适合中国公司的平衡计分卡.pptx

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1、1目目 录录1、企业策略跟企业绩效表现的关系企业策略跟企业绩效表现的关系2、通过绩效考核来建立公司的成功关键因素通过绩效考核来建立公司的成功关键因素3、如何通过平衡计分卡来量度企业绩效表现？如何通过平衡计分卡来量度企业绩效表现？4、平衡计分卡的来源和发展史平衡计分卡的来源和发展史5、平衡计分卡在世界企业的应用平衡计分卡在世界企业的应用6、建立平衡计分卡的准备工作，包括：建立平衡计分卡的准备工作，包括：A、企业管理层对企业策略的统一企业管理层对企业策略的统一 B、内部流程的改善内部流程的改善 C、决定量度绩效的标准决定量度绩效的标准 D、表现量度与企业策略的关系表现量度与企业策略的关系第1页/共

2、144页2目目 录录1、平平衡衡计计分分卡卡的的四四个个构构成成，包包括括：财财务务、顾顾客客与与市市场场、生生产产内内部流程、学习与成长部流程、学习与成长2、如何把企业的经营策略融入平衡的四个构面？如何把企业的经营策略融入平衡的四个构面？3、案案例例学学习习：Compaq电电脑脑1992-1998年年的的发发展展以以及及在在平平衡衡计计分分卡的应用卡的应用4、中国企业应用平衡计分卡的导入程序中国企业应用平衡计分卡的导入程序5、应用平衡计分卡的成功经验与失败经验应用平衡计分卡的成功经验与失败经验6、现场应用平衡计分卡的学习现场应用平衡计分卡的学习第2页/共144页3第一天第一天第3页/共144

3、页4 BSC 能为企业做什么？能为企业做什么？第4页/共144页5BSC的发展史的发展史?1990 类似分析法1992 Robert Kaplan&David Norton,HBR策略的四个方面结果测量业绩驱动第5页/共144页6西方的企业如何应用西方的企业如何应用 BSC 来管理自己的企业来管理自己的企业?第6页/共144页7BSC在中国的受欢迎在中国的受欢迎 程度程度?第7页/共144页8哪些企业正在使用哪些企业正在使用 BSC?国际公司中国公司第8页/共144页9国际企业如何使用国际企业如何使用 BSC 来提升自己来提升自己?第9页/共144页10有失败的案例吗有失败的案例吗?第10页/

4、共144页11BSC为什么会失败为什么会失败?第11页/共144页12包括包括BSC是如何帮助国际公司的?第12页/共144页13包括包括成功运用BSC而受益客户的背景?第13页/共144页14包括包括运用 BSC失败的客户的背景?第14页/共144页15包括包括中国企业有什么启发?第15页/共144页16中国的企业可以使用中国的企业可以使用 BSC吗吗?如果可以，该如果可以，该如何使用如何使用?第16页/共144页17中国企业存在的问题中国企业存在的问题:财务现金流的问题;高营业额低利润;资产使用率低;坏账多第17页/共144页18市场缺乏相关的市场信息;市场细分;客户忠诚度;市场份额第18

5、页/共144页19产品/服务产品缺乏创新;新产品上市周期过长;质量问题;存货周转率问题。第19页/共144页20管理(人力资源,物流等.)管理能力差管理策略不清晰对资源配置和财务结果的关系缺乏认识员工贡献的衡量和薪金制度的制订第20页/共144页21 BSC 能帮助中国的企业吗能帮助中国的企业吗?内部改进策略性准备&系统整合新改进需要的概况n策略分析了解业务环境企业策略的统一目标策略执行平衡积分卡平衡积分卡第21页/共144页22什么是什么是 BSC?企业BSC第22页/共144页23什么是什么是 BSC?SBU BSC 卡（SBU-战略业务单位）第23页/共144页24细化细化BSC第24页

6、/共144页25美国美国Compaq电脑公司案例电脑公司案例第25页/共144页26第二天第二天第26页/共144页27中国企业如何使用中国企业如何使用 BSC?企业策略的含义?公司管理者对公司策略的不同看法对环境评估的困难策略和“改变”的中国意义第27页/共144页28BSC的六个步骤的六个步骤原始的六个步骤的增加:第一时间使用者:统一企业的策略关键业绩指标/结果评估和业绩驱动在中国有衡量的基准吗?行业的基准有效吗?小心基准的陷阱！第28页/共144页29BSC 的第一步到第六步的第一步到第六步第29页/共144页30BSC A 中国的案例中国的案例企业目标任务:提高企业赢利加强市场渗透保持

7、持续发展中国的电器行业？第30页/共144页31评估真正重要的方面评估真正重要的方面策略和财务成果的业绩尺度策略和财务成果的业绩尺度A time-driven process for chaotic times第31页/共144页32目标目标学习绩效测评(PBM)之基础学会制订简单的PBM策略了解如何通过PBM增加企业价值第32页/共144页33我们在用什么我们在用什么?迅速变化的环境复杂的汇报结构（Complex reporting structures）资源的有限性技术的负担投资者的期望法规的限制市场过度敏感第33页/共144页34如何改变如何改变?改变运作模式有商业洞察力的财务经理实时评

8、估能力第34页/共144页35应对的现代手段应对的现代手段基于活动的管理价值链分析法平衡计分卡基于绩效的测评第35页/共144页36绩效测评如何帮到你？绩效测评如何帮到你？提供测评的相对重点改善决策过程强调战略目标的完成促进“企业-正确”Promotes“company-correct”spending联系策略与财务计划鼓励结果导向型的报酬制度第36页/共144页37什么是绩效测评什么是绩效测评?“绩效测评是将业务流程、绩效评估以及员工表现与公司策略相协调的持续的过程绩效测评是将业务流程、绩效评估以及员工表现与公司策略相协调的持续的过程.”安达信（Arthur Andersen,LLP）“有价

9、值不一定能计量，能计量的不一定都有价值。有价值不一定能计量，能计量的不一定都有价值。”爱因斯坦（Albert Einstain）第37页/共144页38成功的先决条件成功的先决条件对问题认知的一致性高级管理层的支持开放性的企业文化员工的奉献精神第38页/共144页39成功执行的七个步骤成功执行的七个步骤准备策略目标识别关键成功因素确定测量的因素 数量,质量,时间或成本设定绩效标准基准收集资料评估和修订奖励成功第39页/共144页40CSF(成功关键因素成功关键因素)是达到策略目标的必要条件对每个目标制订一个CSF确定CSF有难度一些CSF案例第40页/共144页41典型的成功关键因素典型的成功

10、关键因素销售部门 定单数量 新客户数量 潜在客户的联系次数 续签定单数量装运部门装船单数量装船错误次数创新新发明数量专利数量策略性收购数量第41页/共144页42Whos Measuring What?Time Warner（华纳兄弟）网络升级的比率订户数量Eli Lilly and Co.新产品投放数量新产品销售百分比Dell Computer Corp.新设备建设存货的供给天数AT&T网络电话数量新网络数量第42页/共144页43CSF 衡量因素衡量因素与财务无关的测评以运作为重点资料收集难易程度第43页/共144页44基准基准正式的“基准”包括世界级企业的活动世界级标准令普通丧失信心“W

11、orld-class”standards can frustrate“normal”organizations设定可行性的目标Settle for a stretch rather than an impossible dream考虑行业中的最佳标准Consider“best-in-class”standards第44页/共144页45评估和修订评估和修订收集信息的难易程度使用有意义的测评指标至少要每周甚至每天监控实时调整邀请他人参与解决问题第45页/共144页46整合报酬体系整合报酬体系在报酬体系中包含CSF 目标避免非最优化的报酬安排第46页/共144页47执行的关键执行的关键从财务部门开

12、始运用可得到的数据使其成为测量系统的一部分为可能出现的阻力做好准备自动控制是不必要的为庆祝创造机会宣传持续的成功遵循变革流程中的管理第47页/共144页48执行中的陷阱执行中的陷阱未获得高层管理这的支持未清楚的指出执行团队的领导者未领会财务和时间目标未清楚表达进度安排未能使业务程序变成生活的一部分第48页/共144页49管理变革管理变革达到问题识别一致性提出远景目标提供细节考虑到心理的因素注意领导问题保持沟通顺畅第49页/共144页50PBM 和每日的操作和每日的操作提供行动的催化剂联系计划和激励因素（incentive compensation）企业中只有 58%将策略计划和激励因素挂钩Th

13、e Hackett Group为平衡计分卡提供一个基本做法保证实时反馈运行结果的信息第50页/共144页51财务给企业带来了什么？财务给企业带来了什么？关键业务流程的知识理解流程之间的相互依赖测评财务因素和非财务因素的能力整合平衡计分卡和PBM的能力（Ability to integrate PBM with the balanced scorecard approach to reporting）第51页/共144页52PBM 使你成为英雄，至少是真正的商业伙伴使你成为英雄，至少是真正的商业伙伴PBM让你能够:展示策略重点成为制订决策过程的一部分成为变革的代言人履行保存公司资产的关键角色协助

14、实现由财务计划到增值活动的转变消除“bean-counter”一成不变的做法第52页/共144页53PBM 故事的交流故事的交流汇报两个案例绩效测评报告绩效测评备忘第53页/共144页54绩效测评报告绩效测评报告测评确认测评确认测评数据测评数据管理者的讨论和分析管理者的讨论和分析第54页/共144页55绩效测评备忘绩效测评备忘策略目标策略目标测评确认测评确认成功的关键因素成功的关键因素详细的计划？详细的计划？Y or NFunded in$P?Y or N 日期日期 目标目标 实际实际l 差异差异 注释注释第55页/共144页56PBM 相关软件相关软件Ergometrics Ireland

15、Ltd.KPI DashboardComshareDecision OverviewCorVuPerformance Management SolutionsGentia SoftwareRenaissance Balanced Scorecard第56页/共144页57真实的国际案例真实的国际案例朗讯科技-PBM 不保证一定成功Bar-S 食品公司Bal Seal 工程有限公司.Knight-Ridder Inc.第57页/共144页58朗讯科技朗讯科技Murray Hill,NJ运用有产权的“Dashbord”财务和运作信息可视化界面将200页的数据减少到 16页绘画的规格介绍（Graph

16、ical gauge presentation）颜色编码（color coded）挖掘能力整个培训时间10 分钟论证商业财务知识和企业真正的需要之间的关系第58页/共144页59朗讯技术朗讯技术（续）（续）监控用户的访问使用增长了 600%内部自己发明的，或者是从外面买来的软件应用在朗讯企业内部网第59页/共144页60Bar-S Foods CompanyPhoenix,AZ在线执行信息系统类似朗讯的dashboard挖掘能力用户个性化设置信息定制服务系统有效运行在5年中，准时发货从92%到99.4%财务不仅仅是数字游戏“number-crunch”第60页/共144页61CSF 训练训练(

17、for use in developing your own game plan)运用所在组织拿出2或3个策略目标，用3部分（3-part approach）方法重新描述 指出相关的CSF制定相关的测评尺度第61页/共144页62平衡计分卡平衡计分卡 基本原理，利益，概念和步骤基本原理，利益，概念和步骤第62页/共144页63你能测评的就是你能管理的你能测评的就是你能管理的.G.Bennett Stewart III,Stern Stewart在电子商务中测评迟缓的人将会被淘汰在电子商务中测评迟缓的人将会被淘汰.The Forrester Report,Measuring Web Succes

18、s,November 1999第63页/共144页64记得记得:BOO(HOO).com如果你不能测量它，你就无法管理如果你不能测量它，你就无法管理它它!第64页/共144页65转变的阶段转变的阶段传统工业稳定性实物资产 产品和服务财务数据降低成本从从到到网络经济变化迅速技术的使用客户和市场未来价值收入增长旧经济旧经济 新经济新经济第65页/共144页66为变化创造需要为变化创造需要集中测量集中测量财务报告确定确定风险风险高低历史重点重点老经济老经济未来未来成功的标准成功的标准简单的ROI第66页/共144页67绩效管理挑战绩效管理挑战集中测量集中测量财务报告平衡-财务和非财务因素确定确定风险

19、风险高低较低较高历史策略判断和有效重点重点老经济老经济未来未来新经济新经济成功标准成功标准简单ROI潜在的未来第67页/共144页68管理信息的弱点管理信息的弱点大部分管理信息被要求：大部分管理信息被要求：前瞻性前瞻性 市场或向外看市场或向外看 商业导向商业导向 策略驱动策略驱动然而，大部分信息是：然而，大部分信息是：向后看向后看 侧重内部资源侧重内部资源 财务导向财务导向 与策略联系松散与策略联系松散第68页/共144页69(USM&R)1993#7inprofitability199519961997#1inprofitability#1inprofitability#1inprofita

20、bilityMobil1993Property&CasualtyRetailBank1993Profits=$x199419951996Profits=$8xProfits=$13xProfits=$19xBrown&RootEngineering(Rockwater)1993Losingmoney1996#1ingrowthandprofitabilityProfitStock$275MlossStockPrice=$591994199519961997$15M$60M$80M$98M$74$114$146$205TheBSC“EarlyAdopters”HaveExecutedTheirS

21、trategiesReliablyandRapidlySource:The Strategy-Focused Organization,HBSP,Kaplan and NortonSource:The Strategy-Focused Organization,HBSP,Kaplan and Norton第69页/共144页70定义定义 BSC的领域的领域执行流程执行流程核心流程核心流程(如.定单执行)支持流程支持流程(如.IT服务)管理投资者发展股东价值最大化策略业务绩效管理实现股东利益商业流程商业流程第70页/共144页71Definition of TermsExecutiveProce

22、ssesCoreProcesses(eg.OrderFulfilment)SupportProcesses(eg.ITServices)ManagingtheInvestorCommunityDevelopingOptimumShareholderValueStrategyBusinessPerformanceManagement:DeliveringShareholderValueMegaBusinessProcesses interpreting strategic intent creating an improved ability to communicate enabling pr

23、o-active management of drivers of future performance aligning behaviours to organisational goals helping to deliver strategy in an energized and quality assured way.第71页/共144页72Definition of TermsExecutiveProcessesCoreProcesses(eg.OrderFulfilment)SupportProcesses(eg.ITServices)ManagingtheInvestorCom

24、munityDevelopingOptimumShareholderValueStrategyBusinessPerformanceManagement:DeliveringShareholderValueMegaBusinessProcesses interpreting strategic intent creating an improved ability to communicate enabling pro-active management of drivers of future performance aligning behaviours to organisational

25、 goals helping to deliver strategy in an energized and quality assured way.平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡第72页/共144页73XYZ Technology CompanyInternetImpactingonBuyingBehaviourIntermediariesDramaticFallinRevenuesForecastCompetitorsOrganizationCustomersGov./RegulationChannelsPCSubstitutes第73页/共144页74反应反应建立新的愿景和使命陈述定义战

26、略,CSFs,以及战略测评指标运用BSC框架去推动沟通、文化改变和例外汇报在关键领域的测评 供应链和客户界面（Customer Interface）为组织注入新的抱负1 1年内收入增长年内收入增长年内收入增长年内收入增长1010亿美元亿美元亿美元亿美元第74页/共144页75有改变的前进有改变的前进持续业务发展持续业务发展变化变化管理系统方面缺乏变化，管理系统方面缺乏变化，不能发现新赢利增长点不能发现新赢利增长点第75页/共144页76有改变的前进有改变的前进持续业务发展持续业务发展变化变化管理系统方面缺乏变化，管理系统方面缺乏变化，不能发现新赢利增长点不能发现新赢利增长点持续成功机制持续成功

27、机制PM/BalancedScorecard的利益的利益第76页/共144页77一个有关策略制订完成，股东价值的奖金一个有关策略制订完成，股东价值的奖金感知感知记录记录10大非财务重要指标:1)策略执行2)管理层的信用3)策略质量4)创新5)吸引人才的能力6)市场地位7)管理经验8)QualityofExecutiveCompensation9)主要流程的质量10)研究的领导地位Source:Ernst&YoungsCentreforBusinessInnovationsurvey第77页/共144页78一个有关策略制订完成，股东价值的奖金一个有关策略制订完成，股东价值的奖金感知感知记录记录这

28、些与财务无关的因素能够影响一个组织的市场价值至少35%的投资者在做投资之前要依靠这个来决定是否投资和投资多少。前十个与财务无关的指标“问题的指标”:1)策略实行2)管理层信用3)策略质量4)创新5)吸引人才的能力6)市场地位7)管理经验8)行政赔偿的质量9)主要流程的质量10)研究的领导地位Source:Ernst&YoungsCentreforBusinessInnovationsurvey第78页/共144页79我们已经完成的部分我们已经完成的部分?基本原理和利益 概念第79页/共144页80建立可持续成功的机制建立可持续成功的机制创造有利于持续创造有利于持续发展的企业文化发展的企业文化第

29、80页/共144页81创造有利于持续创造有利于持续发展的企业文化发展的企业文化引入弹性的、创引入弹性的、创新性的业务流程新性的业务流程建立可持续成功的机制第81页/共144页82创造有利于持续创造有利于持续发展的企业文化发展的企业文化引入弹性的、创引入弹性的、创新性的业务流程新性的业务流程提高客户对公司提高客户对公司的评价和认知的评价和认知建立可持续成功的机制建立可持续成功的机制第82页/共144页83创造有利于持续创造有利于持续发展的企业文化发展的企业文化引入弹性的、创引入弹性的、创新性的业务流程新性的业务流程提高客户对公司提高客户对公司的评价和认知的评价和认知达到持续的达到持续的财务成功财

30、务成功建立可持续成功的机制建立可持续成功的机制第83页/共144页84创造有利于持续创造有利于持续发展的企业文化发展的企业文化引入弹性的、创引入弹性的、创新性的业务流程新性的业务流程提高客户对公司提高客户对公司的评价和认知的评价和认知达到持续的达到持续的财务成功财务成功ManagementSystemsBusinessResults建立可持续成功的机制建立可持续成功的机制第84页/共144页85创造有利于持续创造有利于持续发展的企业文化发展的企业文化引入弹性的、创引入弹性的、创新性的业务流程新性的业务流程提高客户对公司提高客户对公司的评价和认知的评价和认知达到持续的达到持续的财务成功财务成功学

31、习和进步学习和进步的透视的透视管理系统管理系统商业结果商业结果建立可持续成功的机制建立可持续成功的机制第85页/共144页86学习和进步的透视学习和进步的透视:可能的指标可能的指标新产品的收入新产品的收入R&D的资源和成本的资源和成本培训的投资培训的投资每个员工能力的提高每个员工能力的提高员工年龄结构员工年龄结构员工的流失率员工的流失率全职的稳定员工比例全职的稳定员工比例员工工作的弹性员工工作的弹性员工的评定员工的评定第86页/共144页87创造有利于持续创造有利于持续发展的企业文化发展的企业文化引入弹性的、创引入弹性的、创新性的业务流程新性的业务流程提高客户对公司提高客户对公司的评价和认知的

32、评价和认知达到持续的达到持续的财务成功财务成功学习和进步学习和进步的透视的透视内部商业流程内部商业流程的透视的透视ManagementSystemsBusinessResults建立可持续成功的机制建立可持续成功的机制第87页/共144页88内部商业流程的透视内部商业流程的透视:可能的指标可能的指标行政费用行政费用及时的交付及时的交付定货至交货的时间（产品发展，规定交货、供应商）定货至交货的时间（产品发展，规定交货、供应商）生产力进步生产力进步做出决定的时间做出决定的时间客户的服务费用客户的服务费用，网络的能力和费用网络的能力和费用错误的比例错误的比例环境对产品使用的影响环境对产品使用的影响第

33、88页/共144页89创造有利于持续创造有利于持续发展的企业文化发展的企业文化引入弹性的、创引入弹性的、创新性的业务流程新性的业务流程提高客户对公司提高客户对公司的评价和认知的评价和认知达到持续的达到持续的财务成功财务成功学习和进步学习和进步的透视的透视内部商业流程内部商业流程的透视的透视对客户的透视对客户的透视ManagementSystemsBusinessResults 建立可持续成功的机制建立可持续成功的机制第89页/共144页90透视客户透视客户:可能的指标可能的指标市场份额市场份额客户数量客户数量销售销售/销售联系销售联系客户的忠诚度客户的忠诚度客户关系的平均持续时间客户关系的平均

34、持续时间每个客户的服务费用每个客户的服务费用客户流失的比率客户流失的比率客户调查评级客户调查评级第90页/共144页91创造我们可持续创造我们可持续进步的文化进步的文化引入弹性的、创引入弹性的、创新性的业务流程新性的业务流程提高客户对公司提高客户对公司的评价和认知的评价和认知达到持续的达到持续的财务成功财务成功学习和进步学习和进步的透视的透视内部商业流程内部商业流程的透视的透视对客户的透视对客户的透视财务透视财务透视管理系统管理系统商业结果商业结果建立可持续成功的机制建立可持续成功的机制第91页/共144页92财务透视财务透视:可能的指标可能的指标每个员工的收入每个员工的收入机会成本机会成本市

35、场价值市场价值每个员工的附加价值每个员工的附加价值净资产的回报净资产的回报总收入和总资产总收入和总资产边际利润边际利润收入和贡献收入和贡献现金流现金流第92页/共144页93平衡计分卡平衡计分卡:框架框架策略策略财务财务财务财务客户客户客户客户学习和进步学习和进步学习和进步学习和进步内部业务流程内部业务流程内部业务流程内部业务流程第93页/共144页94定义定义 一个新的策略测评和策略管理系统，它能够协调传统的财务指标和前瞻性的、与财务无关的指标.(Corporate Strategy Board,June 1997:3&9)第94页/共144页95策略执行策略执行平衡计分卡可以用来发现阻碍策

36、略有效执行的因素:有些任务和战略是不被认知的不可执行的不被理解的没有把个人的，团队的，部门的目标与战略相联系策略未与资源配置相联系反馈是战术的，而不是战略的。“Many leaders have personal visions that never get translated into shared visions that galvanise an organisation.What has been lacking is the discipline for translating individual vision into shared vision.”Peter Senge第95

37、页/共144页96测评必须测评必须少即是多领先和滞后硬性和软性策略匹配 很简单，关于组织的进展目标，我们要平衡的来看待它。“如果你不能测量它，你就不能管理它！”Kaplan and Norton,1996第96页/共144页97成功地取得平衡成功地取得平衡LaggingHardObjectiveOutcomeControlStabilityTacticalBottom up measuresLeadingSoftSubjectiveLearning and GrowthLeadershipChangeStrategicTop down measures第97页/共144页98领先指标和滞后指标

38、领先指标和滞后指标LaggingHardObjectiveOutcomeControlStabilityTacticalBottom up measuresLeadingSoftSubjectiveLearning and GrowthLeadershipChangeStrategicTop down measures大部分的测评指标必须有前瞻性、积极性，所以平衡积分卡能有效促成组织的改变。Rockwater case第98页/共144页99平衡积分卡平衡积分卡Vision&StrategyCUSTOMER“为了保持远景，我们应该怎样对待顾客?”ObjectivesMeasuresTarget

39、sInitiativesFINANCIAL“为了在财务上成功，我们应该怎样?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNAL BUSINESS PROCESSES“为了使顾客和鼓动满意，我们必须擅长什么业务?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATION AND LEARNING“为了实现远景，我们怎样保持和改革与提高的能力e?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives第99页/共144页100平衡计分卡平衡计分卡领先指标滞后指标软性硬性Vision&StrategyCUS

40、TOMER“To achieve our vision,how should we appear to our customers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL“To succeed financially,how should we appear to our shareholders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNAL BUSINESS PROCESSES“To satisfy our shareholders and customers,what business pr

41、ocesses must we excel at?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATION AND LEARNING“To achieve our vision,how will we sustain our ability to change and improve?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives第100页/共144页101ObjectivesMeasuresTargetsObjectivesMeasuresTargetsObjectivesMeasuresTargets 平衡积分卡计划的程序平

42、衡积分卡计划的程序使命目标测评任务新举措我们要达到目标的程序是怎么样?为了达到我们预想的目标，我们该如何的一步一步的进行?第101页/共144页102平衡计分卡和策略平衡计分卡和策略清晰说明交流意见统一第102页/共144页103策略远景策略远景?使命价值远景我们的原因是.成功是.为什么?我们要与谁沟通，为什么，沟通什么?怎样?我们如何行动，如何达到目标?What is our“one-liner”?对我们有价值的事物是.第103页/共144页104VisionLonger-term direction of where the company aspires to be,how and on

43、 what basis to compete.The Vision will form the“Blue Print”for strategy formulation.StrategyPlan,patterns of actions,and overall competitive themes that create and sustain competitive advantage.CSFsWhat needs to happen to execute strategy successfully.Critical Success Factors(CSFs)must be:Actionable

44、 with clear TargetsAssociated with Business DecisionsSpecific Measurable企业远景企业远景策略策略CSFs测评指标测评指标MeasuresA unit of information,financial or non-financial,that provides meaningful feedback to strategy execution and success towards the achievement of the Critical Success Factors计分卡的视角计分卡的视角Scorecard Pe

45、rspectivesThe four perspectivess along which value is created for the enterprise(Financial,Customer,Internal Process,Innovation)计分卡的关键部分计分卡的关键部分第104页/共144页105These components are focused on These components are focused on creatingcreating a usable and practical output a usable and practical output.改

46、善现金流改善现金流增加增加EBIT取得销售增长取得销售增长消减成本消减成本按时按质按时按质整合工程和生产部整合工程和生产部门门发展最佳建议发展最佳建议DevelopBest-in-ClassProposals产生的现金产生的现金ROS销售年增长销售年增长单位产品成本单位产品成本库存库存残次品和返工残次品和返工Scrapandrework工程设计工程设计提建议成功率提建议成功率Proposalsuccessrate10%的增长的增长15%ROS年销售增长率年销售增长率10%减少减少10%减少减少20%100%准时交货准时交货减少减少BY10%减少减少by15%降低降低by25%总裁总裁财务财务项

47、目项目/销售销售运作部门运作部门运作运作工程工程项目项目财务财务顾客顾客业务流程业务流程学习学习/成长成长长期任务长期任务短期任务短期任务目前目前Baseline/CurrentRating Scale010绩效测评绩效测评业绩缺口业绩缺口PerformanceGapImprovementPortfolio(Selectedinitiativedetailspresented)Initiative1:ProjectType:ProjectOwner:NewBenefit:Difficulty:Risks:ActionPlans:Milestones:FinishDate:Status:Impr

48、ove P&E integration Engineering Group AlphaBill SmithLess re-work&scrapRating C Improve maintenance effectivenessEnhance maintenance scheduling Scrap&Re-work down by 10%Ongoing-review 31 March Maintenance over spend 关键成功因素关键成功因素视角视角指标样本指标样本任务样本任务样本所有人所有人/负责人负责人新举措新举措What,What,who,who,when,when,how,h

49、ow,why,why,etcetc第105页/共144页106财务财务?收入增长率成本消减资产利用项目赢利对股东来说，我们在财务上应该怎样?成长成熟收获财务目标与企业在生命周期曲线中位置有关.我们的资产负债表应该怎样?第106页/共144页107有必要，但不够有必要，但不够三个重要原因表明仅用财务指标是不够的:不能反映企业的所有策略目标 滞后反映（Bottom-line measures are after the fact）不能提供诊断性意见第107页/共144页108客户客户?为了达到我们的目标，我们应该重要对待顾客?顾客最重视什么顾客最重视什么?市场份额顾客保留顾客赢利性顾客满意顾客获得

50、产品/服务特点客户关系形象和声誉企业存在内部顾客.第108页/共144页109客户客户市场区分价值定位目标测评指标任务产品“Some managers object to choosing targeted customer segments;they have never seen a customer they didnt like,and want to be able to satisfy all customers preferences.But this approach runs the risk of doing nothing well for anybody.The ess