HR规划课件第一章.ppt

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1、企业战略与人力资源规划企业战略与人力资源规划教材：教材：人力资源战略与规划人力资源战略与规划主主 编：编：侯光明侯光明副主编：王月辉、刘存福副主编：王月辉、刘存福出版社：科学出版社出版社：科学出版社推荐参考书：推荐参考书：人力资源战略与规划人力资源战略与规划编著：赵曙明编著：赵曙明出版社：人民大学出版社出版社：人民大学出版社企业战略管理企业战略管理 主编：主编：龚荒龚荒出版社：清华大学出版社出版社：清华大学出版社企业战略与人力资源规划课程教学大纲一、课程基本概况一、课程基本概况课程名称：企业战略与人力资源规划课程名称（英文）：Enterprise Strategy and Human Reso

2、urce Planning课程编号：BL08063 课程总学时：46（理论课46）课程学分：2.5课程分类：必修开设学期：第4学期适用专业：人力资源管理先修课程：管理学企业管理人力资源管理后续课程：工作分析薪酬管理绩效管理等企业战略与人力资源规划课程教学大纲二、课程性质、目的和任务二、课程性质、目的和任务企业战略与人力资源规划课程是人力资源管理专业的核心主干课程，主要研究企业战略、人力资源战略、人力资源规划等。人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、

3、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。本课程注重教学内容的基础性，突出企业战略与人力资源规划基本理念、理论、方法和手段，构建支持学生未来发展的知识基础，满足后续课程的需要。同时，我们还密切关注该学科的新动向，保证教学过程中的时代感。本课程全面系统地介绍现代企业战略管理理论与人力资源规划技术，确保学生全面理解和体悟发达市场经济条件下的人力资源规划的市场运行体系与操作技术。同时本课程还联系中国实际，结合大量案例，深入剖析中国传统文化特质与中国市场体系运行现状下的人力资源规划问题，介绍具有我国特点的人力资源

4、规划操作思路与方法。通过本课程的学习，使学生树立现代企业战略与人力资源规划理念，熟悉人力资源规划的全过程，为社会培养称职的职业人力资源管理专业人员。授课计划授课计划第一章 企业战略与战略管理第二章 企业战略与人力资源战略第三章 人力资源战略与规划概论 第四章 环境分析与供求预测 第五章 人力资源战略制定第六章 人力资源战略（总体）规划 第七章 人力资源业务规划 第八章 人力资源战略与规划的实施与控制 第九章 中国企业的人力资源战略与规划第十章 综合案例研讨第一章 企业战略与战略管理1 企业战略的概念与特征2 企业战略的构成要素与分类 3 战略管理的概念和本质 4 战略管理过程 5 战略管理理论

5、的演变过程 第一节 企业战略的概念与特点一、企业战略的概念1.战略 战略一词最早是军事方面的概念，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。第一章 企业战略与战略管理2.企业战略 钱德勒：哈佛大学教授 为企业战略下定义第一人钱德勒1918年生于美国特拉华州。2007年5月9日逝世，享年88岁。西方学术界流传着这样一句话：“在企业史领域，B.C.（公元前）的意思是Before Chand

6、ler（钱德勒之前）。”这生动地表达了小阿尔弗雷德钱德勒（Alfred D.Chandler，Jr.）对企业史研究的巨大开创性贡献。1962年，钱德勒发表了他的第一部主要著作战略与结构：美国工业企业史的若干篇章。由于这部名著，钱德勒被认为是战略管理领域的奠基者之一；而战略与结构的互动，也从此成为企业战略研究中的永恒主题。他认为：企业的战略可以被定义为基本的长期目标，企业通过采取一系列的行动和分配所必需的资源来获得目标的实现。第一章 企业战略与战略管理2.企业战略 安德鲁斯：美管理学家，哈佛大学教授，设计学派安德鲁斯在企业战略概念一书中所提出的战略理论及其分析构架（也称之为“道斯矩阵”），一直被

7、人们视为企业竞争战略的理论基础。在安德鲁斯的SWOT分析构架中，S是指企业的强项（Strength）、W是指企业的弱项（Weakness）、O是指环境对企业提供的机遇（Opportunity）、T是指环境对企业造成的威胁（Threats）。1965年，他定义：企业战略就是用一系列主要的方针、计划来实现企业的目的，企业现在在做什么业务，想做什么业务；现在是一个什么样的公司，想成为一个什么样的公司。第一章 企业战略与战略管理2.企业战略伊戈尔安索夫：美，战略管理的鼻祖:1918年，安索夫出生于海参崴。1950年，安索夫加盟美国军方军事智囊机构,参与研究美国军事战略的研制，1956年，安索夫进入希克

8、洛德公司工作，后来成为该公司的副总裁。1963年，45岁的安索夫进入卡内基-梅隆大学工作，从事专业的战略管理研究和教学。1965年，安索夫正式出版他的代表作公司战略，本书也是他的成名之作。1972年，在论文战略管理思想中，安索夫正式提出“战略管理”的概念。2002年7月14日，安索夫病逝于加州的圣地亚哥，享年83岁。1965年在公司战略一书中定义：企业战略是将企业活动与产品市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用这四个方面连接起来的决策规划。第一章 企业战略与战略管理2.企业战略 迈克尔波特：竞争战略之父迈克尔波特是哈佛大学著名教授，他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，先后

9、获得过大卫威尔兹经济学奖、亚当斯密奖、五次获得麦肯锡奖，到现在为止，迈克尔波特已有十四本著作，其中最有影响的有竞争战略、竞争优势、国家竞争力等。迈克尔波特(Michael E.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他认为：企业战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到他们而寻求的方法（政策）的结合物。第一章 企业战略与战略管理2.企业战略 明兹伯格：加拿大 麦吉尔大学教授20世纪80年代提出企业战略的5P模型：（1）企业战略是一种计划（Strategy is a plan）（2）企业战略是一种行为模式（Strategy is a

10、pattern）（3）企业战略是一种定位（Strategy is a position）（4）企业战略是一种对未来的期望（Strategy is a perspective）（5）企业战略是一种计谋（Strategy is a ploy）第一章 企业战略与战略管理2.企业战略本教材定义：企业战略是企业结合环境的变化和要求，为求得长期生存和不断发展而进行的针对未来一定时期的总体性谋划，它包括确定企业的发展目标以及为实现目标而进行的一系列决策和采取的一系列行动过程。第一章 企业战略与战略管理3、理解战略不是什么(一)战略不是战术由于大多数企业都是从某项具体业务起步的，也往往由于使用某种战术而获得成

11、功，初期的成功以及后来取得的若干成功，造成了一些企业对过去成功的过分自信，不自觉地把那些有条件的、阶段性的和局部的做法，线性地外推为无条件的、长期的、整体的和普适的做法。在实践中，误将操作层面的战术当成对未来长远谋划的战略，以为战略就是战术。其实，战略是要回答应该做什么，而战术则要解决怎么做；战略关注“做正确的事”，而战术则着力于“正确地做事”，战略和战术是两个不同层次的问题。第一章 企业战略与战略管理(二)战略不是定式围棋中，“定式”是指棋手们在长期实践归纳提炼出的一些固定的程式，一般是默认的最佳并且双方都能接受的走法，但并不是绝对的，随着时间的推移，有些旧的定式也会被一些新的定式所取代。战

12、略不是定式，战略面临复杂多变的环境，讲究灵活机动，其丰富的内不可能被结构化、程式化地概括出来。随着经济的发展和环境的日益复杂动荡，战略不确定性显著增加，呈现出动态随机的发展特性。现在，企业战略管理实践中为数不少的所谓“定式”或“范式”，往往是基于对一些具体的企业案例和行业数据库的研究，并未深入探求企业发展的内在规律和深层机理。因此，将个别的、短暂的、特殊的、偶然的成功战略，固化、僵化、模式化，当成“定式”来推广，特别值得警惕。第一章 企业战略与战略管理(三)战略不是运营为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是很有必要的。然而，几乎没有企业能在长时间内一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地，运营效

13、益仅是企业获得相对优势必要但不充分的条件。战略虽然涉及各种不同的运营活动，但战略超越了各项活动。战略不仅推动各项活动之间的相互加强，确保各运营活动或各职能部门与企业总体目标之间的简单一致性，战略更强调定位和目标导向，是指导企业经营活动的方法论和思想。恰如波特指出的那样，运营关注的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践；而战略却是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。第一章 企业战略与战略管理(四)战略不是工具很多企业出于对生产效率、质量和速度的追求，大量借鉴和推行诸如全面质量管理、标竿法、平衡计分卡、时基竞争、结盟、流程再造、6西格玛、客户关系管理、供应链管理

14、、数据挖掘、商业智能、变革管理等最佳实践，运营效率因此得以提升。于是，几乎在浑然不觉中，企业用管理工具取代了战略。然而，管理工具的使用固然可以使企业绩效改观，却不能使企业持续盈利，甚至离原来的初衷和既定的目标更远了。第一章 企业战略与战略管理(五)战略不是地图不管战略有多么英明正确，多么清晰周全，也不可能具体到所有的细节，总会遇到或有的始料未及的突发情况，总会碰到一些模棱两可的灰色问题，在实际执行过程中也难免发生一些偏差。换言之，即使是最好的战略也不能给企业一个完全确定的既定路线。战略是“罗盘”而不是“地图”，指望战略成为精准的“地图”是不现实的；按图索骥，亦步亦趋的想法也是徒劳的。在充满高度

15、不确定性和存在大量偶然性的现实商业环境中，在变化越来越快的市场上，作为指引方向和导航的“罗盘”，远比具体而详尽的“地图”重要得多。第一章 企业战略与战略管理(六)战略不是先于执行通常人们认为，战略和执行是两个不同阶段，战略在前，执行在后。在多数人看来，一旦精心策划的战略进入实施阶段，剩下的问题就是执行了。但是在现实中，战略与执行却是交织在一起的、互动的。究竟谁前谁后，很难划分。企业先运筹帷幄，筹划好了再去执行，这是一种理想态，实践中不是没有，但极少。更常见的情形是，战略一开始并不表现为一个完整而系统的方案，可能只是企业家的一个直觉，一种意图，或仅为抢占市场先机的一次尝试。企业会先做起来，在做的

16、过程中战略逐渐变得清晰明朗。第一章 企业战略与战略管理(七)战略不是左脑使然过去近30年来，人们似乎逐渐接受了这样的观点，战略是一个逻辑化分析和思辨的结果，只涉及人的左脑部分。诚然，战略离不开理性和知性，离不开事实与数据，离不开逻辑与研判，但战略决策者要始终注意保持决策直觉与质感，注重激活右脑，强调理性与感性的结合，悟性和灵性的张扬。直觉、悟性、洞察力、潜意识等，在战略中扮演了不可或缺的角色，对那些仅凭理性和分析无法解决的问题，直觉尤其能发挥独到的作用。直觉的伟大在于，不拘泥过程和细节，撇开表象和繁复的因果链，直指问题的本质和核心。第一章 企业战略与战略管理(八)战略不是时尚战略的时尚化一直被

17、人诟病。各种战略理论迭出纷呈，令管理者应接不暇。比如，“蓝海战略”声称，企业应该通过价值创新和差异化，跳出红海，以超越竞争；又如“对标战略”旨在表明，企业必须不断地进行基准比较，才能实现最佳实践的运作；再如“外包战略”提倡企业应该积极发展外包，才能不断提高自己的效率，优化业务链的总价值；林林种种的战略看似新潮，却在“与时俱进”的同时免不了“与时俱迁”，战略几近演变成为贩卖时尚的买卖。试问，这些战略本身都不能长久，在这些战略指导下的企业又怎能基业常青？第一章 企业战略与战略管理二、企业战略的特征1.指导性 企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的

18、发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中着导向的作用。2.全局性 企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。3.长期性 企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。一般3-5年或更长。第一章 企业战略与战略管理二、企业战略的特征4.竞争性 竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为

19、有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营。5.风险性 企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。需要管理者有效的规避风险。6.系统性7.适应性8.相对稳定性第一章 企业战略与战略管理第二节 企业战略的构成要素与分类一、企业战略的构成要素 （1）经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。（2）资源配置。资源配置是指企业根据战略期从事的经营领域和确定的竞争优势所要求的资源在质和量上的分配。（3）竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与竞争

20、对手不同的竞争地位。（4）协同作用。协同作用是指企业各经营领域之间联合作用而产生的整体效果大于各自单独经营时的效果之和的效应，即整体大于部分之和的效应。第一章 企业战略与战略管理企业战略的制定需要回答三个基本问题，及战略理论“三问题”：“业务是什么”“应该是什么”“为什么”第一章 企业战略与战略管理二、企业战略的分类1.基于战略层次的划分公司战略是总纲领竞争战略又称业务战略，事业部战略职能战略如生产战略、研发战略、财务战略营销战略、HR战略等第一章 企业战略与战略管理 公司战略 竞争战略 职能战略公司层业务层职能层第一章 企业战略与战略管理三种层次的战略在四要素中的地位战略四要素公司战略竞争战

21、略职能战略经营范围资源配置竞争优势协同作用-2.基于公司整体方向的分类（1）增长型战略（2）稳定型战略（3）紧缩型战略（4）混合型战略第一章 企业战略与战略管理3.基于成长机会和制约条件的分类（1）进攻型战略（2）防御型战略第一章 企业战略与战略管理4.基于战略态势的划分（1）防御型战略（2）探索者战略（3）分析者战略第一章 企业战略与战略管理知识拓展：企业战略的三种思维模式1.以资源为本的战略思维2.以竞争为本的战略思维3.以顾客为本的战略思维http:/ 企业战略与战略管理视频案例：1.汽车狂人李书福 http:/ 2004、2009年度经济人物 http:/ 2011年1月 收购沃尔沃半

22、年没有战略http:/ 2011年2月沃尔沃公布战略http:/ 中央2台3月战略分歧2.马云历程 http:/ 企业战略与战略管理第三节 战略管理的概念、本质一、1972年，安索夫提出“战略管理”的概念“指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是战略管理，包括制定战略和实施管理”战略管理是一种新的管理思想、模式。定义：企业确定其使命，根据其外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证战略目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的动态管理过程。第一章 企业战略与战略管理说明：第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将

23、制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环往复性的动态管理过程。第一章 企业战略与战略管理二、战略管理的本质1.战略管理是整合性的和最高层次的管理理论 1）管理基础：管理经济学、管理心理学、管理原理、管理会计学等；2）职能管理：计划管理、生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理等；3）战略管理：管理理论的最高层，不仅以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等多方面知识。第一章 企业战略与战略管理二、战略管理的本质2.战略管理是企业高层管理者最重要的活动和技能1）技术技能（战术能力）：技术方法、程序等；2

24、）人际技能（社会能力）：人际关系、领导、激励等；3）概念技能（战略能力）：系统性、整体性能力，识别能力，创新能力，抽象思维能力。第一章 企业战略与战略管理二、战略管理的本质3.战略管理目的是提高企业对外部环境的适应性，是企业做到可持续发展。4.战略决策时一个直觉与分析相结合的思维过程。第一章 企业战略与战略管理第四节、战略管理过程1.战略分析阶段2.战略制定与选择3.战略实施与控制第一章 企业战略与战略管理战略分析战略制定与选择战略实施与控制反馈第一阶段：战略分析阶段战略分析是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展变化的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。包括：

25、1.企业使命与目标的确定2.企业外部环境分析3.企业内部环境分析 第一章 企业战略与战略管理第二阶段：战略制定与选择阶段实质就是战略决策过程，包括：1.战略方案的产生2.战略方案的选择3.战略方案的评价第一章 企业战略与战略管理第三阶段：战略实施与控制阶段战略实施与控制是指把战略付诸于企业经营活动，使其朝着既定的战略目标与方向不断前进的过程。可在以下几个方面推进战略的实施：1.公司治理2.组织结构3.业绩评价4.战略变革第一章 企业战略与战略管理1.企业使命与目标的确定1）所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为

26、企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命是对企业“存在理由”的宣言；要回答“我们企业为什么要存在”这一关键问题 企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。（未来趋势：关注社会责任）我们出售石油我们提供能源 我们出售电话我们联通世界第一章 企业战略与战略管理联想为客户利益而努力创新。通用机器（GE）使世界更光明IBM无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步微软计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；福特公司汽车要进入家庭；中国移动创无限通信世界，做信息社会栋梁，迪斯尼使人们过得快活万科建筑无限生活耐克体验竞争、获胜和击败对手的感觉沃尔给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样

27、的东西麦肯锡帮助杰出的公司和政府更为成功第一章 企业战略与战略管理许多企业也都在考虑自己的使命，但是对不少人说来，企业的使命似乎还是空泛了点，离实际远了点。有的认为，我的企业一直没有使命，不是一样过得很好吗？有的企业觉得尽管没有写成文字的使命，但是我知道得很清楚，我正在做什么，也知道得很清楚，我的企业应该往哪个方向发展。这时候，有没有使命不还是一样吗？有些看起来做得不错的企业，也没有一个使命，不是过得很好吗？“使命”这个东西是个“舶来品”，在这里行不通。我们暂且把这些想法搁在一边，来看一看麦当劳麦当劳的例子吧。尽管现在有不少营养学家对麦当劳提供的食品提出抵制，但仍然挡不住众多的快餐食客。大多数

28、到麦当劳就餐的人觉得它的环境比较干净，食品也比较卫生。美中不足的是麦当劳的凳子实在让人不敢恭维：实在是太小了，而且靠背离开凳子又太近了，使人坐上去感觉很不舒服。麦当劳的这个做法，实际上就反映了它的使命。麦当劳给自己规定的使命是这样描述的：“在全世界，为大量的快餐顾客在洁净、友善的餐厅内快速提供物有所值的、品种有限但却是可口的、新鲜出炉的食品。”麦当劳提供的食品品种非常有限，因此才可以使它能够集中精力并能够在全球范围内坚持统一的标准。麦当劳的服务对象是“快餐顾客”，它不指望吸引那些愿意享受高档服务和高档食品的顾客。它的凳子坐上去并不使人感觉舒服也就在情理之中了。你看，就这么一个看上去简单、明了，

29、但是又非常实际而又可操作的使命，却使麦当劳从中得出了许多具有战略意义的具体操作层面的做法。使命与战略以及具体操作方法被严丝合缝地组合在了一起。一个企业有清晰的使命，对企业的经营和发展有着多么重要的作用。现在，我们的企业都在谈论战略，而且随着企业的发展以及企业环境的变化，企业对战略的重视程度已到了前所未有的程度。那么，企业的战略和企业的使命有着什么样的关系呢？按照德鲁克的研究，企业要制定战略，必须首先明白我这个企业是干什么的，我这个企业为什么要存在。也就是说，我的企业存在于这个社会上的价值是什么。而决定企业存在价值的不是别的，恰恰是企业的使命。一个好的使命宣言，大致包括几个方面的内容：客户需求满

30、足了什么？客户群体满足了谁？使用的技术，发挥的作用，独特的能力（核心 竞争力竞争力）客户的需求如何满足？被称为第一CEO的杰克韦尔奇在他退位后出版的赢中说：依照他的经验，对于使命的描述主要应该回答如下一个问题：我们打算怎样去赢得自己的业务？你需要回答的并不是：在过去的辉煌岁月中，我们有哪些优势？也不是：我们该怎样描述自己的业务，以免招致某个单位、事业部或者高层管理人士的恼怒？相反，“我们打算怎样去赢得自己的业务”这个问题有明确的定义，它要求公司在人员、资金和其他资源等方面做出取舍，避免陷入常见的盲目出击的陷阱中。这个问题能促使企业弄清楚自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争场合中赢得游戏。一

31、个好的企业使命，能够使管理者明确企业前进的方向；也能够唤起员工的使命感，明白自己在做什么；同时，一个好的使命，也可以使企业做好准备，应对不确定的未来。2）战略目标企业战略目标是指企业在战略管理过程中所要达到的管理绩效和市场竞争地位的目标。战略目标是企业战略构成的基本内容，是在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为35年或更长。而战略则是为达到其战略目标而采取的行为。

32、第一章 企业战略与战略管理德鲁克在管理的实践中提出8个关键领域目标：1）市场2）技术3）生产力4）资源5）利润6）人力资源7）员工积极性8）社会责任第一章 企业战略与战略管理P52阿里巴巴的使命和目标演变过程：使命让天下没有难做的生意目标2004年每天盈利100万，2005年每天缴税100万目标2为社会提供100万个就业岗位，为1000万个中小企业创造生存发展的机会，带动关联产业1000亿元产值。未来十年使命打造新的商业文明，我们要让那些诚信、开发、分享责任感的全球化的商人取得成功。未来十年目标1。阿里集团要成为全世界最大的电子商务服务提供商！2。打造全球最佳雇主公司！第一章 企业战略与战略管

33、理2.企业外部环境分析1）政治法律：企业所在地区和国家的政局稳定状况；执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性；政府行为对企业的影响；法律对企业的影响；政治利益集团等；2）经济环境 社会经济结构；经济发展水平；经济体制；经济政策；社会购买力；消费者收入和支出模式；消费者储蓄和信贷3）社会文化 文化传统；价值观；社会发展趋向；消费者心理；社会各阶层对企业的期望；人口因素。4）科技环境5）行业竞争状况：五力模型第一章 企业战略与战略管理第一章 企业战略与战略管理第一章 企业战略与战略管理3.企业内部环境分析1）资源：表有形资源实物资源厂房、设备等固定资产财务资源现有资金和可融资金无形资

34、源组织资源企业的内部组织结构与采购、销售网络等技术资源技术储备，如专利、商标、版权等，创新所需要的资源，如技术人员、研究条件等企业形象企业的信誉、知名度、品牌等企业文化企业宗旨、理念、价值观等人力资源企业管理者与员工的培训、经验、知识、洞察力、适应性、共识、忠诚、沟通能力等。2）核心能力：有价值、异质或稀缺的、难以模仿、难以替代、可扩展如：戴尔：直销能力索尼：微型化技术第一章 企业战略与战略管理1.战略方案的产生：1）公司层战略：密集性成长战略 一体化成长战略 多元化成长战略 国际化经营战略2）业务层战略：成本领先战略 差异化战略 集中化战略第一章 企业战略与战略管理密集性成长战略：有时也叫专

35、业化成长战略、产品市场战略，是企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部资源集中用于企业最具优势或最看好的某种产品或业务上，力求将其做大做强。如沃尔玛、可口可乐、麦当劳等 包括：市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略。第一章 企业战略与战略管理1、市场渗透 市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。要增加现有产品的市场占有率，企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点，进一步扩大产品的销售量，努力增加产品的销售收入。一是尽力促使现有顾客增加购买。包括增加购买次数，增加购买数量。如牙膏厂可以增加顾客的刷牙次数，也就增加了牙膏的使用量，从而增加顾客购买牙膏的数量。二是尽力争取

36、竞争者的顾客。即使这些顾客转向购买本企业的产品。如提供比竞争对手更为周到的服务，在市场上树立更好的企业形象和产品信誉，努力提高产品质量等，尽可能把竞争对手的顾客吸引到本企业的产品上来。三是尽力争取新的顾客。使更多的潜在顾客、从未使用过该产品的顾客购买。市场上一般总存在没有使用过该产品的消费者，他们或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，则企业就可以采取相应的措施，如分期付款、降低产品的价格等，使这些消费者成为本企业的顾客。第一章 企业战略与战略管理2、市场开发 企业尽力为现有的产品寻找新的市场，满足新市场对产品的需要。市场开发有3 种主要方法：一是在当地寻找潜在顾客。这些顾客尚未购买该产品，但

37、是他们对产品的兴趣有可能被激发；二是企业可以寻找新的分市场。使现有产品进入新的细分市场。如一家以单位为目标市场的电脑商，开始向家庭、个人销售电脑。三是企业可以考虑扩大其市场范围。建立新的消售渠道或采取新的营销组合，发展新的销售区域。如向其它地区或国外发展。第一章 企业战略与战略管理3、产品开发 向现有市场提供新产品或改进的新产品，目的是满足现有市场的不同层次需。具体的作法有：利用现有技术增加新产品；在现有产品的基础上，增加产品的花色品种；改变产品的外观、造型，或赋予产品新的特色；推出不同档次、不同规格、不同式样的产品。发现这些机会，企业就有可能从中找到促进销售增长的途径。第一章 企业战略与战略

38、管理 一体化成长战略：是指企业充分利用自身在产品（业务）上的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或水平方向，不断的扩大其业务经营的深度和广度，以扩大经营规模、提高收入水平和利润水平，使企业得到发展壮大。前向一体化战略：沿生产链向前（客户端）延伸 后向一体化战略：沿生产链向后（供应端）延伸 横向一体化战略：相同行业、同类产品或工艺相近的企业实现联合第一章 企业战略与战略管理多元化成长战略：指企业的发展、扩展是在现有产品或业务的基础上增加新的产品或业务。相关多元化战略非相关多元化战略第一章 企业战略与战略管理国际化经营战略指企业打破主权国家在地域上对其经营活动的限制，

39、在世界范围内筹划其生产经营活动，从而获得更大的市场空间、更能增加其竞争力的资源，并最终转化为更强大的竞争优势，使企业达到比在国内更大的经营规模，以更快的速度提高其收入和利润。第一章 企业战略与战略管理成本领先战略：也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的理论基石是规模效益。第一章 企业战略与战略管理差异化战略：又称别具一格战略、差别化战略，是

40、将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。第一章 企业战略与战略管理集中化战略：也称目标集中战略、目标聚集战略等。它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市 场。与成本领先战略和差异化战略不同的是，他具有为某一特殊目标客户服务的特点，组织的方针、政策、职能的制定，都首先要考虑到这样一个特点。第一章 企业战略与战略管理2.战略方案的选择 注意战略选择的陷阱：1）盲目跟随 2）墨守成规 3）军备竞赛 4）多方出击 5）孤注一掷 6）本末倒置 7）克

41、服缺点第一章 企业战略与战略管理3.战略方案的评价 1）该战略方案能否被相关利益者接受。2）该战略方案是否利用了环境机会，削弱了威胁；是否发挥了企业的优势，克服了劣势。第一章 企业战略与战略管理1.公司治理 公司治理决定企业为谁服务，由谁控制，风险和收益如何在各个利益集团中分配等一系列根本问题，而这些问题直接关系到整个公司的经营效率，关系到公司战略实施的成败。1）外部治理模式 2）内部治理模式 3）家族治理模式第一章 企业战略与战略管理2.组织结构 1）直线制组织结构 2）职能制组织结构 3）直线职能制组织结构 4）事业部制组织机构 5）矩阵制组织结构组织结构变革趋势：1）扁平化 2）柔性化

42、3）分立化 4）网络化 5）无界限化第一章 企业战略与战略管理3.业绩评价 1）投资收益率 2）附加价值指标 3）股东价值 4）对高层管理人员的评价指标 5）关键表现域指标第一章 企业战略与战略管理4.战略变革 双刃剑 1）提前性变革 2）反应性变革 3）危机性变革方式：渐进性变革和急进式变革第一章 企业战略与战略管理第五节 战略管理理论的演变过程一、战略管理的三大阶段1.以环境为基础的古典战略管理理论2.以产业（市场）为基础的竞争战略管理理论3.以资源和知识为基础的核心能力理论第一章 企业战略与战略管理1.以环境为基础的古典战略管理理论 代表人物：钱德勒、安德鲁斯、安索夫等 特点：1）企业战

43、略的基点是适应环境；2）目标在于提高市场占有率；3）要求组织结构适应战略。缺点：1）企业被动适应环境 2）缺乏对企业内在环境的考虑第一章 企业战略与战略管理2.以产业（市场）为基础的竞争战略管理理论 代表人物：波特 特点：1）选择有吸引力、高利润的产业 2）获得竞争地位 缺点：缺乏对企业内在环境的考虑第一章 企业战略与战略管理3.以资源和知识为基础的核心能力理论 代表人物：哈默尔、普拉哈拉德等 特点：培养发展企业核心能力第一章 企业战略与战略管理 二、战略管理的十大流派 明茨伯格、阿尔斯特朗和拉蒙珀等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学

44、习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。第一章 企业战略与战略管理1、设计学派（Design School）设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K.Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。设计

45、学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。设计学派的代表作包括菲利浦塞兹尼克（P.Selznick）1957年出版的经营管理中的领导力、阿尔弗雷德钱德勒（A.Chandler）1962年出版的战略与结构，以及肯尼斯安德鲁斯1965出版的经营策略：内容与案例和1972年出版的公司战略概念。第一章 企业战略与战略管理 2、计划学派（Planning School）计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落

46、实战略目标、预算程序和各种运作计划。计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。计划学派代表人物安索夫（Ansoff）1965年出版的企业战略堪称经典，申德尔和霍夫的战略管理（1979）亦是重要文献。此外，在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推动下，计划学派的理论与实践紧密结合，产生了如经验曲线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力关系等概念和研究方法，进一步丰富了战略管理理论。第一章 企业战略与战略管理3、定位学派（Positioning School）波

47、特1980年出版的竞争战略以及随后于1985年、1990年分别出版的竞争优势和国家竞争优势，不仅使他本人声名远播，赢得了定位学派掌门人和“竞争战略之父”的美誉，同时也正是由于波特的这“三部曲”，确立了定位学派在整个战略管理理论中的占优地位。定位学派把战略形成看作是一个分析的过程，强调外部环境分析的重要性。波特指出，企业在考虑竞争战略时，必须将企业与所处的环境相联系；行业是企业经营的最直接的环境；行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。波特将战略分析的重点由企业转向行业，构造了产业结构分析的“五力竞争”模型，提出了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析工具

48、和方法。第一章 企业战略与战略管理4、企业家学派（Entrepreneur School）企业家学派把战略形成看作是一个预测的过程，一个构筑愿景的过程；是企业家对企业未来图景的洞察过程。企业家学派认为，战略是企业家个人价值观念的体现，企业家通过发挥自己个人的影响力和能力，决定战略的选择及行动；战略制定的主要任务是积极寻找新的机遇。该学派不仅将战略形成过程集中在一个领导身上，而且强调领导人与生俱来的心理状态和人格特质，强调战略远见、个性化领导能力等概念。该学派的主要代表作有：富兰克奈特(Frank Hyneman Knight)的企业家精神：处理不确定性（1967年）、熊彼特的经济发展理论，以及

49、柯林斯和摩尔（Colllins，Moore）撰写的组织的缔造者。第一章 企业战略与战略管理5、认知学派（Cognitive School）认知学派把战略形成看成一个心智过程，其实是将认知心理学作为理论基础，采用心理学的理论解释战略家的思想。认知学派认为，如果想要了解战略的形成，最好同时了解人类的心理和大脑。该学派注重战略形成过程的特殊阶段，特别是战略初始概念形成阶段。认知学派有两个分支：一个分支倾向实证主义，将知识的处理和构建看成是试图勾画客观世界的结果；另一分支则认为，所有的认知活动都是主观的，战略其实是对世界的解释。认知学派的代表作有：赫伯特西蒙（HerbertAlexanderSimon

50、）的行政管理行为（1945年）、组织（1958年）和思想模型（1979年）。第一章 企业战略与战略管理6、学习学派（Learning School）学习学派把战略形成看作是一个应急的过程，将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的和想象的过程，注重分析战略在组织中实际上是怎样形成的。学习学派认为，环境是复杂并不可预测的，只有通过组织学习，企业才能应对环境的不确定性；战略决策者的职责不是制定战略，不是预想深思熟虑的东西，而是管理组织学习的过程。因此，学习学派认为战略是一个学习及自然形成的过程，战略的基础是描述性的而不是说明性的。学习学派还强调文化、政治等在战略形成过程中的作用，这些观点为高层管理人员的