领导力与高效能组织培训教材celk.ppt

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1、融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环河北吉讯通信技术有限公司河北吉讯通信技术有限公司GEECENT TELECOMMUNICATIONGEECENT TELECOMMUNICATIONTECHNOLOGY CO.,LTDTECHNOLOGY CO.,LTD组织行为学组织行为学领导力与高效领导力与高效能组织能组织融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环全面体检你的组织为什么在团体中，每个成员智商在120以上，而整体智商只有62？为什么1970年财富500强到80年代有1/3已销声匿迹？为什么企业发展到一定程度就会出现发展瓶颈？为什么事业成功者内心依然苦闷？为什

2、么许多人永远无法正视自己的缺陷？为什么你的下属总是达不到你的要求？融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环孰能浊以止？静之徐清；孰能安以久？动之徐孰能浊以止？静之徐清；孰能安以久？动之徐生。保此道不欲盈。夫唯不盈，故能蔽不新成生。保此道不欲盈。夫唯不盈，故能蔽不新成！老子老子道德经道德经谁能在浑浊与动荡中保持镇定，前进的方向就会逐渐清晰！谁能在安逸的时候保持不懈怠，积极地改变就会充满活力！坚持这个真理而从不自满，就会不断除旧更新、永葆生机！融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环追求卓越，建设高效能组织组织的基本概念组织理论的演进组织效能的概念高效能组织的特征组

3、织效能的影响因素组织效能的评估方法组织生命周期与变革高效能组织呼唤高效的领导力领导理论的回顾领导的概念与本质组织结构的概念与演进趋势不同的组织结构呼唤不同的领导风格家长式领导柔性领导发展高效领导力需要关注的几个方面修炼非权力影响力构建关系网络整合社会资本重视文化的管理组织管理中需要重视的几个方面提升组织的执行力课堂作业课堂作业30分钟现场答题融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环追求卓越，建设高效能组织追求卓越，建设高效能组织融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环组织的基本概念组织理论的演进组织效能的概念高效能组织的特征组织效能的影响因素组织效能的评估方法组

4、织生命周期与变革融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环组织的基本概念是一群人的集合，为了完成共同的使命和目标，组织成员按照一定的方式相互合作而结成有机整体，从而形成单独的个人力量组织是人组成的集合组织是适应于目标的需要组织通过专业分工和协调来实现目标管理：就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、协调和控制。以达到既定目标的过程。任何组织都需要管理管理的目的是保证组织目标的实现管理工作的效果是通过组织效率和组织效能来检验组织的定义组织的定义组织存在的条件组织与管理组织发展演变的过程也是管理思想、手段和技术变革的过程。组织发展演变的过程也是管理思想、手段

5、和技术变革的过程。融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环组织理论的演进融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环古典管理理论主要观点和内容简评泰勒是世界上第一个提出系统性管理理论的人使管理从经验走向科学提高了生产率，推动了生产的发展工作定额原理、标准化原理、差别工资制度等主张沿用至今把人看作经济人局限于现场的管理管理的根本目的提高工作效率。提高效率的手段运用科学方法。科学管理的实质劳资双方的一次完全的思想革命。改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人实行差别的计件工资制制定科学的工艺流程改进生产组织，加强企业管理 泰勒：科学管理理泰勒：科学管理理论论主要观点

6、和内容区别了经营和管理两个不同的概念明确了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能归纳了管理的一般原则：14项管理原则倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得简评从经营活动中独立出管理活动提出管理活动所必需的五大职能提出14项管理原则（注1）为管理科学提供了一套科学的理论构架一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础法约尔为管理教育提供了理论依据法约尔：一般管理理法约尔：一般管理理论论主要观点和内容理想行政组织模式的特征：专业分工和技术训练组织结构是层层控制体系(命令与服从)职位根据资格(资历或学历)，经公开考试，按自由契约原则予以使用按职位发薪并建立奖惩与升迁制度组织成员应有固定的和正

7、式的职责成员之间只有对事的关系而无对人的关系简评韦伯对组织理论的贡献：明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力创新之处：挖掘出官僚体制的连续性、纪律性、验证性和可靠性强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制韦伯：行政组织理论韦伯：行政组织理论融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环行为科学理论主要观点和内容霍桑实验的结论：工人是社会人而不是单纯追求金钱收入的经济人企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织新型领导通过增加员工满意度来提高士气，从而达到提高效率的目的人际关系学说提出的管理模式：让职工参与决策改变监督方式（从纪律强制

8、转为引导与沟通）建立面谈制度注意掌握非正式组织的头头提高职工的心理的满意度设法促进良好的人际关系简评人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷，开辟了管理理论研究的新领域，为现代行为科学奠定了基础发现了霍桑效应：即由受注意所引起的效应人才是企业发展的源动力有效沟通是管理中的艺术方法企业文化是寻求效率逻辑和感情逻辑动态平衡的途径梅奥：人际关系学说（霍桑实验）主要观点和内容需要层次论是研究人的需要结构的理论人的需要分为五种（生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要）未满足的需要影响人的行为需要的形成具有一定的层次性人的行为是由主导需求决定的简评马斯洛的需要层次理论第一次揭示了人类行

9、为动机的实质需要是人类行为的导源需要是人类内在的、天生的、下意识存在的需要是按先后顺序发展的满足了的需要不再是激励因素 马斯洛：需要层次理论融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环行为科学理论主要观点和内容激励因素和保健因素（注2）：10个保健因素：导致员工产生工作不满意感的因素。这些因素都是工作条件和工作环境方面的。6个激励因素：能够真正激励员工努力工作的因素。这些因素都是工作内容和工作本身方面的。简评它告诉我们一个事实，采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意。满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更

10、重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高。赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的梅奥：人际关系学说（霍桑实验）主要观点和内容管理方式与人性假设相关管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下X-Y理论是两种相对的人性假设X理论认为雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全Y理论认为雇员天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求简评X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献麦克雷戈发现现

11、实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端 马斯洛：需要层次理论融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环定量管理理论主要观点和内容科学管理学派的继续与发展侧重于管理中的定量技术与方法提倡用逻辑步骤构造问题、收集信息、建立数学问题的解决方法并应用于实践要求管理者具备数学、统计学、工程学、经济学和一般商业技能主要方法：运筹学、排队论、计划评审术、博弈论、计算机模拟(仿真)简评管理科学学派是一个庞大的学者群体管理科学学派的出现标志着管理从定性阶段走向定量阶段重视不同学科的交融与渗透，有助于优势互补、开阔思路

12、，形成全面、合理的决策过分依赖物质技术而忽略人的作用主要观点和内容提出了理性人基于令人满意而不是最优的决策模型借助心理学研究成果，概括出决策过程理论管理就是决策：决策贯穿管理全过程决策分为程序化决策和非程序化决策简评西蒙的有限理性决策是现代管理理论的基石之一西蒙的决策理论是理解人类行为的钥匙在今天信息丰富的环境中，过滤信息、处理信息、分析信息的能力是稀有的资源在最现代化的主要观点和内容系统观点：是由两个以上的有机联系、相互作用的部分所组成的，具有特定结构和功能的整体。系统分析：是对一个系统内的基本问题，用逻辑推理、科学分析的方法，在确定条件和不确定条件下，找出各种可行的方案。系统管理：有四个特

13、点以目标为中心以整个系统为中心以责任为中心以人为中心简评组织是人们建立起来的相互联系、共同运作的系统任何子系统的变化都会影响其他子系统或系统的变化系统既有自己的特性，又有与外部沟通的特性从系统观点来考察和管理企业有助于提高企业的效率与效益管理科学学派管理决策学派（西蒙）系统管理学派融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环现代管理理论主要观点和内容组织是一个复杂的社会系统人际关系理论仅研究了人与人之间的关系而忽略了人与组织之间的关系若要组织运转有效，必然涉及到人与组织之间的协调社会系统理论以研究个人与集体之间的关系为主导简评组织良好运行以获得和付出的平衡为基础，个人对两者权衡后做

14、出选择提出协作效力（成员总体满足）与协作效率（成员个体满足）二分法观念权威来自组织成员，不能自封核心思想是用协作统领组织协作效力取决于协作意愿、共同目标、信息沟通三要素主要观点和内容权变的意思就是权宜应变，随机制宜核心观点认为不存在普遍适用，一成不变，最好的管理理论或方法。简评权变理论的核心是在变化的环境中灵活运用管理的理论和方法不存在普遍适用的管理理论和方法在大系统或大环境中考虑组织的发展强调管理的适应性和灵活性，但否认绝对的应变社会系统理论权变管理理论融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环当代管理理论主要观点和内容管理思想创新传统企业管理是以资源稀缺性原理和投资收益递减规

15、律为理论基础的;而新经济时代的企业管理将以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想。管理原则创新管理将建立在新的原则基础上:(1)对等的知识联网(2)集成的过程(3)对话式工作(4)人类的时间与计时(5)建立虚拟企业和动态团队经营目标创新(1)以可持续发展代替利润最大化(2)以公司市场价值代替市场份额经营战略创新传统的竞争战略是你死我活的零和博弈;信息时代的经营战略是竞争与合作并存的双赢战略,战略联盟、业务外包得到广泛应用.生产系统创新企业组织创新主要观点和内容人本管理是一种把人作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组

16、织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。人本管理的特征：（1）人本管理的核心是人，它把人臵于组织中最重要的资源的地位。（2）人本管理的主体是企业的全体员工。（3）人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源。（4）人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者。（5）人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现。（6）人本管理管理创新人本管理融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环当代管理理论主要观点和内容代表人物：彼得圣吉学习型组织是指是指通过培养迷漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能

17、力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。包括下述特征：代表人物：彼得德鲁克知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成善于不断学习地方为主的扁平式结构自主管理组织的边界将被重新界定员工家庭与事业平衡领导者的新角色主要观点和内容代表人物：彼得德鲁克知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识

18、共享提供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。学习型组织知识管理融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环关于组织效能的概念管理大师彼得德鲁克曾在有效的主管一书中指出：效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事（包括两方面：一是所设定的目标必须适当；二是目标必须达成）。组织效能是组织实现其目标的程度。效率强调正确的做事（方法），侧重于时间T、成本C效能强调做正确的事（方向），侧重于目标G、质量Q融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环高效

19、能组织的特征着重效率，把组织看作封闭系统，认为高效能组织的特征是：利润多产量高质量好士气足着重效能，把组织看作开放系统，认为高效能组织的特征是：实现目标适应环境内部协调自我完善 传统文化传统文化 传统文化传统文化融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环当代管理理论外部环境：政治、经济、技术、利益相关者等外部环境：政治、经济、技术、利益相关者等 领导风格领导风格领导者是变革型还是集权型？更愿意相信员工的能力，走群众路线？还是个人英雄领导者是变革型还是集权型？更愿意相信员工的能力，走群众路线？还是个人英雄主义，只相信自己才能够把控一切？是愿意与员工平等相处？还是高高在上，保持主义，

20、只相信自己才能够把控一切？是愿意与员工平等相处？还是高高在上，保持距离？距离？决策权决策权谁决定什么？决定的过程中有多少人参与？一个人是如何失去或者得到决策权的？谁决定什么？决定的过程中有多少人参与？一个人是如何失去或者得到决策权的？组织架构组织架构组织的层次是什么样的？组织架构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层组织的层次是什么样的？组织架构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层次组成？每一层次有多少直接下属？次组成？每一层次有多少直接下属？激励机制激励机制每个员工都有什么样的职业目标、择业动机和职业选择？员工取得什么样的业绩才每个员工都有什么样的职业目标、择业动机和职业选择？员工

21、取得什么样的业绩才会被奖励？如何在物质上和精神上奖励员工？是直接的还是间接的？应当鼓励和引会被奖励？如何在物质上和精神上奖励员工？是直接的还是间接的？应当鼓励和引导员工关心哪些事情？导员工关心哪些事情？信息传导信息传导衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员工？预期和行动过程衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员工？预期和行动过程是如何相联的？谁知道什么？谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者是如何相联的？谁知道什么？谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？手中？内部因素融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环不同的组织特质在组

22、织效能上的不同反应韧力调节型非常灵活，能够迅速适应外部市场的转变，同时又能始终坚持清晰的经营战略，并围绕战略开展业务。具有前瞻性，能经常正确预测未来的变化，并未雨绸缪地做好准备。能够吸引积极进取具有团队精神的人，不仅提供催人奋进的工作环境，还提供有效解决各种困难问题所需的资源和权力。随机应变型对变化不能始终做到提前预见和谋划，但仍然能在必要时显示出随机应变的能力，而且不会失去企业发展的大方向。尽管这样的企业不失为一个充满挑战、催人奋进的工作场所，能设法留住好员工，财务状况亦不错，但仍然无法由优秀达到卓越。军队(集权)型通常由少数有经验的高层团队领航，主要借助企业领导层的意志和远见卓识取得成功。

23、企业有能力制定并执行极好的战略，有些时候还会反复执行。但该企业最重要的课题是做好充分的准备，以便在现任领导任期结束之后继续保持增长。消极进取型看上去好协调，好像没有任何冲突，这是一个决策一致，但无法得到实施的企业。由于缺乏必要的权威、信息和激励措施来开展有意义的变革，一线员工很容易忽视来自总部的指令。高层管理对花了很大精力却不能实现预期价值而感到痛心疾首。时停时进型（各行其事型）企业内有许多人都非常聪明能干，才华横溢而且积极进取，但由于缺乏相应制度和协调制度，常常不能朝着同一个方向努力。结果往往是大家各行其是，机构几乎处于失控的边缘。过度膨胀型企业的扩张超出了组织模式的负荷，导致运转不灵。公司

24、已经过分成长，超越了合理界限。总是出现无法有效执行的情况，少数高层管理人员已经不能再有效地控制企业。过度管理型企业受多层管理的拖累，这类企业容易陷入分析性瘫痪的困境。管理人员通常捡了芝麻丢了西瓜，把时间花在相互检查工作上，而不是探索新的机会或防范潜在威胁上。企业常带有官僚作风和强烈的政治色彩，易于挫伤主动进取和追求实效的个人。融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环组织效能的评估方法 目标方法目标方法 系统资源方法系统资源方法确认组织的产出目标和估计如何更好地达到目标，以及组织是否按照期望的产出水平完成目标考察组织如何开发环境，以取得其稀缺的和有价值资源的能力，包含资源获取、资

25、源转换和资源配臵三个环节以组织的利益集团(顾客、债权人、供应商、税务机关、员工、经营者和所有者)的满意程度作为评估组织效能的指标考察内部活动并且通过内部组织的健康和效率指标来评估组织的效能利益相关者方法（客户方法）内部过程方法内部过程方法利益相关者方法（客户方法）利益相关者方法（客户方法）融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环组织生命周期与组织变革融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环组织效能的评估方法组织扁平化使组织变扁层次的减少企业裁员使组织变瘦大规模裁员团队建设使组织变柔应变速度加快大企业内部小企业化经营使企业变小内部市场化融入融入 担当担当 分享分享

26、程序程序 时间时间 闭环闭环成功变革的八段锦建立强有力的建立强有力的变革领导集团变革领导集团 树立变革树立变革 愿景愿景 系统规划并取系统规划并取 得短期成绩得短期成绩 建立制度建立制度 形成文化形成文化巩固成果和巩固成果和深化改革深化改革沟通和传播沟通和传播变革愿景变革愿景授权下属采取授权下属采取行动实现愿景行动实现愿景激发变革，克服反对变革的声音发动和找到变革的中坚力量，影响关键利益相关者形成紧迫感使命、成果、条件、阶段性目标为变革提供资源保障和支撑体系订立目标，论功行赏管理变革怪兽坚持变革与均衡利益强化新的思维模式和行为方式用IT固化融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭

27、环高效能组织呼唤高效的领导力融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环 领导理论的回顾领导理论的回顾 领导的概念与本质领导的概念与本质 组织结构的概念与演进趋势组织结构的概念与演进趋势 不同的组织结构呼唤不同的领导风格不同的组织结构呼唤不同的领导风格 家长式领导家长式领导 柔性领导柔性领导融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环领导理论的回顾融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环何谓领导以领导者为中心的定义例如：领导就是领导者依靠由权力和人格所构成的影响力（权威），去指导下属实现符合领导者意图和追求的目标。领导者与被领导者互动的定义例如：领导活动

28、是在领导者与被领导者的互动过程中共同实现符合他们双方追求的目标活动。领导者与环境互动定义例如：领导是一种紧跟外部环境的变化，通过推动组织内部变革以增强组织适应性的能力。以目标为中心的定义例如：领导实际上就是指挥群体成员的行动以实现共同目标的行为。融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环何谓有效的领导 美国沃顿商学院豪斯教授领导了一个全球跨文化领导行为研究项目，该项目研究结果如下：全球公认的有效领导的综合素质：协调能力强，可靠性强，值得信赖，聪明机智，公正无私，诚实本分。全球公认的有效领导的管理能力：双赢成功地解决问题，熟练的行政管理技巧，事先计划，消息灵通，有效的谈判技巧，善于

29、表达。全球公认的有效领导行为：互动的，善于激励下属，追求卓越，善于唤起信心，善于组建团队，具有鼓动性，决策果断，积极向上，具有远见。全球评价最低的领导特征：孤独不合群，性格暴躁易怒，不善交际，含糊其辞，自私冷酷无情，刚愎自用，不合作。以价值观为本的领导特征：高瞻远瞩，品格高尚，决策果断，业绩卓越，激励和鼓动，勇担风险。有效领导在引导团队方面的特征：团队的集合者和发展者，集体主义精神，很有策略，乐善好施，行政能力强。有效领导在人情方面的表现：友善的，重感情的，善支持人的，平静不发火。有效领导在参与方面的表现：权力下放，平息矛盾，不计地位，集思广益，按部就班，走群众路线。融入融入 担当担当 分享分

30、享程序程序 时间时间 闭环闭环领导三要素环境领导者追随者三者复杂的互动过程融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环领导的本质 管理学大师彼得德鲁克在为管理学大师彼得德鲁克在为未来的领导未来的领导一书撰写的一书撰写的序言中认为，所有的领导者都应该知道下面四个简单的事序言中认为，所有的领导者都应该知道下面四个简单的事情：情：领导者的唯一定义就是其后面领导者的唯一定义就是其后面有追随者有追随者；一个成功的领导者不仅是受人爱戴的人，而且是使追随一个成功的领导者不仅是受人爱戴的人，而且是使追随者者作出正确事情作出正确事情的人。结果才是最重要的；的人。结果才是最重要的；领导者都是受人瞩目的

31、，因此必须领导者都是受人瞩目的，因此必须以身作则以身作则；领导地位并不意味着头衔、特权、级别或金钱，而是领导地位并不意味着头衔、特权、级别或金钱，而是责责任任（勇气、担当、不推卸责任、客户利益导向（勇气、担当、不推卸责任、客户利益导向/员工利益导员工利益导向向/组织利益导向组织利益导向/国家利益导向）。国家利益导向）。融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环领导三要素例：石墨与钻石都是由碳原子构成，但两者的性质是天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。石墨是层状结构钻石则是金刚石结构组织结构的不同组织结构的不同组织性质的不同组织性质的不同融入融入 担当担当 分享分享

32、程序程序 时间时间 闭环闭环组织结构的演进融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环层级式（金字塔）型组织结构的评价优点：优点：高层管理人精力充沛，高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领能进行全面而深入的领导；导；领导关系明确；领导关系明确；集体规模小，易于团集体规模小，易于团结，便于决策；结，便于决策；各级主管职务多，下各级主管职务多，下属晋升的机会多；属晋升的机会多；缺点：缺点：需较多的管理人员，需较多的管理人员，协调工作量大，增加了协调工作量大，增加了管理费用；管理费用；信息传递速度慢，容信息传递速度慢，容易发生失真和误解；易发生失真和误解；计划和控制工作较复计划和控制工

33、作较复杂；杂；最高领导人不易了解最高领导人不易了解基层现状；基层现状；集体规模小，遇到复集体规模小，遇到复杂任务难以胜任杂任务难以胜任融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环扁平型组织结构的评价优点：信息传递速度快、失真少；节省管理费用；便于领导层了解基层情况；有利于解决较复杂的问题；对下属的较多授权，为培养下属创造了良好的条件。缺点：缺点：领导人精力分领导人精力分散，难以对下级散，难以对下级进行深入而具体进行深入而具体的领导；的领导；对领导人的素对领导人的素质要求高；质要求高；主管人员和下主管人员和下属结成较大的集属结成较大的集体，难以取得协体，难以取得协调和一致意见；调和一

34、致意见；融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环不同的组织结构呼唤不同的领导风格融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环机械式组织VS柔性组织特征适用环境机械式组织柔性组织严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策低复杂化、低正规化、分权化围绕共同任务开展工作职责不断调整非正式的沟通渠道分权的决策市场环境相对稳定和确定任务明确且持久决策可程序化技术相对统一且稳定按常规活动且以效率为主要目标规模相对较大环境相对不稳定和不确定任务多样化且不断变化技术复杂而多变较多的非常规活动规模较小融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环思考：1

35、1、作为下属，你希望你的领导采用什么样的领导风、作为下属，你希望你的领导采用什么样的领导风格或者领导行为？格或者领导行为？2 2、作为领导者，你倾向于采用什么样的领导风格或、作为领导者，你倾向于采用什么样的领导风格或者领导行为？者领导行为？融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环家长式领导家长式领导的三个因素包括：威权领导是指这样的一类领导行为：领导者强调其权威是绝对的，不容挑战，在下属面前树立威权并对下属进行控制，同时要求下属无条件地服从。表现的行为包括对下属进行严密控制、不愿授权、维护尊严、贬抑贡献、要求高绩效等。仁慈领导其主要行为是对下属及其家庭拥有个别、全局和长久的关怀

36、。表现的行为包括视下属为家人、保障工作、急难帮助、整体照顾、鼓励辅导、留有余地、避免羞辱等。德行领导领导者必须表现出更高的个人操守或修养，以赢得下属的认同和效法。表现的行为有一视同仁、牺牲私利、正直、行为表率等。家长式领导是在华人社会的文化背景下发展出来的本土化的领导理论，Farh和Cheng将家长式领导定义为在一种人治的氛围下，显现出严明的纪律与威权，父亲般的仁慈，与德行的廉洁性的领导方式。融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环家长式领导的行为机理与影响威权恩慈德行害怕怨恨感恩图报认同效仿绩效组织公民行为员工忠诚度领导行为下属的心理反应组织结果融入融入 担当担当 分享分享程

37、序程序 时间时间 闭环闭环管理的柔性化动因：融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环柔性（Flexible）领导柔性领导，一种以人为本的人性化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，重视人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用，采取非强制控制方式，通过非权力影响力的作用，激发员工的主动性、内在潜力和创造精神，从而把组织意志变为个人的自觉行动的领导方式。通过非权力影响力实现领导目的；通过动员组织社会资本进行组织资源整合实现组织效益最大化；通过文化管理实施其领导行为；以在组织中培养领导者为使命。柔性领导的行为特征融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环柔性领导与家

38、长式领导的区别融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环中国传统文化中的柔性领导思想为政以德，辟如北辰，居其所而众星共之。论语孔子突出强调组织领导者的道德信用水平对整个组织的关键示范作用。德成为领导柔性领导行为的刚性内核。上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶。故几于道道德经老子以水的形象诠释克己、不争、顺其自然的领导思想。克己是领导实现柔性的前提。可与共学，未可与适道；可与适道，未可与立；可与立，未可与权。论语权即权衡轻重，做到恰到好处变化是首要的领导柔性技巧。上兵伐谋、其次伐交。孙子兵法实际上就是一种从更高的视角整合资源的观点。平等、包容、互动、变化、整合为政以德“克己”不

39、争的思想“从权”适度的思想整合思想融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环发展高效领导力需要关注的几个方面发展高效领导力需要关注的几个方面融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环 修炼非权力影响力修炼非权力影响力 构建关系网络整合社会资本构建关系网络整合社会资本 重视文化的管理重视文化的管理 组织管理中需要重视的几个方组织管理中需要重视的几个方面面 提升组织的执行力提升组织的执行力融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环 非权力影响力的含义非权力影响力的含义 非权力影响力的要素非权力影响力的要素 非权力影响力的修炼非权力影响力的修炼修炼非权力影响

40、力融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环非权力影响力的含义非权力影响力是由管理者自身综合素质形成的一种自然性影响力。与权力影响力不同，它既没有正式的规定，没有上下授予形式，也没有合法权力那种形式的命令与服从的约束力，但其影响力却比权力性影响力广泛、持久得多。非权力影响力是由领导者的品德修养、知识水平、生活态度、情感魅力以及工作业绩和表率作用等素质和行为所形成。“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”论语论语融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环非权力影响力的含义情感因素品格因素能力因素知识因素非权力影响力传统美德崇尚平

41、等自由对新事物敏感开放的心态乐观的态度充分尊重个人权利沟通能力人际关系管理能力角色扮演能力跨组织人际网络管理能力重视情感关系缩短心理距离专长权力业务知识融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环非权力影响力的修炼非权力影响力的核心坚定的理想信念和献身精神需要层次理论榜样的力量是无穷的提升非权力影响力的方法树立良好的个人形象提升领导魅力；平等、开放的沟通方式；通过自我式领导、分担式领导实现合理的压力管理“为政以德，辟如北辰，居其所而众星共之。为政以德，辟如北辰，居其所而众星共之。”论语论语融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环坚定的理想信念和献身精神生理的需要安全

42、的需要社交或情感的需要尊重的需要自我实现的需要需要层次理论美国心理学家亚伯拉罕美国心理学家亚伯拉罕马斯洛认为：马斯洛认为：（1 1）人的需要分为五）人的需要分为五种。种。（2 2）未满足的需要影）未满足的需要影响人的行为。响人的行为。（3 3）需要的形成具有）需要的形成具有一定的层次性。一定的层次性。（4 4）人的行为是由主）人的行为是由主导需求决定的。导需求决定的。融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环坚定的理想信念和献身精神 榜样的力量是无穷的榜样的力量是无穷的妻子杨开慧，1930年11月14日，在长沙浏阳门外识字岭被湖南军阀何健杀害。大弟毛泽民，1938年由党派到新疆工

43、作，任财政厅厅长，民政厅厅长等职。1942年9月17日，被军阀盛世才逮捕入狱，次年9月27日被害于迪化（今乌鲁木齐）。二弟毛泽覃，1934年红军主力长征后，留在赣南坚持游击战争，任独立师师长。同年4月，在江西瑞金红林区被敌人围困在一个简陋的草屋之中，在掩护战友撤离时，被恶毒的子弹射中，倒在了血泊中。堂妹毛泽建，是衡山游击队长，1929年8月，在湖南衡山县马王庙英勇就义。长子毛岸英，1951年10月随中国人民志愿军总部来到烽火连天的朝鲜平安北道大榆洞。11月25日，志愿意军总部遭敌机轰炸，正协助值班参谋工作的毛岸英，为了彭德司令员的安全，他和洪学智副司令员一拉一推将彭总送到洞内。当他重又返回作战

44、室抢取军事地图中，敌机扔下的凝固汽油弹吞食了整个房子，也吞食了一个年仅28岁的生命。侄儿毛楚雄，1946年8月10日，在随八路军谈判代表赴西安途中被胡宗南扣押。22日深夜，敌人将张文津、吴祖贻、毛楚雄等三位谈判代表押至城隍庙背后，活埋在石坎下的小渠旁。毛楚雄就义时年仅19岁。融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环树立良好的个人形象提升领导魅力领导者可以从领导者可以从时代感时代感、健康健康、智慧智慧和和知性知性四个方面为中心塑造形象提升个人魅力。四个方面为中心塑造形象提升个人魅力。领导者应体现充沛的时代精神和人文禀赋，实现历史文化教养和现代革新精神的适度融合。思想开放容易接受新

45、事物包容性强重视继承传统文化领导者生理、心理都处于阳光状态而呈现身心健康的形象。摘掉神秘的面具，追求真正的平民化，有助于建立健康的形象。领导者智慧形象表现在对权力和责任的认知上，也表现在理性与感性的融合上。和谐发展的理念双赢的思想平衡的艺术领导者应树立读书人的形象，表现出对知识理性的尊崇。学习型组织领导者创新、进取的学习热情中国知识分子宁静致远的品性时代感健康智慧知性融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环平等、开放的沟通方式沟通方式是领导者建立和提升非权力影响力的关键因素，必须要克服组织沟通中的位差效应，才有可能在组织中实现平等与开放的沟通。沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立

46、大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20%25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。在企业内部建立平等的沟通机制，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，其业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。结论：平等交流是企业有效沟通的保证。打破等级壁垒克服位差效应“上下同欲者胜。上下同欲者胜。”孙子兵法孙子兵法融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环

47、闭环非权力影响力的含义融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环构建关系网络整合社会资本 社会资本的含义社会资本的含义 构建关系网络的三个维度构建关系网络的三个维度 组织社会资本和人力资本的互动关系组织社会资本和人力资本的互动关系 如何在关系网络中建立信任如何在关系网络中建立信任融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环社会资本的含义社会资本概念最早是由法国社会科学家皮埃尔布迪厄根据人群的社社会资本概念最早是由法国社会科学家皮埃尔布迪厄根据人群的社会活动提出的，后来泛指蕴藏在个人、社群或国家的会活动提出的，后来泛指蕴藏在个人、社群或国家的关系关系。社会资。社会资本理

48、论认为：生活中很多资源与信息都是通过社会人际网络所传递，本理论认为：生活中很多资源与信息都是通过社会人际网络所传递，社会资本的获取靠社会资本的获取靠关系的建立与维持关系的建立与维持；人群彼此的关系程度、认同；人群彼此的关系程度、认同程度、信任程度，都会影响到从人际关系渠道传播的信息的数量和程度、信任程度，都会影响到从人际关系渠道传播的信息的数量和质量，进而影响个人或团队所拥有的社会资本的总和。社会资本是质量，进而影响个人或团队所拥有的社会资本的总和。社会资本是依靠依靠人际关系人际关系这个这个 载体载体 所传递的所传递的 虚拟资本虚拟资本 所形成。从领导行为的所形成。从领导行为的角度将社会资本定

49、义为：角度将社会资本定义为：为了实现组织愿景和目标对有价值的资源为了实现组织愿景和目标对有价值的资源进行动员，并将其嵌入组织内外网络关系的社会资源，而社会资源进行动员，并将其嵌入组织内外网络关系的社会资源，而社会资源是存在于个人、团体与组织中的一种网络关系，经由长时间的互动，是存在于个人、团体与组织中的一种网络关系，经由长时间的互动，成员较容易取得的一些有价值的资源成员较容易取得的一些有价值的资源。融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环构建关系网络的三个维度 知识经济时代，组织结构越来越趋于扁平化、网络化，领导生存于组织网络中并通过网络实施其领导行为。组织间、组织成员间的关系

50、和关系形成的网络在管理中的地位日益凸显。此关系行为服务于增强组织社会资本的目的，同时个人的人力资本也得到提升。关系维度（信任、满意、嵌入）认知维度（愿景、价值观、语言）结构维度（位臵、沟通状态、互动质量）构建关系网络的三个维度59融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环组织社会资源整合行为模型融入融入 担当担当 分享分享程序程序 时间时间 闭环闭环如何在关系网络中建立信任网络中高度信任将有助于合作、协调和创造社会资本，进而提升个人和组织的效能。当一个团队、部门、甚至整个组织，成员间如果能够建立高度信任的关系，员工越是信任组织和领导，员工之间越是互信，组织的效能就越高，成本就越低