员工的培训与发展幻灯片.ppt

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1、员工的培训与发展第1页，共111页，编辑于2022年，星期五一、培训的意义一、培训的意义n在制造产品之前先在制造产品之前先制造人制造人。松下幸之助松下幸之助n凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培培训训中找到原因。中找到原因。某集团公司某集团公司n大凡从大凡从培训培训上省下来的钱，肯定还会从废品上省下来的钱，肯定还会从废品中流出去。中流出去。某企业某企业CEO第2页，共111页，编辑于2022年，星期五n 员工培训是以改进员工的知识、员工培训是以改进员工的知识、技能、态度和社会行为，提高员工工技能、态度和社会行为，提高员工工作绩效和组织效益为目的的一种学习作

2、绩效和组织效益为目的的一种学习过程。过程。二、培训的概念二、培训的概念第3页，共111页，编辑于2022年，星期五三、培训体系的建立与运用三、培训体系的建立与运用培训需求分析培训需求分析工作与任务分析工作与任务分析培训培训计划计划培培训训实实施施培训培训评估评估第4页，共111页，编辑于2022年，星期五（一）培训需求分析（一）培训需求分析企业发展企业发展所遇到的所遇到的技能问题技能问题员工职业员工职业发展所遇到发展所遇到的问题的问题+第5页，共111页，编辑于2022年，星期五1、组织分析、组织分析n 对环境、战略和组织资源进行检查，确对环境、战略和组织资源进行检查，确定培训的重点。定培训的

3、重点。n因素：因素：1）政府的政治经济政策）政府的政治经济政策 2）企业战略）企业战略 3）技术革新）技术革新 4）全球化）全球化 5）机构重组）机构重组 6）员工自身的职业发展观等。）员工自身的职业发展观等。第6页，共111页，编辑于2022年，星期五2、任务分析和个人分析、任务分析和个人分析n 确定谁需要培训确定谁需要培训n方法：看绩效评估结果方法：看绩效评估结果 工作表现工作表现差差能力能力不足？不足？缺乏缺乏激励？激励？无法控制的无法控制的外在因素？外在因素？第7页，共111页，编辑于2022年，星期五3、确定培训需求的方法、确定培训需求的方法n 1）座谈法）座谈法n 2）问卷法）问卷

4、法n 3）观察法）观察法n 4）职位分解法）职位分解法n 5）任务分解法）任务分解法n 6）错误分析法）错误分析法第8页，共111页，编辑于2022年，星期五n1、拟定培训目标、拟定培训目标 就是确定一个员工经过培训后，应该就是确定一个员工经过培训后，应该发生怎样的变化。发生怎样的变化。n一般的培训目标：一般的培训目标：掌握新知识、新技能、新思维掌握新知识、新技能、新思维（二）制订培训计划（二）制订培训计划第9页，共111页，编辑于2022年，星期五n2、设置培训课程、设置培训课程 就是说明应该通过哪些课程的学习来达就是说明应该通过哪些课程的学习来达到目标。到目标。n需要考虑课程体系的系统性。

5、需要考虑课程体系的系统性。第10页，共111页，编辑于2022年，星期五1、培训师的选择：、培训师的选择：知识和经验、培训技能、个人魅力。知识和经验、培训技能、个人魅力。n了解培训师的途径：了解培训师的途径：1）要培训师的简历）要培训师的简历 2）提问题）提问题 3）要求制定一份培训大纲）要求制定一份培训大纲 4）“试了再买试了再买”（三）实施培训方案（三）实施培训方案第11页，共111页，编辑于2022年，星期五n寻找卓越培训师：寻找卓越培训师：1）参加各种培训班）参加各种培训班 2）去高校旁听）去高校旁听 3）专业协会活动）专业协会活动 4）与培训公司建立联系）与培训公司建立联系第12页，

6、共111页，编辑于2022年，星期五2、培训对象的选择：、培训对象的选择：可培性：可培性：1）对待培训的态度）对待培训的态度学习动力学习动力 2）掌握培训内容的能力）掌握培训内容的能力 3）在工作中运用所学知识的能力）在工作中运用所学知识的能力如：贝尔公司的如：贝尔公司的“贝尔系统贝尔系统”“工作样本工作样本法法”美国海军学校的美国海军学校的“信心衡量表信心衡量表”（三）实施培训方案（三）实施培训方案第13页，共111页，编辑于2022年，星期五3、培训方法：、培训方法：（三）实施培训方案（三）实施培训方案 培训方法名称培训方法名称比重（比重（%）培训方法名称培训方法名称比重（比重（%）课堂讲

7、授课堂讲授94游戏游戏28录像观摩录像观摩74运用内部网络的计算机化运用内部网络的计算机化培训培训21视听教学视听教学56探险学习法探险学习法11角色扮演角色扮演52运用互联网的计算机化培运用互联网的计算机化培训训10案例研究案例研究38现实虚拟现实虚拟3运用光盘阅读器的计算机运用光盘阅读器的计算机化培训化培训36第14页，共111页，编辑于2022年，星期五n1、培训效果评估方法：、培训效果评估方法：1）反应：评估表收集受训者的感受和）反应：评估表收集受训者的感受和反应、考试、课堂反馈反应、考试、课堂反馈 2）即期产出：考试）即期产出：考试 3）中期产出）中期产出 4）远期产出）远期产出（四

8、）培训的评估（四）培训的评估第15页，共111页，编辑于2022年，星期五n2、转移效果评估方法（、转移效果评估方法（Page 161）1）时间序列评价法）时间序列评价法 2）培训前后控制法）培训前后控制法 3）训练后控制）训练后控制 （四）培训的评估（四）培训的评估第16页，共111页，编辑于2022年，星期五9.7 员工绩效考评员工绩效考评Performance Appraisal第17页，共111页，编辑于2022年，星期五案例案例：医药公司的升职决策：医药公司的升职决策n李李纲纲和和张张文文都都是是9696届届大大学学本本科科毕毕业业生生，毕毕业业后后被被广广州州市市同同一一家家医医药

9、药生生产产企企业业招招聘聘录录用用，并并被被派派往往华华北北地地区区相相邻邻省省份份从从事事销销售售工工作作。两两人人工工作作后后都都积积极极努努力力，互互不不相相让让，想想在在工工作作中中一一比比高高低低。两两年年之之后后，两两人人都都取取得得了了不不错错的的销销售售业业绩，也取得了不菲的收入。绩，也取得了不菲的收入。n在在这这两两年年里里，公公司司也也因因业业务务发发展展，意意欲欲进进一一步步开开发发华华北北市市场场，决决定定设设立立华华北北大大区区。需需要要从从公公司司内内部部选选拔拔一一名名大大区区副副经经理理，负负责责零零售售终终端端渠渠道道开开发发工工作作。二二人人因因为为表表现现

10、突突出出，都都进进入入了了公公司司销销售售总总经经理理的的视视野野。但但是是位位置置只只有有一一个个，选选择择谁谁呢呢？经经理和大区经理经过一番磋商，最终选定了张文。理和大区经理经过一番磋商，最终选定了张文。第18页，共111页，编辑于2022年，星期五n张张文文情情绪绪高高昂昂的的为为新新职职位位去去积积极极准准备备了了，而而李李纲纲则则忿忿忿忿不不平平：“我我的的销销售售额额比比他他还还要要高高一一些些，凭凭什什么么提提升升他他而而不不是是我？我？”n李李纲纲主主动动去去找找了了经经理理。经经理理解解释释说说，“这这两两年年来来，你你们们两两人人干干得得都都挺挺不不错错，都都是是可可塑塑之

11、之才才。我我也也看看到到，你你的的销销售售业业绩绩比比张张文文还还要要高高一一些些。该该职职位位选选择择张张文文，公公司司是是考考虑虑到到张张文文在在市市场场尤尤其其是是终终端端市市场场关关注注更更多多，更更为为熟熟悉悉，并并且且也也有有一一些些成成熟的想法。熟的想法。”n李李纲纲仍仍心心中中不不服服。心心想想，还还不不是是你你张张文文往往领领导导那那儿儿跑跑得得多多，会会拍拍马马屁屁。原原本本要要好好的的同同事事心心中中有有了了芥芥蒂蒂。更更严严重重的的是是，李李纲纲心心怀怀不不满满，工工作作开开始始消消极极，并并暗暗中中跟跟竞竞争争对对手手联联系系，三个月后，突然提出辞职，跳槽到了一家竞争

12、对手的公司。三个月后，突然提出辞职，跳槽到了一家竞争对手的公司。n销销售售总总经经理理很很是是遗遗憾憾，本本来来对对李李纲纲还还想想另另有有重重用用的的，没没想到想到第19页，共111页，编辑于2022年，星期五 “不不管管有有无无制制度度，经经营营上上总总是是要要经经常常对对人人进进行行考考核核；如如果果缺缺少少对对业业绩绩、能能力力的的制制度度性性考考核核，我我们们只只能能依依赖赖一一线线监监督督者者的的意意见见做做出出人人事事安安排排，稍稍有有疏疏忽忽，稍稍有有不不注注意意就就会会出出现现不不平平、不不公公、导导致致不不满满，损损害害士士气气和和效效率率等等等等。所所以以，有有作作为为的

13、的经经营营者者都都会会采采用用人人事事考考核核制制度度，努努力力对对职职工工的的能能力和业绩做出客观而公正的评价。力和业绩做出客观而公正的评价。”-松下幸之助松下幸之助第20页，共111页，编辑于2022年，星期五一、什么叫绩效考评？业绩业绩效率效率考核考核评价评价绩效绩效考评考评?主要体现在工作任务在数量、质量、及主要体现在工作任务在数量、质量、及时间效率、成本等方面的完成情况。时间效率、成本等方面的完成情况。体现在上级或同事对自己工作状况的体现在上级或同事对自己工作状况的定量和定性的评价。定量和定性的评价。第21页，共111页，编辑于2022年，星期五三、绩效考评的目标 1 1、从公司角度

14、：、从公司角度：n解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等不该涨？该涨多少？等等n解决员工的人事调整问题：谁该晋升？谁解决员工的人事调整问题：谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等该调岗？谁该辞退？等等n了解员工培训和教育的需要了解员工培训和教育的需要?谁需要什么样谁需要什么样的培训？等等的培训？等等 正确地评价员工的工作正确地评价员工的工作第22页，共111页，编辑于2022年，星期五附:薪酬构成与什么有关？薪酬构成薪酬构成=固定部分固定部分+浮动部分浮动部分+福利部分福利部分岗位（责任、技能）评估价值岗位（责任、技能）评估价值业绩考评管理业

15、绩考评管理公司能力公司能力第23页，共111页，编辑于2022年，星期五2 2、从员工角度：、从员工角度：n了解了公司对他工作的评价了解了公司对他工作的评价n知道了自己改进工作的方向知道了自己改进工作的方向第24页，共111页，编辑于2022年，星期五二、绩效考评有何作用？来自工作挑战的压力来自工作挑战的压力来自工作激励的拉力来自工作激励的拉力考评激励考评激励（奖金、晋升、培训等）（奖金、晋升、培训等）行为导向明确行为导向明确持续改进持续改进绩效考评产生压力、拉力绩效考评产生压力、拉力第25页，共111页，编辑于2022年，星期五1 1提高工作绩效提高工作绩效n（1 1）指引雇员的行为）指引雇

16、员的行为 组织目标与绩效管理图组织目标与绩效管理图资金资金人员人员技术技术信息信息支持支持组织的使命组织的使命组织发展战略组织发展战略组织的目标组织的目标业务单元的目标业务单元的目标每个职位的责任每个职位的责任个人绩效个人绩效团队绩效团队绩效组织的绩效组织的绩效第26页，共111页，编辑于2022年，星期五（2）监督雇员行为）监督雇员行为n企业的要素企业的要素:资本、技术、人力资源资本、技术、人力资源人人才才+技技术术+资资金金=成功第27页，共111页，编辑于2022年，星期五组织的生产效率取决于对至少三个因素组织的生产效率取决于对至少三个因素相互作用的控制相互作用的控制n资本资本精密的会计

17、制度精密的会计制度n技术技术生产控制系统生产控制系统 n人力资源（劳动力）人力资源（劳动力）生产力效果生产力效果第28页，共111页，编辑于2022年，星期五海尔用人观海尔用人观n 海尔集团总裁张瑞敏认为，所谓的海尔集团总裁张瑞敏认为，所谓的“用人不疑，疑用人不疑，疑人不用人不用”的原则，是市场经济条件的反动规则，是的原则，是市场经济条件的反动规则，是导致企业管理者放纵自身权利的温床。导致企业管理者放纵自身权利的温床。n 海尔的观点是赛马不相马，竞赛选出来的千里马依海尔的观点是赛马不相马，竞赛选出来的千里马依然需要监管和约束，不能是然需要监管和约束，不能是“千里马千里马”就可以放任自就可以放任

18、自流、天马行空。只要职员所在岗位上拥有权和钱，流、天马行空。只要职员所在岗位上拥有权和钱，企业就需要对此建立监督约束机制。海尔的监督机企业就需要对此建立监督约束机制。海尔的监督机制主要包括自我检查、团队内相互检查和绩效评估制主要包括自我检查、团队内相互检查和绩效评估部门专项检查。海尔集团利用海尔报对违反规则的部门专项检查。海尔集团利用海尔报对违反规则的职员乃至管理干部直接点名批评，使职员无时不感职员乃至管理干部直接点名批评，使职员无时不感受到岗位责任压力。受到岗位责任压力。第29页，共111页，编辑于2022年，星期五海尔的赛马机制海尔的赛马机制n 在公司内部体现为实行在公司内部体现为实行“三

19、工转换制度三工转换制度”，即，即将企业员工分为试用员工将企业员工分为试用员工合格员工合格员工优秀优秀员工，三种员工实行动态转化。通过严格的工作员工，三种员工实行动态转化。通过严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。级、取胜、淘汰。第30页，共111页，编辑于2022年，星期五“彼得原理彼得原理”n管理者最终总是被提拔到他们不能胜任的岗管理者最终总是被提拔到他们不能胜任的岗位上位上n将反映过去行为的绩效评价与描述将来行为将反映过去行为的绩效评价与描述将来行为的潜力评价区分开来的潜力评价区分开来 2 2为人力资源决策提供依据为人

20、力资源决策提供依据第31页，共111页，编辑于2022年，星期五绩效评估在人力资源管理中的地位绩效评估在人力资源管理中的地位 人力资源项目人力资源项目绩效评估的意义绩效评估的意义招聘甄选招聘甄选为人员招聘提供参考能力素质标准，并为人员招聘提供参考能力素质标准，并对既往的招聘效果提供反馈对既往的招聘效果提供反馈提薪晋升提薪晋升人员晋升的公正合理的依据人员晋升的公正合理的依据工作调配工作调配判定员工的工作适应性和长处短处判定员工的工作适应性和长处短处培训开发培训开发决定培训开发的内容和方向，对培训效决定培训开发的内容和方向，对培训效果提供反馈果提供反馈薪酬管理薪酬管理岗位工资制和效益工资决定的基础

21、岗位工资制和效益工资决定的基础第32页，共111页，编辑于2022年，星期五3 3有利于员工的成长和发展有利于员工的成长和发展n马斯洛的需求层次理论：马斯洛的需求层次理论：自我实现自我实现尊重尊重社交社交安全安全生理生理成长型需要成长型需要缺乏型需要缺乏型需要第33页，共111页，编辑于2022年，星期五n满足员工更高层次的需要满足员工更高层次的需要 n职业计划和发展职业计划和发展 n国内外相关研究表明，饭店员工最关心的三国内外相关研究表明，饭店员工最关心的三要素分别是：要素分别是：职业发展机会、饭店对员工的忠诚、良好职业发展机会、饭店对员工的忠诚、良好的工资报酬的工资报酬第34页，共111页

22、，编辑于2022年，星期五绩效评估的激励绩效评估的激励相容相容作用表作用表企业绩效评估的激励相容的两个方向企业绩效评估的激励相容的两个方向企业获得更高的劳动生产企业获得更高的劳动生产率的职员率的职员企业提高管理效率企业提高管理效率企业降低运营成本企业降低运营成本企业依靠员工效率改善企企业依靠员工效率改善企业形象业形象职员个人提高了素质和技能职员个人提高了素质和技能职员个人在企业内部获得更职员个人在企业内部获得更高的报酬高的报酬职员个人获得更高的社会价职员个人获得更高的社会价格格第35页，共111页，编辑于2022年，星期五位次位次评价的功能评价的功能百分比（百分比（%）1企业业绩增长企业业绩增

23、长912绩效结果绩效结果/反馈反馈/工作咨询工作咨询903提职或晋升提职或晋升824停职或解职停职或解职645绩效潜力绩效潜力626替补计划替补计划577职业计划职业计划52国外国外256个公司员工考核应用情况调查表个公司员工考核应用情况调查表第36页，共111页，编辑于2022年，星期五国外国外256个公司员工考核应用情况调查表个公司员工考核应用情况调查表位次位次评价的功能评价的功能百分比（百分比（%）8调配调配509人力招聘计划人力招聘计划3810分红分红3211培训项目开发与评价培训项目开发与评价2912内部沟通内部沟通2513挑选程序有效性标准挑选程序有效性标准1614费用控制费用控制

24、7第37页，共111页，编辑于2022年，星期五n德德n能能n勤勤n绩绩三、绩效考评内容第38页，共111页，编辑于2022年，星期五考核评价侧重表考核评价侧重表 考考 层次层次 核核 类别类别 考核内容考核内容 项目项目高层管理高层管理中层监督指导中层监督指导基层操作基层操作管管理理专专业业技技术术事事务务现现 场场事事务务操操作作辅辅助助管理管理专业专业技术技术业绩考核业绩考核工作绩效工作绩效态态度度考考核核纪律性纪律性协作性协作性积极性积极性责任性责任性能能力力考考核核知识知识技能技能判断力判断力计划力计划力体力体力指导力指导力协调力协调力第39页，共111页，编辑于2022年，星期五n

25、1 制定计划制定计划n2 技术准备技术准备n3 资料收集资料收集n4 实施实施n5 绩效改进绩效改进四、绩效考评的程序第40页，共111页，编辑于2022年，星期五绩效评估流程图绩效评估流程图考评原则考评原则考评计划考评计划考评前的技术准备考评前的技术准备标准的确定标准的确定考评方法的选择考评方法的选择考评人员的培训考评人员的培训考评的实施考评的实施进行考评进行考评对考评结果分析评价对考评结果分析评价信度检验、反馈信度检验、反馈收集资料收集资料绩效改进方案绩效改进方案企业集团发展的战企业集团发展的战略目标和规划略目标和规划组织、动员组织、动员第41页，共111页，编辑于2022年，星期五1 1

26、制定计划制定计划n考评目的的确定考评目的的确定n考评的安排考评的安排第42页，共111页，编辑于2022年，星期五考评的目的考评的目的n为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据n为员工的薪酬决策提供依据为员工的薪酬决策提供依据n对员工和团队对组织的贡献进行评价对员工和团队对组织的贡献进行评价n组织对员工的绩效考评的反馈组织对员工的绩效考评的反馈n对招聘选择和工作分配的决策进行评估对招聘选择和工作分配的决策进行评估n了解员工和团队的培训和教育的需要了解员工和团队的培训和教育的需要n对培训和员工职业生涯规划效果进行评估对培训和员工职业生涯规划效果进行评估n对工作

27、计划、预算评估和人力资源规划提供信息对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息1 1制定计划制定计划第43页，共111页，编辑于2022年，星期五考评安排考评安排n考评对象和考评主体考评对象和考评主体n考评内容：考评内容：工作结果、工作行为、员工特征（任职工作结果、工作行为、员工特征（任职资格）资格）n考评时间考评时间n发起绩效评估的时间发起绩效评估的时间n在不同的时间里绩效评估的内容和技术手段在不同的时间里绩效评估的内容和技术手段1 1制定计划制定计划第44页，共111页，编辑于2022年，星期五考评主体类型（考评主体类型（Page184）n直接上司直接上司n同级同事同级同事n下属下属n自己

28、自己n外部利益相关者：比如客户外部利益相关者：比如客户n360度绩效考评度绩效考评1 1制定计划制定计划第45页，共111页，编辑于2022年，星期五360度绩效考评图度绩效考评图工工作作个个人人团团队队上司上司专家专家客户客户公众公众下属下属董事董事同事同事股东股东1 1制定计划制定计划第46页，共111页，编辑于2022年，星期五考评主客体组合类型利弊及适用范围比较考评主客体组合类型利弊及适用范围比较类型类型准确准确性性可靠可靠性性灵敏灵敏性性经济经济性性可接受可接受性性可行可行性性适用范围适用范围上司上司较高较高较高较高一般一般较高较高一般一般较高较高最常用；反馈、奖惩、配最常用；反馈、

29、奖惩、配置等方面置等方面下属下属较高较高一般一般较高较高较高较高一般一般一般一般适合民主监督、沟通和组适合民主监督、沟通和组织发展等织发展等同事同事较高较高较低较低较低较低一般一般较高较高较高较高常用于团队性工作或项目常用于团队性工作或项目小组场合小组场合自我自我一般一般较低较低较低较低较高较高较高较高一般一般多用于个人发展和职业管多用于个人发展和职业管理及沟通理及沟通外部外部一般一般较高较高较低较低较低较低一般一般较低较低适合改善组织业绩和形象适合改善组织业绩和形象等目的等目的集体集体较高较高较高较高一般一般较高较高较高较高较高较高适用于扁平化组织工作团适用于扁平化组织工作团队管理方式或重要

30、人员队管理方式或重要人员第47页，共111页，编辑于2022年，星期五v 绩效标准的确定绩效标准的确定v 考评方法的选择考评方法的选择v 考评人员的培训考评人员的培训2.2.技术准备技术准备第48页，共111页，编辑于2022年，星期五绩效标准的确定绩效标准的确定案例：员工考勤案例：员工考勤 一次，某公司的一个员工上午将近一次，某公司的一个员工上午将近11点半才到公司来上班点半才到公司来上班（公司的上班时间为（公司的上班时间为9-12点），考勤人员在他的考勤登记表上点），考勤人员在他的考勤登记表上记了记了“旷工半天旷工半天”。这名员工知道后，非常不满，找到考勤人。这名员工知道后，非常不满，找到

31、考勤人员问：员问：“为什么给我记旷工？为什么给我记旷工？”“中午中午12点下班，你将近点下班，你将近11点半才到，这还不算旷工？点半才到，这还不算旷工？”“那怎么能算是旷工呢？上午我还是来上班了嘛，顶多只能算那怎么能算是旷工呢？上午我还是来上班了嘛，顶多只能算是迟到。是迟到。”“迟到？迟到三个小时也叫迟到迟到？迟到三个小时也叫迟到”“公司又没有规定，说晚来公司又没有规定，说晚来10分钟是迟到，晚来分钟是迟到，晚来3个小时是个小时是旷工旷工”这一下，考勤人员无话可说了。这一下，考勤人员无话可说了。2.2.技术准备技术准备第49页，共111页，编辑于2022年，星期五绝对标准和相对标准优缺点比较表

32、绝对标准和相对标准优缺点比较表标准类别标准类别定义定义优点优点缺点缺点绝对标准绝对标准按照同一标准尺按照同一标准尺度，去衡量相同度，去衡量相同职务的工作人员职务的工作人员可以明确判断员工可以明确判断员工是否符合考核标准，是否符合考核标准，以及符合的程度如以及符合的程度如何何容易出现平均主容易出现平均主义和居中趋势义和居中趋势相对标准相对标准不按照统一的考不按照统一的考核标准，而是根核标准，而是根据同一部门或小据同一部门或小组内同类人员相组内同类人员相互比较作出评价互比较作出评价可以确定同一小组可以确定同一小组内（或业务单位）内（或业务单位）人员的优劣顺序人员的优劣顺序不能准确把握员不能准确把握

33、员工与工作要求之工与工作要求之间的符合程度间的符合程度第50页，共111页，编辑于2022年，星期五旅游企业的最基本考评标准旅游企业的最基本考评标准n业绩标准业绩标准n行为标准行为标准n任职资格标准任职资格标准2.2.技术准备技术准备第51页，共111页，编辑于2022年，星期五考评方法的选择考评方法的选择 n相对标准法相对标准法 排序法排序法 两两比较法两两比较法 强迫分布法强迫分布法n绝对标准法绝对标准法 关键事件法关键事件法 打分检查法打分检查法 硬性选择法硬性选择法n目标管理法目标管理法2.2.技术准备技术准备第52页，共111页，编辑于2022年，星期五相对标准法相对标准法 :排序法

34、排序法n简单排序法简单排序法 按照全体被考评的员工的工作表现由好到坏依次排列按照全体被考评的员工的工作表现由好到坏依次排列.n交错排序法交错排序法:按照整体的工作表现从员工中先挑绩效最好的，再挑按照整体的工作表现从员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然后挑出次最优的，再挑出次最差的出最差的；然后挑出次最优的，再挑出次最差的如如此循环，直到排完此循环，直到排完.2.2.技术准备技术准备第53页，共111页，编辑于2022年，星期五案例：房屋销售员案例：房屋销售员 n销售房屋是一件难做的工作，佣金虽高，销售房屋是一件难做的工作，佣金虽高，但行业内竞争激烈。华龙房产公司决定但行业内竞争激烈。华龙房产

35、公司决定为卖得最好的销售人员提供一笔奖金。为卖得最好的销售人员提供一笔奖金。经理每个季度都要列出员工的个人销售经理每个季度都要列出员工的个人销售数量，并据此进行排名，并奖励最佳者。数量，并据此进行排名，并奖励最佳者。结果发生了什么呢？结果发生了什么呢？第54页，共111页，编辑于2022年，星期五n 分分别别就就各各个个因因素素，把把每每个个员员工工与与群群体中的其余每一位员工相比较。体中的其余每一位员工相比较。相对标准法相对标准法 :两两比较法两两比较法 2.2.技术准备技术准备第55页，共111页，编辑于2022年，星期五两两比较法示例两两比较法示例“工作数量工作数量”的比较的比较“工作质

36、量工作质量”的比较的比较对比对比对象对象被考评员工姓名被考评员工姓名对比对比对象对象被考评员工姓名被考评员工姓名ABCDEABCDEA-+-+A-+B+B+C-+C-+D+-+D-E-E-+第56页，共111页，编辑于2022年，星期五相对标准法相对标准法 :强迫分布法强迫分布法n 按事物按事物“两头小、中间大两头小、中间大”的正态分的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强迫列入其中的一定等级。程度，强迫列入其中的一定等级。2.2.技术准备技术准备第57页，共111页，编辑于2022

37、年，星期五强迫分布法图例强迫分布法图例5%5%15%15%40%40%15%15%5%5%极差极差 差差 中等中等 优优 极优极优频数频数2.2.技术准备技术准备第58页，共111页，编辑于2022年，星期五绝对标准法绝对标准法 :关键事件法关键事件法n关键事件：对部门的效益产生无论是积关键事件：对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响的行为极还是消极的重大影响的行为n关键事件法要求保存最有利和最不利的关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。工作行为的书面记录。要事记录表要事记录表n在考评后期，评价者运用这些记录和其在考评后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行评价。

38、他资料对员工业绩进行评价。2.2.技术准备技术准备第59页，共111页，编辑于2022年，星期五绝对标准法绝对标准法 :硬性选择法硬性选择法n给给出出不不同同等等级级的的定定义义和和描描述述，然然后后针针对对每每一一个个评评价价要要素素或或绩绩效效指指标标按按照照给给定定的的等级进行评估，最后再给出总的评估。等级进行评估，最后再给出总的评估。2.2.技术准备技术准备第60页，共111页，编辑于2022年，星期五员工绩效考评量表员工绩效考评量表员工姓名：员工姓名：职务：职务：考评日期：考评日期：工作部门：工作部门：工号：工号：评估人：评估人：工作绩效维度工作绩效维度绩效等级绩效等级最差：最差：1

39、差：差：2 中：中：3良：良：4优：优：5工作质量工作质量工作数量工作数量工作纪律工作纪律设备维护与物耗设备维护与物耗创新意识与行为创新意识与行为考评意见：考评意见：考评人签名：考评人签名：员工签名：员工签名：人力资源部门审核意见：人力资源部门审核意见：员工意见：员工意见：负责人签名：负责人签名：最差：不能完成任务最差：不能完成任务差：勉强完成任务差：勉强完成任务中：基本完成任务中：基本完成任务良：完成任务较好良：完成任务较好优：完成任务特别杰出优：完成任务特别杰出第61页，共111页，编辑于2022年，星期五绝对标准法绝对标准法 :图解式考评图解式考评n图图解解式式考考评评，也也称称为为图图

40、尺尺度度评评价价法法（graphic rating scalegraphic rating scale，GRSGRS）第62页，共111页，编辑于2022年，星期五图解式评定量表举例图解式评定量表举例指导语指导语5=5=优秀；你所知道的最好的员工优秀；你所知道的最好的员工4=4=良好；满足所有的工作标准，并超过一些标准良好；满足所有的工作标准，并超过一些标准3=3=中等；满足所有的工作标准中等；满足所有的工作标准2=2=需要改进；某些方面需要改进需要改进；某些方面需要改进1=1=不令人满意；不可接受不令人满意；不可接受A A 衣着和仪表衣着和仪表 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 B B

41、 自信心自信心 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 C C 可靠程度可靠程度 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 D D 机智和圆滑机智和圆滑 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 E E 态度态度 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 F F 合作合作 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 G G 热情热情 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 H H 知识知识 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 第63页，共111页，编辑于2022年，星期五绝对标准法绝对标准法 :评语法评语法n描描述述被被评评估估者者的的长长处处与与短短处处，以以及及提提出出改进的建设性意见改进的建设

42、性意见2.2.技术准备技术准备第64页，共111页，编辑于2022年，星期五结构化的评语表结构化的评语表雇员姓名：雇员姓名：工作类型：工作类型：举例说明雇员的有效行为：举例说明雇员的有效行为：举例说明雇员的无效行为：举例说明雇员的无效行为：为了改变雇员的无效行为应（已经）采取哪些措施？为了改变雇员的无效行为应（已经）采取哪些措施？雇员的工作描述需要修改吗？雇员的工作描述需要修改吗？不不 是是解释原因：解释原因：上级评估者的评语（对有效上级评估者的评语（对有效/无效行为产生的环境及背景也可做一无效行为产生的环境及背景也可做一些解释）：些解释）：被评估者的评论（也可以对有效被评估者的评论（也可以对

43、有效/无效行为产生的环境及背景也可无效行为产生的环境及背景也可做一些解释，同时可做相关评述）：做一些解释，同时可做相关评述）：（签名并不意味着被评估者同意上述评价，只表明已阅读过）（签名并不意味着被评估者同意上述评价，只表明已阅读过）被评估者签名、日期被评估者签名、日期 上级评估者签名、日期上级评估者签名、日期第65页，共111页，编辑于2022年，星期五目标管理法（目标管理法（PagePage：189189）n 考评人员和员工共同讨论和制定考评人员和员工共同讨论和制定员工在一定考评期内所需要达到的绩员工在一定考评期内所需要达到的绩效目标，同时还要确定实现这些目标效目标，同时还要确定实现这些目

44、标的方法和步骤。的方法和步骤。2.2.技术准备技术准备第66页，共111页，编辑于2022年，星期五案例：快餐连锁店案例：快餐连锁店n一一家家大大的的快快餐餐连连锁锁店店总总部部决决定定要要对对每每个个分分店店经经理理实实行行目目标标管管理理法法，这这样样对对各各分分店店经经理理都都制制定定了了一一个个目目标标，要要比比上上一一年年销销售售额额增增加加某某个个固固定定的的值值，尽尽管管每每个个分分店店经经理理同同意意了了这这个个固固定定的的目目标标，可可是是到到了了年年底底，这这一一方方案案却却引引起起了了许许多多分分店店经经理的强烈不满和工作积极性的下降理的强烈不满和工作积极性的下降2.2.

45、技术准备技术准备第67页，共111页，编辑于2022年，星期五考评人员的培训考评人员的培训 n主要内容主要内容 n绩效考评的用途和目的绩效考评的用途和目的n企业绩效考评的制度和各岗位绩效考评的内容企业绩效考评的制度和各岗位绩效考评的内容n绩效考评的具体操作方法、沟通方式等绩效考评的具体操作方法、沟通方式等n考评过程中的种种误区考评过程中的种种误区 2.2.技术准备技术准备第68页，共111页，编辑于2022年，星期五一个具体程序（美国学者韦恩一个具体程序（美国学者韦恩卡肖）卡肖）n受训者首先看一部一位员工工作情景的录像带受训者首先看一部一位员工工作情景的录像带n受训者根据确定的评价方法对这位员

46、工进行评价，并把评语写在受训者根据确定的评价方法对这位员工进行评价，并把评语写在卡片上卡片上n教员引导受训者对不同的评价及其原因进行讨论教员引导受训者对不同的评价及其原因进行讨论n受训者就工作标准和有效与无效工作行为的界限达成一致受训者就工作标准和有效与无效工作行为的界限达成一致n重新播放录像带重新播放录像带n受训者在看录像时记录典型的工作行为，然后重新对该员受训者在看录像时记录典型的工作行为，然后重新对该员工进行评价工进行评价n根据上一批受训者最终达成的共同评价结果，对这一批根据上一批受训者最终达成的共同评价结果，对这一批受训者的评价进行衡量受训者的评价进行衡量n给每位受训者以具体的反馈给每

47、位受训者以具体的反馈 第69页，共111页，编辑于2022年，星期五谁更善于绩效评估谁更善于绩效评估n 詹尼丝认为，好的绩效评估必须是事先已经就詹尼丝认为，好的绩效评估必须是事先已经就员工的任务进行了讨论并且双方取得了共识。她还员工的任务进行了讨论并且双方取得了共识。她还认为，工作要求应该是以一种量化形式出现，这样认为，工作要求应该是以一种量化形式出现，这样她和员工才可以在工作进展时跟进绩效评估。她和员工才可以在工作进展时跟进绩效评估。n 弗雷切则认为这种做法很危险。他认为只须大致弗雷切则认为这种做法很危险。他认为只须大致上告诉员工应该做到什么就可以了。他认为如果让员上告诉员工应该做到什么就可

48、以了。他认为如果让员工参与建立绩效目标的话，员工通常会把目标定得太工参与建立绩效目标的话，员工通常会把目标定得太低。他倾向于让绩效期望值保持模糊，然后再看看员低。他倾向于让绩效期望值保持模糊，然后再看看员工自己做得如何，如果达不到要求的话，那时再告诉工自己做得如何，如果达不到要求的话，那时再告诉他们。他们。n 你认为谁在做绩效评估时表现更出色？你认为谁在做绩效评估时表现更出色？第70页，共111页，编辑于2022年，星期五第71页，共111页，编辑于2022年，星期五研究结论研究结论n 当孩子们被告之希望他们做得更好时，他们的考当孩子们被告之希望他们做得更好时，他们的考试分数会提高。试分数会提

49、高。n 当他的经理事前告诉他，他领导的是一支非当他的经理事前告诉他，他领导的是一支非常聪明和高潜力的员工队伍时，这名员工的工作常聪明和高潜力的员工队伍时，这名员工的工作热情将会提高。因为员工认为经理把他看作是有热情将会提高。因为员工认为经理把他看作是有很强工作能力的人。很强工作能力的人。n 当他们的主管告诉他们组织对他们的最高期当他们的主管告诉他们组织对他们的最高期望值时，员工们可能达到更高的工作标准。望值时，员工们可能达到更高的工作标准。第72页，共111页，编辑于2022年，星期五n（1）考勤记录、生产记录等）考勤记录、生产记录等n（2）考评表格）考评表格3 3资料收集资料收集第73页，共

50、111页，编辑于2022年，星期五进行考评进行考评对考评结果分析评价对考评结果分析评价绩效考评反馈绩效考评反馈4 4实施实施第74页，共111页，编辑于2022年，星期五考评结果分析评价过程考评结果分析评价过程n划分等级划分等级n对员工的考评项目量化对员工的考评项目量化n对同一项目不同考评结果加以综合对同一项目不同考评结果加以综合n对不同项目的考评结果加以综合对不同项目的考评结果加以综合4 4实施实施第75页，共111页，编辑于2022年，星期五等级等级优优良良合格合格稍差稍差不合格不合格表现表现非常出非常出色色比组织比组织期望水期望水平高平高达到组达到组织期望织期望的基本的基本要求要求比组织