02企业战略规划.ppt

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1、1市场营销学市场营销学第二章第二章 企业战略规划与企业战略规划与市场营销管理过程市场营销管理过程2本章学习目标和内容本章学习目标和内容n通过本章学习应了解：通过本章学习应了解：n企业战略、战略群体、企业战略、战略群体、业务组合业务组合n波士顿矩阵波士顿矩阵n企业发展战略、企业竞争战略企业发展战略、企业竞争战略n企业核心能力企业核心能力n内容：内容：n第一节第一节 企业战略企业战略n第二节第二节 企业战略规划过程企业战略规划过程n第三节第三节 市场营销管理过程市场营销管理过程3规模规模规模规模 时间时间时间时间企业生命曲线：循环发展小步调整企业生命曲线：循环发展小步调整全世界目前只有130只白狮

2、子 十年江河报告，汪永晨云贵川大旱：桉树从新西兰移种，水资源不合理使用，水资源污染。从时间跨度看，市场营销计划可分为：从时间跨度看，市场营销计划可分为：战略性计划：基本框架战略性计划：基本框架 12.512.5计划减缓计划减缓GDPGDP增长增长年度计划：使战略计划具体化年度计划：使战略计划具体化 及时播种及时播种4 名言名句名言名句n公司有五种类型：其一为令事情发生，其二想到事情会发生，其公司有五种类型：其一为令事情发生，其二想到事情会发生，其三观望事情的发展，其四惊讶于已发生的事情，其五，对已发生三观望事情的发展，其四惊讶于已发生的事情，其五，对已发生的事情漠然无知。的事情漠然无知。佚名佚

3、名n一切计划均不足道；制订计划的工作过程才是至关重要的。一切计划均不足道；制订计划的工作过程才是至关重要的。德怀特德怀特D D艾森豪威尔艾森豪威尔n营销战略是一系列导致保持连续竞争优势的整体行动。营销战略是一系列导致保持连续竞争优势的整体行动。约翰约翰斯卡利斯卡利n“人无远虑，必有近忧人无远虑，必有近忧”n“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder,going around in circles.”-JoelRossandMichaelKami5战略管理的重要性战略管理的重要性n理论：理论：n1970

4、年美国学者桑恩和豪斯历时年美国学者桑恩和豪斯历时7年对年对6个不同行业的个不同行业的36家家(18对对)大中大中型企业运用战略管理的情况进行考察。结论：正式战略规划企业在投型企业运用战略管理的情况进行考察。结论：正式战略规划企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等方面明显好于没有正式战略资收益率、股权资本收益率和每股收益等方面明显好于没有正式战略规划的企业。规划的企业。n鲁滨逊用鲁滨逊用3年时间对年时间对101家小型企业进行研究，认为在销售、利润和生家小型企业进行研究，认为在销售、利润和生产率上有战略管理的企业比没有战略管理的企业有显著改善和提高。产率上有战略管理的企业比没有战略管理的企业

5、有显著改善和提高。n实践：实践：n1995年由美国年由美国幸福幸福杂志所列出的全球杂志所列出的全球500强企业，强企业，2000年只剩下年只剩下1/3，大多数已经破产或被别的企业兼并。，大多数已经破产或被别的企业兼并。1999年的年的100强强2000年就有年就有41家被淘汰出局。据统计，世界上家被淘汰出局。据统计，世界上1000家破产大企业，有家破产大企业，有850家家（85%）是因企业家决策失误，也就是战略失误造成的。）是因企业家决策失误，也就是战略失误造成的。6公司寿命的研究公司寿命的研究 荷兰壳牌公司的研究结果荷兰壳牌公司的研究结果n跨国公司的平均寿命是跨国公司的平均寿命是4050年年

6、n1970年年财富财富全球全球500强的公司，到强的公司，到1982年有年有1/3销声匿迹销声匿迹n在许多国家，在许多国家，40%的公司活不到的公司活不到10年，平均寿命只有年，平均寿命只有12.5年年n多数公司难以活过最初的多数公司难以活过最初的10年，这年，这10年是死亡率最高的阶段年是死亡率最高的阶段n长寿公司能对环境保持长寿公司能对环境保持敏锐的反应和学习适应敏锐的反应和学习适应能力能力n长寿公司为达成长寿公司为达成强烈的认同感和保持一致强烈的认同感和保持一致而努力而努力n长寿公司允许有长寿公司允许有打破常规和宽容失败打破常规和宽容失败的思考和试验的思考和试验n德国西门子公司经历德国西

7、门子公司经历157年仍然长盛不哀，从小作坊企业成功发展成为年仍然长盛不哀，从小作坊企业成功发展成为电子、电气工程方面的世界级知名大企业。其成功的原因之一就是制定电子、电气工程方面的世界级知名大企业。其成功的原因之一就是制定了正确的企业经营战略了正确的企业经营战略始终保持小变的行动原则始终保持小变的行动原则：“面向客户的创新，面向客户的创新，财务稳定和走向全球财务稳定和走向全球”，并能，并能坚持实施坚持实施。7企业战略管理的三个关键问题企业战略管理的三个关键问题n1.Wherearewenow-whatisoursituation?n2.Wheredowewanttogo?nBusiness(e

8、s)wewanttobeinandmarketpositionswewanttostakeoutnBuyerneedsandgroupswewanttoservenOutcomeswewanttoachieven3.Howwillwegetthere?8何谓战略何谓战略n简单定义：企业经营的形貌简单定义：企业经营的形貌(包括经营范围与竞争优势等包括经营范围与竞争优势等)，以及在不同的，以及在不同的时间点，这些形态改变的轨迹。时间点，这些形态改变的轨迹。n战略制订的程序：描述企业现在的样子，想想将来要变成什么样子？为什战略制订的程序：描述企业现在的样子，想想将来要变成什么样子？为什么要变成那个样

9、子？如果变成那个样子，现在就应采取哪些行动？么要变成那个样子？如果变成那个样子，现在就应采取哪些行动？n样子：战略形态样子：战略形态n战略的概念战略的概念：n战略代表重点选择；战略代表重点选择；n战略界定了企业在环境内的生存空间；战略界定了企业在环境内的生存空间；n战略指导职能性政策的取向；战略指导职能性政策的取向；n战略建立在相对的竞争优势上，其目的是建立长期的竞争优势；战略建立在相对的竞争优势上，其目的是建立长期的竞争优势；n战略运作的重要目的之一是维持与外界资源的平衡以及不平衡关系；战略运作的重要目的之一是维持与外界资源的平衡以及不平衡关系；n战略是对资源与行动的战略是对资源与行动的长期

10、承诺长期承诺。9战略的作用战略的作用n制定战略的目的就是要使企业能够不断地获得高于社制定战略的目的就是要使企业能够不断地获得高于社会会 行业平均水平的收益。行业平均水平的收益。n在实现这个目的的过程中存在着竞争在实现这个目的的过程中存在着竞争(“战战”)，因此，因此需要事先有方略或者计划需要事先有方略或者计划(“略略”)。n在相对静态的环境下，战略的主要作用就是在相对静态的环境下，战略的主要作用就是提前计划提前计划以决定如何以决定如何创造创造一种特殊的一种特殊的“态势态势”去去发挥发挥现有的竞现有的竞争优势。争优势。n在相对动态的环境下，战略的主要作用就是提前计划在相对动态的环境下，战略的主要

11、作用就是提前计划以决定如何以决定如何创造新创造新的竞争优势。的竞争优势。10战略的内容战略的内容n在相对静态的条件下，战略就是一个计划，但是这个计划非常在相对静态的条件下，战略就是一个计划，但是这个计划非常“详细详细”，包括了宗旨，包括了宗旨/目标目标/计划计划(长期计划长期计划/中间计划中间计划/行动方案行动方案/预算预算)；在相对动态的条件下，战略也还是一个计划，但是就相；在相对动态的条件下，战略也还是一个计划，但是就相对比较对比较“粗粗”。战略决策所关注的重点是。战略决策所关注的重点是愿景和定位愿景和定位。n在相对静态的条件下，战略的对抗性比较低，因此战略决策必须在相对静态的条件下，战略

12、的对抗性比较低，因此战略决策必须“实现实现”；但是在相对动态的条件下，战略的对抗性很强，因此；但是在相对动态的条件下，战略的对抗性很强，因此战略决策战略决策只要能够改变对手的行为只要能够改变对手的行为，不实现也可以。，不实现也可以。11每個人生來趨向自我發展每個人生來趨向自我發展n民族的發展和個人的發展息息相關。出於人的本性，每個人生來有一股民族的發展和個人的發展息息相關。出於人的本性，每個人生來有一股動力，使他趨向自我發展。這發展不是由一些自然機制所使然，因為每動力，使他趨向自我發展。這發展不是由一些自然機制所使然，因為每個人知道，他能個人知道，他能作出自主而負責的抉擇作出自主而負責的抉擇。

13、這發展也不是任由每人的喜惡。這發展也不是任由每人的喜惡所支配，因為我們都知道我們的生命是上天的恩賜，不是自我產生的。所支配，因為我們都知道我們的生命是上天的恩賜，不是自我產生的。人的自主有其固有特點：人的本性及其局限。沒有人可以任意塑造自己人的自主有其固有特點：人的本性及其局限。沒有人可以任意塑造自己的良知，我們都在一個領受了的基礎上建設的良知，我們都在一個領受了的基礎上建設“自我自我”。我們不但不能隨。我們不但不能隨便處置別人，對自己也不可以。如果有人以為可以全由自己支配自己的便處置別人，對自己也不可以。如果有人以為可以全由自己支配自己的發展，這發展便會成為退步。同樣，如果人類以為科技能行發

14、展，這發展便會成為退步。同樣，如果人類以為科技能行“奇跡奇跡”，且人可藉以重造自己，那末這樣的發展會成為畸型的。在經濟的層面，且人可藉以重造自己，那末這樣的發展會成為畸型的。在經濟的層面，如果人以為靠金融的如果人以為靠金融的“奇跡奇跡”，可以維持根本不實際的增長，從而不斷，可以維持根本不實際的增長，從而不斷刺激消費，這樣的發展刺激消費，這樣的發展我們已見到我們已見到是欺騙人的，且只會帶來傷害。是欺騙人的，且只會帶來傷害。面對這瘋狂的以神自居心態，我們的反應該是：熱愛自主而不任意妄為，面對這瘋狂的以神自居心態，我們的反應該是：熱愛自主而不任意妄為，因為只有認同那已指示給我們的因為只有認同那已指示

15、給我們的“善善”，我們的自主才真正符合人性。，我們的自主才真正符合人性。因此，人應該反省且認同天主已放在他心內的自然倫理律的基本法則。因此，人應該反省且認同天主已放在他心內的自然倫理律的基本法則。12战略决策的方式战略决策的方式n相对静态的情况下，战略决策的主要方式是采用相对静态的情况下，战略决策的主要方式是采用理性思维和科学理性思维和科学的方法，而且需要排除非理性因素的干扰。的方法，而且需要排除非理性因素的干扰。n相对动态的情况下，战略决策的基础是采用理性与科学的方法，相对动态的情况下，战略决策的基础是采用理性与科学的方法，但是战略抉择中但是战略抉择中价值观价值观/文化文化/企业家精神企业家

16、精神/公司政治公司政治等因素可能等因素可能发挥更大的作用。发挥更大的作用。n使命和计划是雄心壮志，战略是推土机。战略将计划转变为实际使命和计划是雄心壮志，战略是推土机。战略将计划转变为实际的成果。的成果。St.Augustine说过说过：一个人既要虔诚地祈祷奇迹的降临，：一个人既要虔诚地祈祷奇迹的降临，同时也要为实现目标而努力工作。战略引导你去为实现目标而努同时也要为实现目标而努力工作。战略引导你去为实现目标而努力工作，将雄心壮志转变为具体的实际行动，将努力工作转变为力工作，将雄心壮志转变为具体的实际行动，将努力工作转变为有效的成果。同时战略告诉你需要什么资源和人才来实现目标。有效的成果。同时

17、战略告诉你需要什么资源和人才来实现目标。-德鲁克德鲁克return13第一节第一节 企业战略企业战略n一、企业战略的含义和构成一、企业战略的含义和构成n二、企业战略的特征二、企业战略的特征n三、企业战略的层次结构三、企业战略的层次结构n四、企业战略管理过程四、企业战略管理过程澳大利亚美工设计师雷特达什伍德（Rhett Dashwood）通过搜索谷歌地形图，建立了第一个谷歌地球地形版“英文字母表”，他在全球各地找到了与26个英文字母相对应形状的地形，这些“字母”都是自然景观或特殊的人造建筑物。14一、企业战略的含义和构成一、企业战略的含义和构成n企业战略企业战略(corporatestrateg

18、y)是指企业为了实现预定目标所作的是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。全盘考虑和统筹安排。n一般认为企业战略由五个因素构成：一般认为企业战略由五个因素构成：n1.业务范围业务范围(Businessscope)n2.目的目标目的目标(Goalsandobjectives)n3.资源配置资源配置(Resourcedeployments)n4.可持续竞争优势可持续竞争优势(Sustainablecompetitiveadvantages)n5.合力增效合力增效(Synergy)vreturn15二、企业战略的特征二、企业战略的特征n1.全局性全局性n2.长远性长远性n3.纲领性纲领性n

19、4.抗争性抗争性vreturn16三、企业战略的层次结构三、企业战略的层次结构nP.59vs.P.47n1.公司战略公司战略(corporatestrategy)n2.经营单位战略经营单位战略(business-levelstrategy)n3.职能战略职能战略(functionalstrategy)vreturn17四、企业战略管理过程四、企业战略管理过程P.60企业企业战略战略战略实施战略实施资源配置资源配置组织结构组织结构战略控制战略控制战略变革战略变革战略分析战略分析外部营销环境外部营销环境内部资源与能力内部资源与能力企业使命与目标企业使命与目标战略选择战略选择发展战略发展战略竞争战略

20、竞争战略品牌战略品牌战略国际化战略国际化战略企业企业战略战略18战略与战术的区别战略与战术的区别n战略与战术主要是全局与局部的关系。战略与战术主要是全局与局部的关系。n战略支配战术（传统）。最高领导层先确定营销战略，战略支配战术（传统）。最高领导层先确定营销战略，管理人员接受指令后选择一组相应的战术去实现它。管理人员接受指令后选择一组相应的战术去实现它。n“逆向营销逆向营销”（现代）。战略自下而上地制定，即先（现代）。战略自下而上地制定，即先找到一个行之有效的战术，然后再把该战术发展为战找到一个行之有效的战术，然后再把该战术发展为战略，战术支配战略，然后战略推动战术。略，战术支配战略，然后战略

21、推动战术。n计划没有变化快。计划没有变化快。return19第二节第二节企业战略规划过程企业战略规划过程n一、界定企业使命一、界定企业使命n二、确定企业目标二、确定企业目标n三、规划业务组合三、规划业务组合n四、制定企业增长战略四、制定企业增长战略n五、市场竞争战略五、市场竞争战略20一、界定企业使命一、界定企业使命Missionn企业战略计划过程是指企业为生存和发展而制定长期企业战略计划过程是指企业为生存和发展而制定长期总体战略所采取的一系列重大步骤，包括界定企业使总体战略所采取的一系列重大步骤，包括界定企业使命，确定企业目标，规划业务组合，制定增长战略。命，确定企业目标，规划业务组合，制定

22、增长战略。一、一、界定企业使命界定企业使命Mission（一）企业使命的界定方法（一）企业使命的界定方法n企业使命可以通过回答下列问题来界定：企业使命可以通过回答下列问题来界定：nWhatisourbusiness?nWhoareourcustomers?nWhatkindsofvaluecanweprovidetothesecustomers?nWhatshouldourbusinessbeinthefuture?21（二）界定企业使命需要考虑的因素（二）界定企业使命需要考虑的因素n1.企业的历史企业的历史n2.企业所有者和管理者的意图企业所有者和管理者的意图n3.企业环境的发展变化企业环境

23、的发展变化n4.企业的资源条件企业的资源条件n5.企业的特有能力企业的特有能力n（三）使命说明书（三）使命说明书(missionstatement)应具备的条件应具备的条件n1.市场导向市场导向n2.切实可行切实可行n3.有鼓动性有鼓动性22企业使命企业使命n每个组织客观上都应该有一个特别的、不同于其他组织的每个组织客观上都应该有一个特别的、不同于其他组织的存在理存在理由由，即企业的特殊使命，由它把各相关利益者与企业的最终目标，即企业的特殊使命，由它把各相关利益者与企业的最终目标联系在一起，并明确地指出组织通向成功的道路。联系在一起，并明确地指出组织通向成功的道路。n定义企业使命就是阐明企业的

24、根本性质与存在理由，说明组织的定义企业使命就是阐明企业的根本性质与存在理由，说明组织的宗旨、哲学、信念，反映企业组织尤其是最高层管理者的价值观宗旨、哲学、信念，反映企业组织尤其是最高层管理者的价值观和企业努力为自己树立的形象，揭示本企业与其他企业在目标上和企业努力为自己树立的形象，揭示本企业与其他企业在目标上的差异，界定企业的业务范围，以及企业力图满足的顾客基本需的差异，界定企业的业务范围，以及企业力图满足的顾客基本需求与其他相关利益者的需要。求与其他相关利益者的需要。n微软的使命：微软的使命：“在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有

25、效率，而且使人们的生活更有乐趣。人们的工作更有效率，而且使人们的生活更有乐趣。”23企业哲学和企业宗旨企业哲学和企业宗旨n企业使命包括两个方面的内容：企业哲学和企业宗旨。企业使命包括两个方面的内容：企业哲学和企业宗旨。n企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确定的价企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。值观、信念和行为准则。n企业宗旨，是指规定企业去执行或打算执行的活动，企业宗旨，是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。明确企业宗旨相当关以及现在的或期望的企业类型。明确企业宗旨相当关键，因为没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略键，因为没有

26、具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上是不可能的。另外，一个企业的宗旨不仅要在实际上是不可能的。另外，一个企业的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或繁荣昌盛之时，创业之初加以明确，而且在遇到困难或繁荣昌盛之时，也必须经常予以确认。也必须经常予以确认。24利乐包装公司的使命利乐包装公司的使命n愿景：愿景：Wecommittomakingfoodsafeandavailable,everywhere.n公司使命：公司使命：Weworkforandwithourcustomerstoprovidepreferredprocessingandpackagingsolutionsforfoo

27、d.nWeapplyourcommitmenttoinnovation,ourunderstandingofconsumerneedsandourrelationshipswithsupplierstodeliverthesesolutions,whereverandwheneverfoodisconsumed.nWebelieveinresponsibleindustryleadership,creatingprofitablegrowthinharmonywithenvironmentalsustainabilityandgoodcorporatecitizenship.定位策略：超越产品

28、定位行业定位策略：超越产品定位行业超越超越Wants定位定位Needs企业企业错误的定位错误的定位正确的定位正确的定位露华浓露华浓我们生产化妆品我们生产化妆品我们出售希望我们出售希望某铁路公司某铁路公司我们经营铁路我们经营铁路我们是运输商我们是运输商施乐复印机施乐复印机我们生产复印机我们生产复印机我们帮助改进办公效率我们帮助改进办公效率某化肥公司某化肥公司我们生产化肥我们生产化肥我们帮助提高农业生产力我们帮助提高农业生产力标准石油公司标准石油公司我们出售石油我们出售石油我们提供能源我们提供能源哥伦比亚电影公司哥伦比亚电影公司我们生产电影我们生产电影我们经营娱乐我们经营娱乐开利公司开利公司我们生

29、产空调我们生产空调我们创造舒适的气候我们创造舒适的气候26企业宗旨企业宗旨n德鲁克德鲁克（PeterDrucker）曾有明确论述：曾有明确论述：“要了解一要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必然存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义是：其宗旨必然存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义是：“创造顾客创造顾客”。鉴于此，要确定一个企业的宗旨，就。鉴于此，要确定一个企业的宗旨，就得首先确定得首先确定现有和潜在顾客现有和潜在顾客。n日本的雅马哈公

30、司将其宗旨确定为日本的雅马哈公司将其宗旨确定为“娱乐工业娱乐工业”，这一宗旨规定，这一宗旨规定了雅马哈公司广泛的经营业务。使该公司的产品从钢琴到电子琴，了雅马哈公司广泛的经营业务。使该公司的产品从钢琴到电子琴，再到立体音响设备、钢琴架、家具乃至现在的射箭用具、滑雪、再到立体音响设备、钢琴架、家具乃至现在的射箭用具、滑雪、游船、网球拍和游乐场等，在整个娱乐用品范围内拓展。游船、网球拍和游乐场等，在整个娱乐用品范围内拓展。vreturn27二、确定企业目标二、确定企业目标n为了使企业的目标切实可行，企业所确定的目标必须为了使企业的目标切实可行，企业所确定的目标必须符合以下要求：符合以下要求：n1.

31、层次化层次化n2.数量化数量化n3.现实性现实性n4.一致性一致性n海洋摄制组的愿景是什么？海洋摄制组的愿景是什么？n他们在制作中体现了怎样的价值观？他们在制作中体现了怎样的价值观？n他们的执行力给你什么启发？他们的执行力给你什么启发？vreturn28三、规划业务组合三、规划业务组合n（一）划分战略经营单位（一）划分战略经营单位n战略经营单位战略经营单位(strategicbusinessunit,SBU)是指企业内部有相是指企业内部有相对独立的使命和目标，并且其业务规划不依赖于企业其他业对独立的使命和目标，并且其业务规划不依赖于企业其他业务的经营单位。务的经营单位。nSBU的主要特点：的主

32、要特点：（1）有独立的业务；（）有独立的业务；（2）有自己的竞争者；）有自己的竞争者；（3）掌握一定的资源；（）掌握一定的资源；（4）有自己的管理班子。）有自己的管理班子。n（二）评价战略经营单位（二）评价战略经营单位n最著名的两种方法：最著名的两种方法：n“市场增长率市场增长率相对市场占有率相对市场占有率”矩阵矩阵（BostonConsultingGroup提出）提出）n“行业吸引力行业吸引力企业竞争力企业竞争力”矩阵（矩阵（GE公司提出）公司提出）29“市场增长率市场增长率相对市场占有率相对市场占有率”矩矩阵阵明星类明星类(Stars)问号类问号类(QuestionMarks)现金牛类现金

33、牛类(CashCows)瘦狗类瘦狗类(Dogs)4713562110201010.1市市场场增增长长率率（）%相对市场占有率相对市场占有率战略分析模型之一30不同类型的不同类型的SBU可采取的战略可采取的战略n1.发展发展(build)：提高相对市场占有率。适用于问号类提高相对市场占有率。适用于问号类单位。单位。n2.保持保持(hold)：维持相对市场占有率。适用于明星类、维持相对市场占有率。适用于明星类、大现金牛类单位。大现金牛类单位。n3.收割收割(harvest)：争取更大的短期现金流量，而不顾争取更大的短期现金流量，而不顾长期收益。适用于弱小的现金牛。长期收益。适用于弱小的现金牛。n4

34、.放弃放弃(divest)：清理、变卖某些清理、变卖某些SUB，以便把有限，以便把有限的资源用于经营效益较高的的资源用于经营效益较高的业务，从而增加盈利。适业务，从而增加盈利。适用于没有前途或防碍企业盈利的问号类和瘦狗类单位。用于没有前途或防碍企业盈利的问号类和瘦狗类单位。31“行业吸引力行业吸引力企业竞争力企业竞争力”矩阵矩阵战略分析模型之二32行业吸引力行业吸引力企业竞争力评价企业竞争力评价n行业吸引力评价指标行业吸引力评价指标n市场规模、年市场增长率、历史利润率、竞争强度、技市场规模、年市场增长率、历史利润率、竞争强度、技术要求、能源要求、环境影响、社会政治法律因素等。术要求、能源要求、

35、环境影响、社会政治法律因素等。n企业竞争力评价指标企业竞争力评价指标n市场占有率、市场占有率增长情况、产品质量、品牌信市场占有率、市场占有率增长情况、产品质量、品牌信誉、商业网点、促销能力、生产能力、生产效率、单位誉、商业网点、促销能力、生产能力、生产效率、单位成本、原料供应、研发能力、管理人员的素质等。成本、原料供应、研发能力、管理人员的素质等。vreturn331 波士顿矩阵法2 通用电器公司 经营矩阵法产品组合的优化方法n23.在波士顿矩阵中，最适合问题类的战略是（）A发展 C维持 B.放弃D收割明星问号现金牛瘦狗相对市场份额高 低行业增长率低 高波士顿矩阵图胜者胜者问号胜者平均经营者输

36、者利润生产者输者输者竞争地位强 中 弱行业吸引力低 中 高GE公司矩阵图34四、制定企业增长战略四、制定企业增长战略市场发展战略市场发展战略密集型成长密集型成长一体化成长一体化成长多角化成长多角化成长 经营范围经营范围:现有业务现有业务 价值链相关业务价值链相关业务 产业匹配或产业匹配或无关业务无关业务 理论依据理论依据:规模经济规模经济 依赖程度和交易费用依赖程度和交易费用 收益递减规律收益递减规律 存在风险存在风险:需求变化需求变化 管理成本管理成本 投资投资风险风险 市场惰性市场惰性 管理难度管理难度 能力协调能力协调战略分析模型之三351 波士顿矩阵法2 通用电器公司 经营矩阵法产品组

37、合的优化方法n23.在波士顿矩阵中，最适合问题类的战略是（）A发展 C维持 B.放弃D收割明星问号现金牛瘦狗相对市场份额高 低行业增长率低 高波士顿矩阵图胜者胜者问号胜者平均经营者输者利润生产者输者输者竞争地位强 中 弱行业吸引力低 中 高GE公司矩阵图36（一）密集增长（一）密集增长(Intensivegrowth)战略战略市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发(多元化增长多元化增长)现有市场现有市场新市场新市场现有产品现有产品新产品新产品产品产品市场开发矩阵市场开发矩阵37（二）一体化增长（二）一体化增长(Integration)战略战略n1.后向一体化后向一体化(backwar

38、dintegration)：企业通过收企业通过收购或兼并若干原材料供应商，实行供产一体化。购或兼并若干原材料供应商，实行供产一体化。n2.前向一体化前向一体化(forwardintegration)：企业通过收购企业通过收购或兼并若干分销商，实行产销一体化。或兼并若干分销商，实行产销一体化。n3.水平一体化水平一体化(horizontalintegration)：企业企业收购、收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。同类企业合资生产经营等。38一体化成长战略一体化成长战略水平一体化水平一体化前向一体化前向一体化后

39、向一体化后向一体化前向一体化前向一体化供应商供应商批发商批发商零售商零售商消费者消费者客客 户户竞竞争争者者本本企企业业39（三）多元化增长战略（三）多元化增长战略n1.同心多元化同心多元化(concentricdiversification)：利用原有的技术、特利用原有的技术、特长、经验等开发新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大长、经验等开发新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大经营范围。经营范围。n同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。着较强的技术关联性。n2.水平多元化水平多元化(horizont

40、aldiversification)：利用原有市场，采用利用原有市场，采用不同的技术开发新产品，增加产品种类。不同的技术开发新产品，增加产品种类。n水平多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但存水平多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。n3.集团多元化集团多元化(conglomeratediversification)：收购、兼并其他行收购、兼并其他行业的企业，或者把业务扩展到其他行业。业的企业，或者把业务扩展到其他行业。n集团多元化的特点是企业既不以原有技术也不以原有市

41、场为集团多元化的特点是企业既不以原有技术也不以原有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或服务上发展。依托，向技术和市场完全不同的产品或服务上发展。40多角化成长战略多角化成长战略n同心多角化同心多角化 (技术相同或接近，如冰箱与空调技术相同或接近，如冰箱与空调)n水平多角化水平多角化 (市场相同或接近，如牙膏与牙刷市场相同或接近，如牙膏与牙刷)n综合多角化综合多角化 (新技术、新市场，如家电与手机新技术、新市场，如家电与手机)n前两种称为相关多元化，后一种称非相关多元化前两种称为相关多元化，后一种称非相关多元化n例如：联想例如：联想 电脑电脑手机手机IT房地产房地产n多元化可划分为同心、水平

42、、纵向和混合四种类型，多元化可划分为同心、水平、纵向和混合四种类型，实现方式有收购、兼并、重组和管理权接管等。实现方式有收购、兼并、重组和管理权接管等。Daimler-Chrysler。41实施多元化战略必须具备的基本条件实施多元化战略必须具备的基本条件n1.具有充足的资源条件（如资金、人才、技术、信息具有充足的资源条件（如资金、人才、技术、信息等）；等）；n2.具有较高的知名度；具有较高的知名度；n3.具有较强的营销能力；具有较强的营销能力；n4.具有较强的综合管理能力。具有较强的综合管理能力。n一般说来，实施相关多元化更易取得成功。一般说来，实施相关多元化更易取得成功。n德鲁克曾说，一个企

43、业的多元化经营范围越广，协调德鲁克曾说，一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能因此造成的决策延误就越多。活动和可能因此造成的决策延误就越多。42不当的跨业多元化会带来重大危机不当的跨业多元化会带来重大危机博士伦博士伦(Bausch&Lomb)凭其比硬式塑料眼镜更柔软、舒适、成凭其比硬式塑料眼镜更柔软、舒适、成本更低的隐形眼镜，于本更低的隐形眼镜，于1980年代横扫隐形眼镜市场，成为业界年代横扫隐形眼镜市场，成为业界的龙头。但后来分心投入电动牙刷及皮肤软膏等行业。由于分的龙头。但后来分心投入电动牙刷及皮肤软膏等行业。由于分心，给了娇生心，给了娇生(Johnson&Johnson)机会，娇生

44、以更便宜、更方机会，娇生以更便宜、更方便的抛弃式隐形眼镜切入市场，博士伦节节败退，市占率不断便的抛弃式隐形眼镜切入市场，博士伦节节败退，市占率不断萎缩，管理团队且遭董事会撤换。萎缩，管理团队且遭董事会撤换。可口可乐在可口可乐在1982年买进哥伦比亚制片公司，年买进哥伦比亚制片公司，1989年宣告脱手。年宣告脱手。日本松下在日本松下在1990年高价买入米高梅电影公司，年高价买入米高梅电影公司，1995年脱手。年脱手。巨人集团总裁史玉柱承认：巨人集团总裁史玉柱承认：n决策失误，摊子铺得太大决策失误，摊子铺得太大n管理不善，经营失控管理不善，经营失控n对宏观形势估计不足，集团一帆风顺地发展，使自己过

45、于自信，对宏观形势估计不足，集团一帆风顺地发展，使自己过于自信，头脑发热。头脑发热。43多元化经营的意义多元化经营的意义n企业多元化经营本身是中性的，企业实行多元化经营的市场激励企业多元化经营本身是中性的，企业实行多元化经营的市场激励主要来自市场主体对成长性的追求。主要来自市场主体对成长性的追求。n产业经济学所探讨的多元化即是产业经济学所探讨的多元化即是“范围经济范围经济”（Economicsofscope）的概念，且从公司规模的角度来探讨。一家公司拥有多个）的概念，且从公司规模的角度来探讨。一家公司拥有多个工厂生产相同或不同的产品，这种多厂所达到的规模经济工厂生产相同或不同的产品，这种多厂所

46、达到的规模经济（economicsofscale）并非来自于工厂规模的扩大，而是经由多）并非来自于工厂规模的扩大，而是经由多厂间共同分摊管理费用、财务上相互支持，或产品有上下游关系厂间共同分摊管理费用、财务上相互支持，或产品有上下游关系而得以而得以节省交易成本节省交易成本。n公司多元化的动机，可以区分为综效动机公司多元化的动机，可以区分为综效动机(达到规模经济及范围经达到规模经济及范围经济的效益，让消费者享有完整产品消费线的利益济的效益，让消费者享有完整产品消费线的利益)及财务动机及财务动机(破破产成本高产成本高)两类。两类。vreturn44五、市场竞争战略五、市场竞争战略 市场竞争战略市场

47、竞争战略低成本战略低成本战略差异化战略差异化战略集中战略集中战略实施前提：实施前提：需求量大需求量大 消费趋势消费趋势 成本或差异成本或差异 较高的市场占有率较高的市场占有率 研发、声誉、营销研发、声誉、营销 风风 险：险：技术进步技术进步 低成本企业低成本企业 大企业的进入大企业的进入 通货膨胀通货膨胀 模仿者模仿者 顾客需求的趋同顾客需求的趋同 模仿价值链模仿价值链 忽略顾客品味或市场的变化忽略顾客品味或市场的变化return战略分析模型之四45成本领先的经营战略成本领先的经营战略n相对标准化的产品相对标准化的产品n产品特征为很多顾客接受产品特征为很多顾客接受n最低的竞争价格最低的竞争价格

48、n通过下列措施持续地降低成本：通过下列措施持续地降低成本：n监控由对外发货商提供的活动的成本监控由对外发货商提供的活动的成本n简化的生产或运营程序简化的生产或运营程序n建立有效率的规模设施建立有效率的规模设施n严格控制生产成本和行政开支严格控制生产成本和行政开支n将销售、研究与开发和服务的成本降低到最低将销售、研究与开发和服务的成本降低到最低n柔性制造设备和程序柔性制造设备和程序46差异取胜的经营战略差异取胜的经营战略n通过特殊的特性和价值特点产生价值通过特殊的特性和价值特点产生价值n高价格、高标准为顾客服务高价格、高标准为顾客服务n超常质量超常质量n特殊优待或特权象征特殊优待或特权象征n快速

49、创新快速创新n通过下列措施持续地致力于产品差异：通过下列措施持续地致力于产品差异：n开发新的产品和系统开发新的产品和系统n通过广告建立新的概念通过广告建立新的概念n集中提高质量集中提高质量n提高研究与开发能力提高研究与开发能力n通过留住人材和激励政策，最大限度地发挥人力资源的贡献通过留住人材和激励政策，最大限度地发挥人力资源的贡献47差异化差异化n经营模式的创新与差异经营模式的创新与差异n产品的创新与差异产品的创新与差异n技术技术的创新与差异的创新与差异n服务的创新与差异服务的创新与差异n行销的创新与差异行销的创新与差异n供应链的创新与差异供应链的创新与差异n差异取胜经营战略的主要风险差异取胜

50、经营战略的主要风险n客户也许觉得为特殊性付出的成本太高，不值得客户也许觉得为特殊性付出的成本太高，不值得n竞争对手可以通过模仿价值链学习如何建立差异竞争对手可以通过模仿价值链学习如何建立差异n特殊性的概念也许不再为客户欣赏特殊性的概念也许不再为客户欣赏n赝品赝品48聚焦型经营战略聚焦型经营战略n聚焦型经营战略与前面两种针对广阔市场战略的基本方法相同。聚焦型经营战略与前面两种针对广阔市场战略的基本方法相同。n无论怎样无论怎样.机会总会存在，因为：机会总会存在，因为：n大企业也许忽视小的市场利基大企业也许忽视小的市场利基n企业也许缺乏资源在全行业竞争企业也许缺乏资源在全行业竞争n为某一专一市场服务