六标准差专案定义ppt4929520.pptx

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1、六標準差專案定義q了解 Champion 的職責主要是對專案的定義及選擇q確認一個方式使黑帶人員更清楚如何定義專案m專案的範圍m定義專案的來龍去脈m專案結果m專案的量化指標q專案的推動m團隊們集團對的選擇Module Objectives2取得突破的藍圖HGFEDCBA87654321HGFEDCBA87654321BMG6sBreakthrough Management GroupBlueprint for BreakthroughSIZEFSCM NODWG NOREVA1SCALE1:1SHEET1 OF 5明確專案定義明確專案定義確認輸入及確認輸入及輸出指標輸出指標測量測量6Sigma

2、概論概論專案管理專案管理電腦應用電腦應用基本統計基本統計定義定義分析測量系統分析測量系統確定製程能力確定製程能力確認變異來源確認變異來源:探測性分析探測性分析確認變異來源確認變異來源:統計性分析統計性分析確認變異來源確認變異來源:變異數分析變異數分析規劃實驗設計規劃實驗設計分析分析篩選關鍵篩選關鍵輸入變數輸入變數(DOE)DOE)找尋交互作用找尋交互作用(DOE)定義定義Y=f(X)改善改善最佳化輸出變數最佳化輸出變數控制控制X和和 監控監控 Y Y確立長期確立長期品質管理品質管理控制控制3定義階段 可能取得的成果q6 Sigma 概要 m6 Sigma 概念介紹 m6 Sigma 部署及培訓

3、要求 q專案管理 m組織內各部門的角色 m專案定義及追蹤 m確定專案範圍的工具 q電腦應用 m微軟視窗,Word,Excel,PowerPoint軟體 mMinitab介紹 m統計學基礎:位置,分散度,形狀的概念 q完成階段總結 m結論,問題,&下階段任務 4Champion 與Process Owner 職責 定義的要素q定義主要經營要素 m目標m目的m可以執行的q定義出所提供每一標準化流程對企業.三種主要專案類型:m週期時間 m品質/定義標準m成本使用m其他:_q使用其他量化指標可以更清楚專案涵義.5定義問題q定義與關鍵過程相關的問題m周期時間太長 m過多的缺陷 m使用成本高 m過程不存在

4、(通常是一個症狀)m庫存太大(通常是一個症狀)q結合部門及功能目標q避免重覆 m與來自其他部門的黑帶專案 m與現有部門的專案6專案選擇q複雜的問題需要分成許多的專案來處理q專案選擇工具mMacro Process mapsm柏拉圖分析m魚骨圖圖示法m要因分析量化指標q專案指導方針m減少70%的缺失m每年節省US$175k m約六個月完成m最少的資本投資m黑帶的第一個專案必須符合訓練目標7探索與討論q甚麼是企業目標與專案的結合?q甚麼技巧是專案執行時必須注意的m循環時間,缺點,消耗品使用,低不良率,機器耗損時間,保養成本,重工,過多的測試/檢查,顧客抱怨,可信賴度,瓶頸,限制容量,庫存q你的專案

5、是不是符合六標準差的指導方針?妳要如何知道呢?m減少70%的缺失m第一年節省US$175k m約四個月完成m最少的資本投資m專案的訓練 必須使用很多六標準差工具8?q誰是我的客戶?m下一個製程,下一個部門,最終用戶,上述所有的?q他關心的是什麼？m適用性,功能,外觀,交期,成本,數量?q其範圍是什麽?m該製程對輸出結果有多大影響?q缺陷是什麽?m該輸出什麽地方出差錯?測量單位是什麽?標準是什麽?q我必須減少這個缺陷多少?m一個合理的目標,成功的定義是什麽?q減少該缺陷的好處是什麽?m該專案將爲公司省多少錢?6 Sigma 專案的問題9?q我的製程是什麽?它是怎樣工作的?m哪一個過程影響客戶的要

6、求最大?q哪一個製程輸出影響客戶要求?m目標製程的輸出是什麽?q哪一個輸入影響輸出?m哪一個輸入是控制的關鍵?q對於輸入和輸出的測量我可做到多好?m我的測量系統能探測到重要的變異嗎?q現在我的製程做得怎樣?m我的基準是什麽?基準變化多大?q我的製程能做到多好?m多大的改進是可行的?可達到什麽樣的水準?更多6 Sigma 專案問題10黑帶專案定義定義定義專案範圍專案範圍草擬草擬問題陳述問題陳述定義定義專案範圍專案範圍確定確定專案輸出專案輸出量化量化改進機會改進機會計算收益計算收益輸出不輸出不超過兩個超過兩個?是是否否重新定義重新定義專案範圍專案範圍啓動專案啓動專案符合符合6Sigma標準標準?重

7、新審議專案重新審議專案否否是是116 Sigma 問題陳述q問題陳述的目的 m明確地定義問題.m清楚簡明地將問題傳達給其他人.q問題的陳述包括:mWHAT?-什麽物件有缺陷?缺陷是什麽?mWHERE?所觀測到的缺陷在什麽位置?在物件的什麽地方?mWHEN?第一次看到該缺陷是什麽時候?其歷史記錄是什麽?有固定模式嗎?mHOW MUCH?多少物件有缺陷?每一個物件上有多少缺陷?其趨勢是什麽?mHOW DO I KNOW?我們不能滿足的標準是什麽?126 Sigma 問題陳述q問題的陳述有一定格式:“WHAT is wrong WHERE it happened WHEN it occurred T

8、O WHAT EXTENT and I KNOW THAT BECAUSE”q問題的陳述:m不要包括引起缺陷的原因.m不要包含可能的措施或解決辦法.m清楚,簡單和具體.13什麽錯了在哪裡發生?q一個好的問題陳述一定要清楚地定義什麽什麽是錯的.例如:m“客戶對我們的産品不滿意”m“產出率低”m“可靠度差”q一個好的問題陳述一定清楚地定義問題在哪裡哪裡發生.例如:m“亞洲亞洲 的客戶對我們的産品不滿意”m“第三條產出線第三條產出線 的產出率低”m“Yuma 産品的可靠度差”14何時發現的？q一個好的問題陳述一定清楚地定義問題什麽時候什麽時候産生.例如:m“從今年一月起從今年一月起,亞洲的客戶對我們

9、的産品不滿意”m“自從廠房翻修開始自從廠房翻修開始,第三條產出線的合格率低”m“從開始發行從開始發行,Yuma 産品的可靠度就很差”15問題有多大?q一個好的問題陳述一定清楚地說明問題的嚴重程度程度.例如:m“亞洲的客戶對我們的産品不滿意始於今年一月,抱怨已達抱怨已達15%.”m“第三條產出線的合格率低,自從廠房翻修開始,首次產出率只有首次產出率只有 81%.”m“Yuma 産品的可靠性差,自從被採用開始,MTBF 是是 3500 小時小時.”16標準是什麽?q一個好的問題陳述一定是清楚地說明我怎麽知道我怎麽知道有問題.例如:m“亞洲的客戶對我們的産品不滿意始於今年一月,投訴已達15%並並且是

10、美國抱怨率的兩倍且是美國抱怨率的兩倍.”m“第三條產出線的產出率低,自從廠房翻修開始,首次的合格率只有 81%.其他產出線的產出率超過其他產出線的產出率超過 90%.”m“Yuma 産品的可靠性差,自從被引人之後,MTBF 是 3500 小時,而而客戶的標準是客戶的標準是5000 小時小時.”17問題陳述 練習q分成 2 3 小組.改寫下列問題的陳述使之成爲更好的問題陳述.m産品退貨率很高,大概是因爲油漆缺陷或包裝箱刮破.m最終檢查的合格率很低,必須提高.m通過更頻繁的清潔儀器以減少測量誤差.m消耗品的使用增加太快.減少消耗品的費用.m南邊淨化室置放元件的長期總產出率爲 86.6%而計劃產出率

11、是95%18定義專案範圍q清楚地確定了缺陷嗎?m例如:“由於油漆刮傷,最終檢查時 14%的包裝箱被拒收.”而不是,“最終檢查合格率不能達到指標.”q你能清楚地確定目標流程嗎?m哪一個製程造成缺陷?m哪一個製程是造成缺陷的根本原因?而不是,在哪個流程發現缺陷.q你需要重新定義該問題嗎?m是由幾個缺陷共同導致整個問題的嗎?m幾個不同的流程都對該問題起作用嗎?19定義專案的範圍q這一步驟需要工具就像是基本的團隊腦思考,要因分析技巧,柏拉圖圖表,總體圖表,曲線圖主要主要主要主要20專案範圍-常見錯誤q最常見的錯誤:範圍太廣:m“解決世界饑荒問題.”m症狀:許多輸出,目標含糊,問題定義不清,輸出無法測量

12、 m許多終端測試/檢查性專案被拓展太寬 m解決辦法:將問題分成幾個專案 q其他常見錯誤:m太容易.問題已知.解決辦法:解決它!m管理層問題不會成爲好的黑帶專案 m長期發展專案-大量資金投入 m通過供應商重新設計或重新商議來達到成本降低 m重新設計製程或産品 21主要測量指標 q主要測量指標 m用於測量是否成功的指標 m量具必須與問題的陳述一致.量具用於跟蹤專案朝向目標進展的程度m通常作爲一個時序圖表來報告:q基線資料 一年的平均值,如果可得到的話.q目標性能 目的或目標 q實際(當前)性能 q例如:m總合格率(RTY)m過程 Z-分數或 Cpk m每單位缺陷個數(DPU)22主要測量指標 實例

13、總合格率趨勢總合格率趨勢23連續性指標q連續性指標 m流程變化可能發生意外後果的測量指標 m一個連續性指標是恪守誠實的良知;是把問題留給自己的良知.m可能要求一個以上的連續性指標 q團隊應取得一致 m讓專案組中持懷疑態度的人幫助確定哪一個連續性指標是關鍵的 m徵求他們的幫助來預測意外後果 24連續性指標實例單位成本趨勢單位成本趨勢25專案測量指標實例 q縮短周期時間 m主要測量指標:周期時間/生産單元 m連續性指標:人工小時/生産單位 q減少缺陷 m主要測量指標:DPU,PPM,RTY m連續性指標:成本/單元,周期時間/單元 q使用成本 m主要測量指標:計劃外停工期 m連續性指標:加班小時

14、q其它:_26確定輸出q專案的主要輸出是什麽?m你的缺陷定義是什麽?m缺陷是可測量的嗎?缺陷正在被測量嗎?m標準或目標值是什麽?q有中間的輸出嗎?m子過程的關鍵關鍵輸出是什麽?m産品或過程的哪些特性對客戶是重要的?q你已確定了多少關鍵的輸出?m超過兩個輸出?你可能需要重新定義範圍.27目標陳述:機會的量化q應有水準是什麽?m應有水準是基於設計最好的,潛在的的流程性能.m應有水準由觀察到的短期最佳狀況來估計,當過程中的 所有輸入變數都在中心且得到控制時過程的最低缺陷率 q改進的機會是什麽?m改進機會簡單地說就是當前基線和應有水準間的差值.6 Sigma 專案的目的就是要把這個差值減少至少 70%

15、.q多久可以獲得這個改進?m對該專案可能完成的時間框架的現實估計.28將 S.M.A.R.T.用於專案的目標 S Specific 明確的 MMeasurable easurable 可測量的可測量的可測量的可測量的 A Aggressive yet Achievableggressive yet Achievable 積極但可以完成的積極但可以完成的積極但可以完成的積極但可以完成的 R Relevant elevant 有關聯的有關聯的有關聯的有關聯的 T Time-bound ime-bound 有時限的有時限的有時限的有時限的 29實例q應有水準是什麽?q專案的合理目標是什麽?q專案目標

16、:m在2001年一月30日前將收款過程的長期RTY從81%提高到90%.該專案目標是：S Specific明確的?MMeasurable可測量的?A AggressiveyetAchievable積極但可以完成的?R Relevant有關聯的?T Time-bound有時限的?一黑帶研究了收款過程的短期製程能力且計算出RTY 爲94%.檢查歷史資料以後,他算出長期的RTY是81%.經過努力,一個黑帶應該可以在四個月內取得70%的改善.30金錢是重要的!q記住記住:6 Sigma 的目的是改善公司營利的目的是改善公司營利.q只要可能,應當計算和追蹤 6 Sigma 專案的財務利益 q黑帶與他的

17、6 Sigma 財務代表一起建立財務測量指標和過程測量指標之間的聯繫.q典型的財務 6 Sigma 專案目標是節約超過$175,000(直接影響收支平衡的)美元.316 Sigma 專案組q專案組的目的:m廣泛的製程知識 m分配工作 m容易溝通 m逐步獲得主要任務的認同 m傳播 6 Sigma 文化 q問題的解決辦法將來自專案組.明智地選擇專案組成員.q一個獨自做專案的黑帶對公司和對自己都是一個很大的傷害.32專案組的挑選q製程過程的專家:魔術師 q製程過程的負責人:部門主管 q製程過程的班長:操作主管 q製程過程的實施者:操作工或執行者 q專案的領導者:黑帶qIT/IS 專家:資訊系統的代表

18、和和q支持者:製程過程外部人員,但必須認同解決方案 以便使專案成功 33啓動專案！q將你的專案輸入追蹤資料庫 m基本資料 專案標題,組織機構,等等.m專案資料 問題的陳述,專案目的(又稱目標)陳述,計劃獲得的商業利益 q選定你的專案組 m挑選組員之前,先確定所需的技能 q策劃專案 m安排測量階段的活動時間表 m確定所需資源,特別是資訊技術(IT)資源 q開始認真工作!34定義專案的機會q大的藍圖 責任由資深管理團隊.q策略選擇m最大的問題或是機會m合宜的順序安排35通常六標準差專案構想36三個主要六標準差專案q人際關係 m專案處理的資訊流程,及人所決定流程服務方式m舉例:取得順序/流程,薪資帳

19、冊流程,運輸/接收,實際獲利,企業,財物預測.等.q經營m專案處理製造業的產品或是運送的效益q執行m專案處理新的產品設計或是流程設計37SalesProcurementDesignFinanceManufacturingShippingServiceDelivering to the CustomerThe“Product”WheremanycompanieshavestartedSixSigmaWheremuchofthehiddencostsandsubsequenthugefinancialreturnslaywaiting38一起的結果執行專案執行專案製造業的專案製造業的專案qLimi

20、ted number of individuals need to be involved and can be scoped departmentallyq問題容易去定義q量化指標對的地容易定義q連續和歸因資料是容易的有效的q實際要因(Xs)可以不必強調直到改善階段q解決問題可以立即完成並在時間範圍內q流程是傾向想像的q缺點,成本,重工,週期時間,沒有規律的追蹤q很多人或是功能通常用很複雜透交合跨部門q困難去定義問題q量化指標可以很多或是未下定義q少的資料存在或是困難去獲得有效的答案.q實際要因(Xs)或許有顯著的測量階段q很多可能解決是可行的,但是要完成他是複雜的q流程是的傾向是“無形的”

21、q缺點,成本,重工,週期時間,沒有規律的追蹤39Project Difficulty DistributionqWhere have your projects been in this distribution?DifficultyQuantityBlackBeltProjectsTooHardTooEasy“World Hunger”orManagementProblemsLogic&Intuition40這意思就是量化指標嗎?q如果這些意見資料全部都是由你而來的,那麼這個資訊會失真.q意見資料若是好的則是從很多人的意見所得的.q面對一個實際的問題發生時我們必須多方的觀察是否有替代性.ea

22、sureverythinghatesultsnustomeratisfactionMETRICS41專案的量化指標q企業的量化指標:甚麼是 Champion 所在乎的q流程量化指標:甚麼是黑帶可以做的q財物量化指標:甚麼是價值導向q次要的(或是必然的)量化指標:甚麼是我們必須注意的前最佳化42q這是管理者的看法q甚麼是 Champions and Process Owners 所在乎的q對黑帶人員太寬鬆.而不是“Y”代表實際未來的流程.企業量化指標43流程量化指標q主要單一流程量化指標.q限定最大量.q保證流程量化指標就是代表“Y”的流程.q無論任何可能性都全力做好變異數的控管.q三種類別m缺

23、陷比例m週期時間m消耗比例.44定義間接量化指標q間接量化指標 m量化指標是要測量出可能在非計劃中的結果流程改變.m一個間接性的量化指標是以你的道德維持你的誠實,並可維持傳遞問題到其他地方.m不只有一部份的間接量化指標或許是必要的.q團隊得一致性m有一個沒有共通理念的人再做決定時,哪些間接量化指標可以解決.m徵詢他們幫助對計劃中結果的.m使用 FMEA45改善量化機會q甚麼是entitlement?mentitlement是最好的,潛在表現流程的基點是在設計.mentitlement是最好的案例,目標,短期缺陷指標流程當所有輸入變異數在流程的核心並控制.q甚麼是改善機會?m這機會是對改善簡單不

24、同於現在的底線與entitlement.m一個六標準差專案目標為要減少變異數指少70%.q如何迅速改善並獲利?m這是一個實際評估在時間的範圍內完成.46引導明燈q這種單一定義是很重要的定義專案目標陳述tq這種陳述必須指定以下:m增加 主要量化指標從 底限到 70%朝向應得的指標 在 有些時間架構裡.The project objective should be:S SpecificMMeasurableA AggressiveyetAchievableR RelevantT Time-bound47計算效益q第一步驟:Champion takes a SWAG.q第二步驟:使用最好的資料,BB

25、 takes a SWAG.q第三步驟:財物的角色必須傳送SWAG 追蹤評估資料交給BB 及Champion以利他們做決策.q第四步驟:財物人員校訂貨是認證預算可以幫助 BB&Champion的決策.q第五步驟:財物的角色開始追蹤預算及是不是有持續12個月48q打斷團隊q腦力激盪對主要問題的思考/爭論q挑選最主要 3 及想出一個問題陳述並回答:mWhatmWheremWhenmHow muchmHow do I knowq必須有準備的報告.敘述問題練習49谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH