经“

39、完成完成”。进度安排：跟踪项目的进展38进度安排进度安排已经定义和评审了所有的类和类层次。已经定义和评审了所有的类和类层次。已经定义和评审了与每一个类相关的属性和操作。已经定义和评审了与每一个类相关的属性和操作。已经建立和评审了各类之间的关系。已经建立和评审了各类之间的关系。已经建立和评审了行为模型。已经建立和评审了行为模型。已经确定可复用的类。已经确定可复用的类。进度安排：跟踪项目的进展技术里程碑：分析完成39进度安排进度安排已经确定和评审了子系统集合。已经确定和评审了子系统集合。各类已经分配给相应的子系统，并且已经通过评审。各类已经分配给相应的子系统，并且已经通过评审。已经建立和评审了任务

40、分配。已经建立和评审了任务分配。已经明确责任和协作。已经明确责任和协作。已经设计和评审了属性和操作。已经设计和评审了属性和操作。已经创建和评审了通信模型。已经创建和评审了通信模型。进度安排：跟踪项目的进展技术里程碑：设计完成40进度安排进度安排按照设计模型，每一个新类都已经编码实现。按照设计模型，每一个新类都已经编码实现。（从可复用库中）提取的类已经实现。（从可复用库中）提取的类已经实现。已经构建了原型或增量已经构建了原型或增量进度安排：跟踪项目的进展技术里程碑：程序设计完成41进度安排进度安排已经评审了分析和设计模型的正确性和完整性。已经评审了分析和设计模型的正确性和完整性。已经建立和评审了

41、类责任协作网络。已经建立和评审了类责任协作网络。已经设计了测试用例，并且已经对每个类进行了类级测试。已经设计了测试用例，并且已经对每个类进行了类级测试。已经设计了测试用例，并且已经完成簇测试，已经完成类的已经设计了测试用例，并且已经完成簇测试，已经完成类的集成。集成。已经完成系统级测试。已经完成系统级测试。进度安排：跟踪项目的进展技术里程碑：测试42进度安排进度安排建立过程模型是建立过程模型是迭代方式进行的，在迭代方式进行的，在交付不同的增量给用交付不同的增量给用户时，上述的每一个户时，上述的每一个里程碑都可以进行修里程碑都可以进行修订。订。进度安排：跟踪项目的进展43挣值分析挣值分析挣值分析

42、在在“进度安排进度安排”小节中讨论了一系列项目跟踪的定性方法，为项目管小节中讨论了一系列项目跟踪的定性方法，为项目管理者提供了项目进展情况的指标。但是，对所提供信息的评估在某种理者提供了项目进展情况的指标。但是，对所提供信息的评估在某种程序上是主观的。那么当软件团队按项目进度表实施工作任务时，是程序上是主观的。那么当软件团队按项目进度表实施工作任务时，是否存在某种定量的技术来评估项目进展情况呢？否存在某种定量的技术来评估项目进展情况呢？45挣值分析挣值分析事实上，存在一种用于项目进展的定量分析技术，称为挣值分析（事实上，存在一种用于项目进展的定量分析技术，称为挣值分析（earned value

43、 analysis，EVA）。）。不管要完成何种类型的工作，挣值系统为每个（软件项目）任务提供了通用的值尺度，可以估算完成整个项目所需要的总小时数，并且可以根据各个任务所估算的小时数占总小时数的百分比来确定该任务的挣值。HumphreyHUM95简单地说，挣值是对项目进展的测量。它使得计划者能够不依赖于感觉，采用定简单地说，挣值是对项目进展的测量。它使得计划者能够不依赖于感觉，采用定量的分析方法来评估一个项目的量的分析方法来评估一个项目的“完成百分比完成百分比”。46挣值分析挣值分析 确定挣值的步骤：确定挣值的步骤：确定挣值的步骤：确定挣值的步骤：1.为进度表中的每个工作任务确定其预计工作的预

44、算成本（为进度表中的每个工作任务确定其预计工作的预算成本（budgeted cost of work scheduled，BCWS）。）。在估算过程中，要计划每个软件工程任务的工作量（以人时或人日为单位），在估算过程中，要计划每个软件工程任务的工作量（以人时或人日为单位），因此，因此，BCWSi是指工作任务是指工作任务i的计划工作量。为了确定在项目进度表中某特定时间的计划工作量。为了确定在项目进度表中某特定时间点的项目进展状况，点的项目进展状况，BCWS的值是在项目进度表中该时间点应该完成的所有工作的值是在项目进度表中该时间点应该完成的所有工作任务的任务的BCWSi值之和。值之和。47挣值分析

45、挣值分析确定挣值的步骤：确定挣值的步骤：3.接着，可计算已完成工作的预算成本（接着，可计算已完成工作的预算成本（budgeted cost of work performed，BCWP）。）。BCWP的值是在项目进度表中该时间点已经实际完成的所有工的值是在项目进度表中该时间点已经实际完成的所有工作任务的作任务的BCWS值之和。值之和。48挣值分析挣值分析BCWS和和BCWP的不同点是，前者表示计划将完成的工作的预算，而后表示已经实的不同点是，前者表示计划将完成的工作的预算，而后表示已经实际完成的工作的预算。给定际完成的工作的预算。给定BCWS、BAC和和BCWP的值，就可以得出相关的项目进的值

46、，就可以得出相关的项目进展指标：展指标：n进度表执行指标进度表执行指标SPI=BCWP/BCWSn进度表偏差进度表偏差SV=BCWS BCWS其中，其中，SPI是效率指标，指出项目使用预定资源的效率，是效率指标，指出项目使用预定资源的效率，SPI值越接近值越接近1.0说明项目说明项目的执行效率越高。的执行效率越高。SV只表示与计划进度的偏差。只表示与计划进度的偏差。n预定完成百分比预定完成百分比=BCWS/BAC（表示在时间点（表示在时间点t应该完成工作的百分比值）应该完成工作的百分比值）n完成百分比完成百分比=BCWP/BAC（表示在特定时间点（表示在特定时间点t实际完成工作的百分比值实际完

47、成工作的百分比值）49挣值分析挣值分析也可以计算出已完成工作的实际成本（也可以计算出已完成工作的实际成本（actual cost of work performed，ACWP）。）。ACWP的值是在项目进度表中某时间点已经完成的工作任务的实际工作量之和。的值是在项目进度表中某时间点已经完成的工作任务的实际工作量之和。然后，再计算：然后，再计算：n成本执行指标成本执行指标 CPI=BCWP/ACWPn成本偏差成本偏差 CV=BCWP ACWPCPI值越接近值越接近1.0说明项目与预算越接近。说明项目与预算越接近。CV表示在项目特定阶段的成本节省（相表示在项目特定阶段的成本节省（相对于计划成本）或

48、短缺。对于计划成本）或短缺。挣值分析在可能出现问题之前就指出了进度安排的难点，这使得软件项目管理者能挣值分析在可能出现问题之前就指出了进度安排的难点，这使得软件项目管理者能够在项目危机出现前采取有效措施。够在项目危机出现前采取有效措施。50小结计划活动是软件项目管理的重要组成部分，而进度安排是计划活动的首要活动。计划活动是软件项目管理的重要组成部分，而进度安排是计划活动的首要活动。进度安排与估算方法及风险相结合，可以为项目管理者画出一张路线图。进度安排与估算方法及风险相结合，可以为项目管理者画出一张路线图。进度安排始于过程分解。根据项目特性，为将要完成的工作选择适当的任务集。进度安排始于过程分

49、解。根据项目特性，为将要完成的工作选择适当的任务集。任务网络描述了各项工作任务、每一项任务与其他任务之间的依赖关系以及计划任务网络描述了各项工作任务、每一项任务与其他任务之间的依赖关系以及计划工期。任务网络可以用来确定项目的关键路径、时序图以及各种项目信息。以进工期。任务网络可以用来确定项目的关键路径、时序图以及各种项目信息。以进度表为指导，项目管理者可以跟踪和控制软件工程过程中的每一个步骤。度表为指导，项目管理者可以跟踪和控制软件工程过程中的每一个步骤。思考题1.假设你假设你是一个软件项目管理者，受命为一个小型软件项目进行挣值统计。这是一个软件项目管理者，受命为一个小型软件项目进行挣值统计。

50、这个项目共计划了个项目共计划了56个工作任务，估计需要个工作任务，估计需要582人日才能完成，但是，按照项人日才能完成，但是，按照项目进度，现在应该完成目进度，现在应该完成15个任务，下面（在下一页中）给出相关进度安排数个任务，下面（在下一页中）给出相关进度安排数据（单位：人日），请你做出挣值分析。据（单位：人日），请你做出挣值分析。计算该项目的进度表执行指标计算该项目的进度表执行指标SPI、进度偏差、进度偏差SV、预定完成百分比、完成百分、预定完成百分比、完成百分比、成本执行指标比、成本执行指标CPI和成本偏差和成本偏差CV。作业五：任务计划工作量实际工作量112.012.5215.011.