领导与教育责任体制ceun.ppt

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1、領導與教育責任國立台灣大學國立台灣大學國立台灣大學國立台灣大學管理學院教授管理學院教授管理學院教授管理學院教授柯承恩柯承恩柯承恩柯承恩 博士博士博士博士九十二、八、一八九十二、八、一八九十二、八、一八九十二、八、一八領導與教育責任綱要n n一、領導的環境一、領導的環境n n二、魅力型領導二、魅力型領導n n三、轉形型領導與交換型領導三、轉形型領導與交換型領導n n四、超越型領導四、超越型領導n n五、領導者與追隨者的互信五、領導者與追隨者的互信n n六、領導者的教育責任六、領導者的教育責任n n七、領導者的教育角色七、領導者的教育角色n n八、結語八、結語願景/目標領導(leadership)

2、管理(management)治理(governance)策略(strategy)圖一 組織領導觀念架構一、領導的環境n n個體的情境因素個體的情境因素 n n工作結構工作結構n n屬下特質屬下特質n n組織因素組織因素n n總體的情境因素總體的情境因素n n組織的歷史情境組織的歷史情境n n組織的當前情境組織的當前情境Micro situations個體情境個體情境總體情境總體情境-歷史歷史總體情境總體情境-當前當前A Model of Leadership Context(Wren&Swatez,1995)表一 管理與領導的差異管 理領 導1.因應複雜，管理組織的資源達成目標2.規劃與預算3

3、.工作組織與人力分配4.控制與解決問題作業1.因應變化，帶領組織成員追求願景2.設定方向3.整合成員，朝向目標4.激勵與激發成員克服困難，發揮潛力領導的個體環境n n工作結構工作結構 n n工作程序工作程序n n目標目標n n屬下特質屬下特質 n n能力能力知識知識經驗經驗n n動機動機承諾承諾信心信心n n組織特質組織特質n n工作團隊工作團隊n n位階權責位階權責n n文化文化領導的總體環境-歷史情境n n領導的歷史情境領導的歷史情境n n長期的社會影嚮因素長期的社會影嚮因素長期的社會影嚮因素長期的社會影嚮因素n n長期的經濟引嚮因素長期的經濟引嚮因素長期的經濟引嚮因素長期的經濟引嚮因素n

4、 n長期的政治影嚮因素長期的政治影嚮因素長期的政治影嚮因素長期的政治影嚮因素領導的總體情境-當代情境n n當代的領導情境當代的領導情境n n社會價值觀社會價值觀n n文化文化n n次文化的規範次文化的規範二、魅力型領導n n領導者個人特質領導者個人特質n n自信自信自信自信n n遠見遠見遠見遠見n n陳述遠見能力陳述遠見能力陳述遠見能力陳述遠見能力n n強烈承諾與熱情強烈承諾與熱情強烈承諾與熱情強烈承諾與熱情n n不墨守成規的行為不墨守成規的行為不墨守成規的行為不墨守成規的行為n n改變的觸媒、推動者改變的觸媒、推動者改變的觸媒、推動者改變的觸媒、推動者n n環境的敏感度環境的敏感度環境的敏感

5、度環境的敏感度n n情境：情境：危機、現況的不滿足危機、現況的不滿足二、魅力型領導續n n魅力型領導可以導致高績效與追隨者的滿魅力型領導可以導致高績效與追隨者的滿足感足感 n n魅力可以透過訓練學習魅力可以透過訓練學習 n n魅力型領導不是導致高績效的唯一方式魅力型領導不是導致高績效的唯一方式 n n魅力型領導人可能過度自信而誤用影響力魅力型領導人可能過度自信而誤用影響力 三、轉型領導與交換型領導n n轉型領導者具有轉型領導者具有n n魅力魅力魅力魅力n n體諒個人：注意追隨者的發展需要體諒個人：注意追隨者的發展需要體諒個人：注意追隨者的發展需要體諒個人：注意追隨者的發展需要n n激發智力：帶

6、領追隨者以新角度看老問題激發智力：帶領追隨者以新角度看老問題激發智力：帶領追隨者以新角度看老問題激發智力：帶領追隨者以新角度看老問題n n激發期許：激發追隨者投入追求目標激發期許：激發追隨者投入追求目標激發期許：激發追隨者投入追求目標激發期許：激發追隨者投入追求目標 三、轉型領導與交換型領導續n n交換型領導者交換型領導者 n n獎勵：約定以努力換取獎勵獎勵：約定以努力換取獎勵獎勵：約定以努力換取獎勵獎勵：約定以努力換取獎勵n n領導：為屬下設定規則領導：為屬下設定規則領導：為屬下設定規則領導：為屬下設定規則n n轉型領導與交換型領導具有互補效益轉型領導與交換型領導具有互補效益轉型領導與交換型

7、領導具有互補效益轉型領導與交換型領導具有互補效益n n轉型領導與交換型領導是追求成果必要作法，視轉型領導與交換型領導是追求成果必要作法，視轉型領導與交換型領導是追求成果必要作法，視轉型領導與交換型領導是追求成果必要作法，視情況決定採取的方式情況決定採取的方式情況決定採取的方式情況決定採取的方式 四、超越型領導n n超越型領導指領導者能夠開發並釋放屬下的潛能，超越型領導指領導者能夠開發並釋放屬下的潛能，超越型領導指領導者能夠開發並釋放屬下的潛能，超越型領導指領導者能夠開發並釋放屬下的潛能，激發屬下能夠產生對工作的熱誠與從屬權，亦即激發屬下能夠產生對工作的熱誠與從屬權，亦即激發屬下能夠產生對工作的

8、熱誠與從屬權，亦即激發屬下能夠產生對工作的熱誠與從屬權，亦即n n領導者能領導他人自我領導領導者能領導他人自我領導領導者能領導他人自我領導領導者能領導他人自我領導n n英雄創造者英雄創造者英雄創造者英雄創造者四、超越型領導n n超越型領導的策略超越型領導的策略n n提供效法的榜樣提供效法的榜樣提供效法的榜樣提供效法的榜樣n n引導式的參與引導式的參與引導式的參與引導式的參與n n自我設定目標並與組織目標一致自我設定目標並與組織目標一致自我設定目標並與組織目標一致自我設定目標並與組織目標一致n n暫時的不平等與永久的不平等暫時的不平等與永久的不平等超越型領導-道家n n道經十七章道經十七章太上，

9、不知有之太上，不知有之太上，不知有之太上，不知有之其次，親而譽之其次，親而譽之其次，親而譽之其次，親而譽之其次，畏之其次，畏之其次，畏之其次，畏之其次，侮之。其次，侮之。其次，侮之。其次，侮之。信不足焉，有不信焉。信不足焉，有不信焉。信不足焉，有不信焉。信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言，功成事遂。悠兮其貴言，功成事遂。悠兮其貴言，功成事遂。悠兮其貴言，功成事遂。百姓皆謂百姓皆謂百姓皆謂百姓皆謂:我自然。我自然。我自然。我自然。四種領導類型比較強人型領強人型領強人型領強人型領導者導者導者導者交換型領交換型領交換型領交換型領導者導者導者導者遠見英雄遠見英雄遠見英雄遠見英雄型領導者型領導者型領導者型領

10、導者超越型領超越型領超越型領超越型領導者導者導者導者焦點焦點焦點焦點領導指令領導指令領導指令領導指令獎勵獎勵獎勵獎勵遠見遠見遠見遠見自我領導自我領導自我領導自我領導權力型態權力型態權力型態權力型態位階權威位階權威位階權威位階權威獎勵獎勵獎勵獎勵激發期許激發期許激發期許激發期許 說說說說服力服力服力服力分享權力分享權力分享權力分享權力追隨者反應追隨者反應追隨者反應追隨者反應畏懼畏懼畏懼畏懼 服從服從服從服從服從服從服從服從感性承諾感性承諾感性承諾感性承諾工作所有權工作所有權工作所有權工作所有權型的承諾型的承諾型的承諾型的承諾領導者的行領導者的行領導者的行領導者的行為為為為指揮行為指揮行為指揮行為

11、指揮行為強化行為強化行為強化行為強化行為說服行為說服行為說服行為說服行為自我領導模自我領導模自我領導模自我領導模式式式式五、領導者與追隨者的互信n n領導代表一系列的人際互動，包括領導代表一系列的人際互動，包括n n尊重尊重尊重尊重n n灌能授權灌能授權灌能授權灌能授權n n參與式決策參與式決策參與式決策參與式決策n n激勵激勵激勵激勵n n溝通與說服溝通與說服溝通與說服溝通與說服信任*信任是領導的基礎信任是領導的基礎*信任係一種正向的期望，認為對方不會採取投信任係一種正向的期望，認為對方不會採取投機式的作法傷害另一方機式的作法傷害另一方n n信任包括幾個層面：信任包括幾個層面：信任包括幾個層

12、面：信任包括幾個層面：n n誠信誠信誠信誠信n n能力能力能力能力n n一致一致一致一致n n忠誠忠誠忠誠忠誠n n開放開放開放開放信任n n三種型態的信任三種型態的信任n n延滯基礎的信任延滯基礎的信任延滯基礎的信任延滯基礎的信任Deterrence-based trustDeterrence-based trustDeterrence-based trustDeterrence-based trustn n知識基礎的信任知識基礎的信任知識基礎的信任知識基礎的信任Knowledge-based trustKnowledge-based trustKnowledge-based trustKn

13、owledge-based trustn n認同基礎的信任認同基礎的信任認同基礎的信任認同基礎的信任Identification-based Identification-based Identification-based Identification-based trusttrusttrusttrust如何建立信任n n推動開放作法推動開放作法n n講求公平講求公平n n表達個人的感受表達個人的感受n n講出事實講出事實n n顯示一致性顯示一致性n n實踐諾言實踐諾言n n保持信心保持信心n n展示能力展示能力團隊面臨之問題團隊面臨之問題n n團隊文化的建構與凝聚力不足n n團隊成員能力未

14、能充分發揮n n團隊組織結構與合作方式不明確n n團隊互動溝通不良n n團隊與企業整體的配合不佳n n團隊與外界環境的互動有限建立團隊溝通與決策的改進建立團隊溝通與決策的改進n n建立開放式的溝通文化n n培養團隊成員溝通的技巧n n建立成員正式會議與非正式溝通的作法n n利用腦力激盪的方法鼓勵成員參與n n建立穩定的團隊決策模式n n問題敘述問題敘述-關鍵因素關鍵因素-行動方案行動方案-優劣分析優劣分析-達成達成結論結論-選擇方案選擇方案n n減少團體決策過程的盲點六、領導者的教育責任六、領導者的教育責任n n領導者的責任是創造更多的領導者n n在領導者旁邊是最好的學習n n領導者以身作則創

15、造最佳學習效果n n領導者扮演良師的責任，就是明哲導師n n協助追隨者突破彼得原理的限制彼得原理及突破彼得原理及突破n n彼得原理n n一個人會升任到他無法勝任的職務一個人會升任到他無法勝任的職務n n原因n n升遷是以過去的表現為主升遷是以過去的表現為主n n新的工作不只是過去的延伸，而有新的要求新的工作不只是過去的延伸，而有新的要求n n通常新工作會增加管理與領導的內涵通常新工作會增加管理與領導的內涵n n突破n n增長知識經驗，擴大能力增長知識經驗，擴大能力n n追隨領導者，隨時注意學習追隨領導者，隨時注意學習領導者的試煉與赤子之心領導者的試煉與赤子之心n n研究中顯示領導者都有經歷困難

16、的試煉而浴火重研究中顯示領導者都有經歷困難的試煉而浴火重生的經驗生的經驗(crucibles)(crucibles)n n試煉是領導者經歷挑戰或危機考驗而來的成長試煉是領導者經歷挑戰或危機考驗而來的成長n n試煉是一種對艱難情境的體驗，使人從中萃取意試煉是一種對艱難情境的體驗，使人從中萃取意義找到新的自我定位，培養新的技能，以因應下義找到新的自我定位，培養新的技能，以因應下一次的試煉。一次的試煉。n n赤子之心是：成熟個體重新取得年輕的特質，好赤子之心是：成熟個體重新取得年輕的特質，好奇，熱誠，精力充沛，積極求知等奇，熱誠，精力充沛，積極求知等n nW.G.Bennis&R.J.Thomas,

17、Geeks and W.G.Bennis&R.J.Thomas,Geeks and Geezers,2002Geezers,2002組織人才能力組合七、領導者的教育角色七、領導者的教育角色n n指導者：教導、顧問、諮商n n組織成員不免困惑，需要指導組織成員不免困惑，需要指導n n挫折中需要鼓勵挫折中需要鼓勵n n成長中需要建議成長中需要建議n n開門者：安排機會，加強歷練n n成員要在各種機會中學習成員要在各種機會中學習n n學習機會需不斷擴大學習機會需不斷擴大n n師傅引進門，修習在個人師傅引進門，修習在個人八、結語八、結語n n領導者的任務在創造更多的領導者n n領導者必須要瞭解人性n n領導者必須要關懷同仁的發展n n領導者需要扮演良師的角色n n領導者需要扮演開門的角色n n以身作則是領導最有效的示範謝謝大家謝謝大家演讲完毕，谢谢观看！