组织设计与组织文化幻灯片.ppt

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1、组织设计与组织文化第1页，共74页，编辑于2022年，星期二你读过金庸武侠吗？各大门派的目标是？为什么各派发展不同？第2页，共74页，编辑于2022年，星期二学习目标学习目标理解理解组织和组织环境组织和组织环境掌握掌握组织设计的六个关键要素组织设计的六个关键要素了解了解组织设计的影响因素和基本步组织设计的影响因素和基本步骤骤掌握掌握组织结构的一般类型的优缺组织结构的一般类型的优缺点及其适用条件点及其适用条件理解理解组织变革的动因及变革的阻组织变革的动因及变革的阻力力理解理解组织文化的概念，掌握组织文组织文化的概念，掌握组织文化的构成与类型化的构成与类型5.2 组织结构设计组织结构设计5.1 理

2、解组织理解组织主要内容主要内容5.3 组织变革组织变革5.4 组织文化组织文化第3页，共74页，编辑于2022年，星期二5.1 理解组织理解组织5.1.1 什么是组织什么是组织1 15.1.2 什么是组织环境什么是组织环境2 25.1.3 什么是组织结构什么是组织结构3 3第4页，共74页，编辑于2022年，星期二5.1 理解组织理解组织5.1.1 什么是组织什么是组织目的：体现为组织的目标目的：体现为组织的目标人员：人员：2 2人，组织借助人员完人，组织借助人员完成工作，实现目标成工作，实现目标精细的结构：明确组织成精细的结构：明确组织成员的工作关系，以便其从员的工作关系，以便其从事工作事工

3、作战略计划战略计划人力资源管理人力资源管理组织结构设计组织结构设计组织的特征组织的特征 Organization组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的组织工作组织工作第5页，共74页，编辑于2022年，星期二5.1.2 组织环境组织环境5.1 理解组织理解组织管理者管理者内部环境内部环境微观微观资源资源组织组织员工员工任务环境任务环境行业行业供方供方买方买方进入壁垒进入壁垒替代品替代品竞争对手竞争对手一般环境一般环境宏观宏观政治法律政治法律宏观经济宏观经济科学技术科学技术社会文化社会文化为什么要为什么要研究环境研究环境？行业行业外部

4、外部环境环境宏观宏观机会机会&威胁威胁内部内部环境环境优势优势&劣势劣势企业实企业实现目标现目标的能力的能力计划计划组织组织第6页，共74页，编辑于2022年，星期二5.1.3 什么是组织结构什么是组织结构组织结构组织结构 Organization Structure组织中正式确定的使工作任务得以组织中正式确定的使工作任务得以分解分解、组合组合和和协调协调的框架体系的框架体系5.1 理解组织理解组织管理者的挑战：管理者的挑战：如何设计出一个有效开展工如何设计出一个有效开展工作的组织结构作的组织结构高效地高效地高效地高效地组合协调资源组合协调资源组合协调资源组合协调资源本质是一种员工分工协作体系

5、本质是一种员工分工协作体系第7页，共74页，编辑于2022年，星期二为什么要设计组织结构？为什么要设计组织结构？实现组织目标！实现组织目标！企业战略企业战略 有竞争力的组织形式！有竞争力的组织形式！（高效率、低运营成本）（高效率、低运营成本）设计价值链设计价值链 主导业务流程主导业务流程（如何让产品增值？）（如何让产品增值？）根据价值链根据价值链分解、组合、协调工作分解、组合、协调工作第8页，共74页，编辑于2022年，星期二如如何何通通过过组组织织设设计计提提高高管管理理效效率率？工工作作程程序序化化明明确确责责任任分分配配权权力力流流程程闭闭合合企业工作应按事先规定好的步骤、方向、标准进行

6、信息传企业工作应按事先规定好的步骤、方向、标准进行信息传递和具体运作，而不应为所欲为递和具体运作，而不应为所欲为程序的执行具有明确的、可量化的目标和检验标准程序的执行具有明确的、可量化的目标和检验标准程序的执行不因执行人、执行地点等人为因素而改变程序的执行不因执行人、执行地点等人为因素而改变强调功能与功能之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间强调功能与功能之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间要做到职责清晰，既无重叠，也无空白要做到职责清晰，既无重叠，也无空白明确与职责完成状况相关的奖惩原则明确与职责完成状况相关的奖惩原则企业对每个员工的权利进行科学的描述和界定企业对每个员工的权利进行科学的描述和

7、界定构建既独立又有联系的组织系统并在系统中对权力进行科构建既独立又有联系的组织系统并在系统中对权力进行科学的分配学的分配以合理的权力分配减少冲突，规避潜在冲突以合理的权力分配减少冲突，规避潜在冲突构建管理上闭合的开放式企业构建管理上闭合的开放式企业通过闭合的流程实现节点运作结果的及时反馈通过闭合的流程实现节点运作结果的及时反馈经过闭合循环，提高员工的劳动价值和产品的使用价值经过闭合循环，提高员工的劳动价值和产品的使用价值组织设计的目标第9页，共74页，编辑于2022年，星期二5.2.1 决定组织结构的要素决定组织结构的要素1 15.2 组织结构设计组织结构设计5.2.2 组织结构设计的依据组织

8、结构设计的依据2 25.2.3组织结构设计的程序组织结构设计的程序3 35.2.4常见的组织结构形式常见的组织结构形式4 4第10页，共74页，编辑于2022年，星期二5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.1 决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键要素工作专门化工作专门化部门化部门化命令链命令链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化任务如何分解任务如何分解组组织织结结构构工作如何组合工作如何组合工作如何协调工作如何协调第11页，共74页，编辑于2022年，星期二5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.1 决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键要素工作专门化工作专

9、门化把任务分解成独立的工作应该细化到什么程度把任务分解成独立的工作应该细化到什么程度？部门化部门化对工作进行分类的基础是什么？对工作进行分类的基础是什么？命令链命令链员工个人或工作群体向谁汇报工作？员工个人或工作群体向谁汇报工作？管理跨度管理跨度一个管理者可以直接有效地指导多少个员工？一个管理者可以直接有效地指导多少个员工？集权与分权集权与分权哪些权力集中？哪些权力分散？哪些权力集中？哪些权力分散？正规化正规化应该在多大程度上利用规章制度？应该在多大程度上利用规章制度？第12页，共74页，编辑于2022年，星期二涵义：涵义：组织把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度组织把工作任务划分成若干步

10、骤来完成的细化程度好处：好处：实行工作专门化，有利于提高员工的熟练化程度，实行工作专门化，有利于提高员工的熟练化程度，同时降低组织的培训成本同时降低组织的培训成本问题：问题：容易使工作单调，不利于员工潜力开发容易使工作单调，不利于员工潜力开发解决方法（新趋势）：解决方法（新趋势）：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作团队工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作团队5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.1 决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键要素工作专门化工作专门化部门化部门化命令链命令链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化第13页，共74页，编辑于2022年，星期二涵

11、义：涵义：将若干职位组合在一起的依据和方式将若干职位组合在一起的依据和方式划分原则：划分原则：1 1）在流程中各活动的独立性、操作性；）在流程中各活动的独立性、操作性；2 2）避）避免职能的重复、交叉、脱节；免职能的重复、交叉、脱节；3 3）流程搭接原则，确定各部门的）流程搭接原则，确定各部门的接口；接口；4 4）一般四项以下合，十二项以上拆）一般四项以下合，十二项以上拆注意：注意：大型公司通常将多种部门化方式结合起来使用大型公司通常将多种部门化方式结合起来使用新趋势：新趋势：顾客部门化、跨职能团队顾客部门化、跨职能团队5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.1 决定组织结构的六个关键要素决定

12、组织结构的六个关键要素工作专门化工作专门化部门化部门化命令链命令链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化第14页，共74页，编辑于2022年，星期二职能部门化职能部门化：将同类人组合在一起提高效率：将同类人组合在一起提高效率：职能领域内部的协调：职能领域内部的协调：深度的专门化：深度的专门化：职能部门之间沟通不良：职能部门之间沟通不良：缺乏对组织整体目标的认识：缺乏对组织整体目标的认识地区部门化地区部门化：更有效的处理特定区域的问题：更有效的处理特定区域的问题：更好满足区域市场的特定需求：更好满足区域市场的特定需求：职能的重复配置：职能的重复配置：可能感到与其他区域的隔离：可能感到与

13、其他区域的隔离第15页，共74页，编辑于2022年，星期二顾客部门化顾客部门化：能由专家来满足和处理顾客的需：能由专家来满足和处理顾客的需要和问题要和问题：职能的重复配置：职能的重复配置：缺乏对组织整体目标的认识：缺乏对组织整体目标的认识流程部门化流程部门化：工作活动的更有效流动：工作活动的更有效流动：自适用于某些类别产品的生产：自适用于某些类别产品的生产第16页，共74页，编辑于2022年，星期二产品部门化产品部门化：促进特定产品或服务的专门化经营：促进特定产品或服务的专门化经营：经理人员成为所在领域的专：经理人员成为所在领域的专家家：贴近顾客：贴近顾客：职能的重复配置：职能的重复配置：缺乏

14、对组织整体目标的认识：缺乏对组织整体目标的认识第17页，共74页，编辑于2022年，星期二凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东开发区和市区各设有一个业务中心。浦东中心设有采购部和目录部，册。公司在浦东开发区和市区各设有一个业务中心。浦东中心设有采购部和目录部，采购部负责接受用户订货，并选购制作商品目录的材料采购部负责接受用户订货，并选购制作商品目录的材料;目录部负责设计用户定购的目录部负责设计用户定购的商品目录。市区中心有凯迪公司总部和制作部，制作部负责制作商品目录。商品目录。

15、市区中心有凯迪公司总部和制作部，制作部负责制作商品目录。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受采购员约刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受采购员约束太大从而无法实现艺术上的创新与完美。于是，刘利决定在市区中心再设个市场束太大从而无法实现艺术上的创新与完美。于是，刘利决定在市区中心再设个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立后，刘利又听到了很多不同意见，采购员和设计员强烈反映说新成市场部成立后，刘利又听到了很多不同意见，采购员和设计员强烈反映说新成立的

16、市场部不仅多余，而且干涉了他们的工作；而市场部的人员则认为，采购员和设立的市场部不仅多余，而且干涉了他们的工作；而市场部的人员则认为，采购员和设计员墨守成规，缺乏远见。刘利虽然做了大量的说服工作，井先后调换了有关人员，计员墨守成规，缺乏远见。刘利虽然做了大量的说服工作，井先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳闷：问题究竟出在什么地方但效果仍不理想。他很纳闷：问题究竟出在什么地方?第18页，共74页，编辑于2022年，星期二涵义：涵义：从组织高层到基层持续的职权线，界定谁向谁报告从组织高层到基层持续的职权线，界定谁向谁报告三个原则：三个原则：统一指挥：统一指挥：下属应当而且只能向一个上级主管

17、直接报告下属应当而且只能向一个上级主管直接报告业务业务责权对等责权对等权力委让，责任不委让：放权不放责权力委让，责任不委让：放权不放责新趋势：新趋势：越来越不重要越来越不重要5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.1 决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键要素工作专门化工作专门化部门化部门化命令链命令链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化第19页，共74页，编辑于2022年，星期二四月前，陈科长的科室风平浪静，工作顺利。后来公司决定在陈科长下设一个新股，四月前，陈科长的科室风平浪静，工作顺利。后来公司决定在陈科长下设一个新股，新股长侯选人有林雄和李正。他们的学历和经历不相

18、上下。林属温柔型，默默地工作，新股长侯选人有林雄和李正。他们的学历和经历不相上下。林属温柔型，默默地工作，人缘也好，只是不太灵活。李却很灵活，技术超群，但不太受人欢迎，过份重视结果，人缘也好，只是不太灵活。李却很灵活，技术超群，但不太受人欢迎，过份重视结果，敢违反规则工作，效率虽高，但和别人合不来。敢违反规则工作，效率虽高，但和别人合不来。陈科长提升林为股长。因扩张新业务，忙得陈科长透不过气来，这时林却不太陈科长提升林为股长。因扩张新业务，忙得陈科长透不过气来，这时林却不太热心。陈科长或许太忙没太去注意。除林之外，时常和科长见面的就是李。李是林热心。陈科长或许太忙没太去注意。除林之外，时常和科

19、长见面的就是李。李是林的部下为何与科长见面呢？原来科长怕未提升李而影响他的工作，所以故意多给他的部下为何与科长见面呢？原来科长怕未提升李而影响他的工作，所以故意多给他工作，使他心理平静下来。李常和科长讨论问题，并努力完成工作。却对林交给的工作，使他心理平静下来。李常和科长讨论问题，并努力完成工作。却对林交给的任务不热心，有一次还违抗了林的命令。任务不热心，有一次还违抗了林的命令。林不得不向陈科长报告，李不仅不听，还指使别人变更工作，说他几句，他说：林不得不向陈科长报告，李不仅不听，还指使别人变更工作，说他几句，他说：“你看好了，我的方法比你的有效！你看好了，我的方法比你的有效！”刚好这事是科长

20、要李试作的。李听了科长的意思，刚好这事是科长要李试作的。李听了科长的意思，加上自己独创的做法，工作非常顺利。加上自己独创的做法，工作非常顺利。第20页，共74页，编辑于2022年，星期二涵义：涵义：一个管理者直能够直接有效监管的下级人员的数一个管理者直能够直接有效监管的下级人员的数量量根据统计规律：根据统计规律：612612人，但不一定人，但不一定影响因素：影响因素：管理者的能力；下属的成熟程度；工作的标管理者的能力；下属的成熟程度；工作的标准化程度；沟通的有效性；监管手段准化程度；沟通的有效性；监管手段新趋势：新趋势：加宽管理跨度，扁平化加宽管理跨度，扁平化5.2 组织结构设计组织结构设计5

21、.2.1 决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键要素工作专门化工作专门化部门化部门化命令链命令链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化第21页，共74页，编辑于2022年，星期二管理跨度与管理层次是反相关关系管理跨度与管理层次是反相关关系在其他条件不变的情况下，管理跨度大，管理层次少；管理跨度小，管理层次多，参在其他条件不变的情况下，管理跨度大，管理层次少；管理跨度小，管理层次多，参见下图。见下图。40961024256641641假设跨度为假设跨度为假设跨度为假设跨度为4 4跨度为跨度为跨度为跨度为4:4:操作人员操作人员操作人员操作人员 =4096=4096管理者（水平

22、管理者（水平管理者（水平管理者（水平1616级）级）级）级）=1365=1365 40966451281假设跨度为假设跨度为假设跨度为假设跨度为8 8跨度为跨度为跨度为跨度为8:8:操作人员操作人员操作人员操作人员 =4096=4096管理者（水平管理者（水平管理者（水平管理者（水平1414级）级）级）级）=585=585 组组组组织织织织水水水水平平平平（最高）（最高）（最高）（最高）1234567第22页，共74页，编辑于2022年，星期二涵义：涵义：集权是指组织中的决策权集中的趋势集权是指组织中的决策权集中的趋势影响因素：影响因素：组织的规模、环境稳定性、决策重要性、控制组织的规模、环境

23、稳定性、决策重要性、控制技术发展的程度、企业的经营战略、组织的成长、人才的素技术发展的程度、企业的经营战略、组织的成长、人才的素质、技术业务特征质、技术业务特征新趋势：新趋势：下授决策权下授决策权5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.1 决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键要素工作专门化工作专门化部门化部门化命令链命令链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化第23页，共74页，编辑于2022年，星期二在经营上强调系统性和集权性，拥有先进的统一的信息在经营上强调系统性和集权性，拥有先进的统一的信息系统和高效的物流配送系统，是集权的典型系统和高效的物流配送系统，是集权的典型

24、从分权到集权从分权到集权分权：一切为了生存分权：一切为了生存!从从19951995年进入中国开始，年进入中国开始，家乐福始终坚持灵活性和本家乐福始终坚持灵活性和本土化的两条基本原则，全国土化的两条基本原则，全国经营策略并无统一定势，也经营策略并无统一定势，也无一致的价格策略，一切策无一致的价格策略，一切策略的制定都是基于城市性和略的制定都是基于城市性和区域性的，一切策略的变化区域性的，一切策略的变化都基于竞争对手和顾客的变都基于竞争对手和顾客的变化而变化。各门店店长拥有化而变化。各门店店长拥有因地制宜的高度的商品管理因地制宜的高度的商品管理权和人事任免权，是分权的权和人事任免权，是分权的榜样。

25、榜样。集权：明天会活的更好！集权：明天会活的更好！家乐福门店布局基本完成，需要统一协调家乐福门店布局基本完成，需要统一协调通过集权通过集权提升竞争力提升竞争力山头文化阻碍企业文化的统一，集权有助于战略的实施山头文化阻碍企业文化的统一，集权有助于战略的实施贪污腐败影响到家乐福利润的实现贪污腐败影响到家乐福利润的实现分权过渡造成管理混乱分权过渡造成管理混乱放而不乱，集而不死放而不乱，集而不死第24页，共74页，编辑于2022年，星期二涵义：涵义：各项工作各项工作标准化标准化，员工行为受规则和程序约束的，员工行为受规则和程序约束的程度程度5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.1 决定组织结构的六个

26、关键要素决定组织结构的六个关键要素工作专门化工作专门化部门化部门化命令链命令链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化第25页，共74页，编辑于2022年，星期二5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.1 决定组织结构的六个关键要素决定组织结构的六个关键要素工作专门化工作专门化部门化部门化命令链命令链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织高度专门化高度专门化跨职能团队跨职能团队僵化的部门划分僵化的部门划分跨层级团队跨层级团队命令链明确命令链明确信息自由流动信息自由流动窄管理跨度窄管理跨度宽管理跨度宽管理跨度集权化集权化分权化分权化高度正

27、规化高度正规化低度正规化低度正规化第26页，共74页，编辑于2022年，星期二结构服从战略，战略变化导致结构变化结构服从战略，战略变化导致结构变化战略分析的纬度与结构选择战略分析的纬度与结构选择创新创新 有机式结构，提供灵活性和自由流动的信息有机式结构，提供灵活性和自由流动的信息成本最低成本最低 机械式结构，提供高效率、稳定性和严密的控机械式结构，提供高效率、稳定性和严密的控制制模仿模仿 同时使用两种结构，利用机械式结构保持控制和同时使用两种结构，利用机械式结构保持控制和低成本，利用有机式结构寻求创新方向低成本，利用有机式结构寻求创新方向5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.2 组织结构设计

28、的依据组织结构设计的依据战略与结构战略与结构规模与结构规模与结构技术与结构技术与结构环境不确定性环境不确定性与结构与结构人力资源特点人力资源特点与结构与结构第27页，共74页，编辑于2022年，星期二92年之前生产橡校和木材产品为主年之前生产橡校和木材产品为主1991年年 将通信业务出售给爱立信将通信业务出售给爱立信?环境分析：环境分析：机会机会 芬兰政府开放电信业、发展金融市场芬兰政府开放电信业、发展金融市场问题问题 产品过多，精力分散产品过多，精力分散战略决策：战略决策：不卖且不卖且 战略转型战略转型出售传统产业，专出售传统产业，专攻通信领域攻通信领域组织：组织：设计一种工作方式设计一种工

29、作方式这种方式使诺基亚公司的运作比其它公司更为实际，这种方式使诺基亚公司的运作比其它公司更为实际，更为集中，也更为有效更为集中，也更为有效 93 大规模调整诺基亚的大规模调整诺基亚的组织架构组织架构效果：效果：1992年到年到2000年，年，NOKIA股价增幅高达股价增幅高达34000%，总资产超过，总资产超过1000亿美元亿美元木木材材厂厂橡橡胶胶厂厂电电缆缆公公司司电电视视公公司司总公司总公司网网络络设设备备移移动动电电话话其其它它业业务务支持部门支持部门总公司总公司第28页，共74页，编辑于2022年，星期二2001年，互联网泡沫破灭，造成了诺基亚属于其他业务的年，互联网泡沫破灭，造成了

30、诺基亚属于其他业务的“互互联网通讯业务联网通讯业务”逐渐衰退；同时手机市场也处于低谷逐渐衰退；同时手机市场也处于低谷环境分析：环境分析：通过手机的增值服务，诺基亚预测在未来的两年中，其手机利通过手机的增值服务，诺基亚预测在未来的两年中，其手机利润率依旧可以达到润率依旧可以达到20%左右左右战略决策：战略决策：通过带摄像功能的多媒体手机加以应对；通过带摄像功能的多媒体手机加以应对；并购网络安全和网络基础设备公司并购网络安全和网络基础设备公司组织：组织：04年全球架构全面调整年全球架构全面调整原隶属于原隶属于“移动电话事业部移动电话事业部”的的“手机软件部门手机软件部门”被调整到整个公司的业务支持

31、部门被调整到整个公司的业务支持部门效果：效果：重新夺回市场老大的地位重新夺回市场老大的地位网网络络设设备备移移动动电电话话多多媒媒体体事事业业支持部门支持部门总公司总公司企企业业解解决决方方案案网网络络设设备备移移动动电电话话其其它它业业务务支持部门支持部门总公司总公司第29页，共74页，编辑于2022年，星期二2006年，竞争激烈，手机产业利润率迅速下降，处于互联网领域的年，竞争激烈，手机产业利润率迅速下降，处于互联网领域的Google以及以及消费电子领域的消费电子领域的Apple均开始进军手机市场，互联网转型均开始进军手机市场，互联网转型环境分析：环境分析：“手机终端手机终端+互联网互联网

32、”将是未来手机产业新的增将是未来手机产业新的增长点长点战略决策：战略决策：战略转型战略转型以以“服务和软件服务和软件”为战略重点为战略重点组织：组织：06年部门结构调整年部门结构调整 合作，成立诺基亚西门子通信公司合作，成立诺基亚西门子通信公司第30页，共74页，编辑于2022年，星期二大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化，规则也更多专门化、部门化，规则也更多规模对结构的影响逐渐减弱，是规模对结构的影响逐渐减弱，是非线性非线性的的例如：一个拥有例如：一个拥有20002000名员工的组织已经相当机械了，此名员工的组织已经相当机械了，此时再增加

33、时再增加500500名员工不会对它产生多大的影响；但只有名员工不会对它产生多大的影响；但只有300300个员工的组织，如果增加个员工的组织，如果增加500500个员工，就很可能使它个员工，就很可能使它变为一种更机械式的组织变为一种更机械式的组织5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.2 组织结构设计的依据组织结构设计的依据战略与结构战略与结构规模与结构规模与结构技术与结构技术与结构环境不确定性环境不确定性与结构与结构人力资源特点人力资源特点与结构与结构第31页，共74页，编辑于2022年，星期二技术越常规化，结构越显示出机械式特征技术越常规化，结构越显示出机械式特征技术越非常规化，越有可能使用

34、有机式结构技术越非常规化，越有可能使用有机式结构5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.2 组织结构设计的依据组织结构设计的依据战略与结构战略与结构规模与结构规模与结构技术与结构技术与结构环境不确定性环境不确定性与结构与结构人力资源特点人力资源特点与结构与结构第32页，共74页，编辑于2022年，星期二5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.2 组织结构设计的依据组织结构设计的依据环境越不确定，越需要有机式设计环境越不确定，越需要有机式设计 提供灵活性提供灵活性环境越稳定、简单，机械式越有效环境越稳定、简单，机械式越有效战略与结构战略与结构规模与结构规模与结构技术与结构技术与结构环境不确定性环

35、境不确定性与结构与结构人力资源特点人力资源特点与结构与结构第33页，共74页，编辑于2022年，星期二5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.2 组织结构设计的依据组织结构设计的依据劳动力技术含量越高，需要团结成集体或团队来执行劳动力技术含量越高，需要团结成集体或团队来执行任务的人越多，越可能使用有机式结构任务的人越多，越可能使用有机式结构战略与结构战略与结构规模与结构规模与结构技术与结构技术与结构环境不确定性环境不确定性与结构与结构人力资源特点人力资源特点与结构与结构第34页，共74页，编辑于2022年，星期二5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.3 组织设计的程序组织设计的程序明确明确组

36、织目标组织目标确定基本职能确定基本职能分析职能分析职能设置机构设置机构分解目标分解目标设置职位设置职位确定岗位确定岗位职务分析职务分析建立规范建立规范甄选人员甄选人员管理控制管理控制组织设计的结果组织设计的结果组织结构图组织结构图职务说明书职务说明书组织设计的依据：组织设计的依据：战略、规模、技术、战略、规模、技术、环境、人环境、人组织设计的要素：组织设计的要素：专门化、专门化、部门化、部门化、命令链、命令链、跨度、跨度、集权分权、集权分权、正规化正规化第35页，共74页，编辑于2022年，星期二组织结构图组织结构图职位说明书职位说明书明确地指出明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权力该管

37、理职务的工作内容、职责与权力与组织中其他部门和职务的关系与组织中其他部门和职务的关系担任该项职务者所必须拥有的基本条件担任该项职务者所必须拥有的基本条件第36页，共74页，编辑于2022年，星期二5.2 组织结构设计组织结构设计5.2.4 常见的组织结构形式常见的组织结构形式注意注意:实际的组织结构是混合型的，而非单一实际的组织结构是混合型的，而非单一型的型的,根据情况灵活选用。根据情况灵活选用。第37页，共74页，编辑于2022年，星期二 L1 L2 L3 L3 L3 L2 L3 L3 L3 L2 L3 L3 L3特点：特点：特点：特点：各各各各级级级级行行行行政政政政领领领领导导导导按按按

38、按垂垂垂垂直直直直系系系系统统统统执执执执行行行行统统统统一一一一指挥指挥指挥指挥优点：优点：优点：优点：权权权权力力力力集集集集中中中中、指指指指挥挥挥挥统统统统一一一一、职职职职责责责责清清清清楚楚楚楚、联系简捷联系简捷联系简捷联系简捷缺点：缺点：缺点：缺点：刚刚刚刚性性性性强强强强；需需需需全全全全能能能能管管管管理理理理者者者者；部部部部门门门门间间间间协协协协调较差调较差调较差调较差适用适用适用适用:小型组织或是现场的作业管理小型组织或是现场的作业管理小型组织或是现场的作业管理小型组织或是现场的作业管理所处环境简单并且易变所处环境简单并且易变所处环境简单并且易变所处环境简单并且易变组

39、织突然面临困难环境组织突然面临困难环境组织突然面临困难环境组织突然面临困难环境直线制结构直线制结构“一人，一个头儿一人，一个头儿一人，一个头儿一人，一个头儿”第38页，共74页，编辑于2022年，星期二职能制结构职能制结构L1L2L2L2直线部门直线部门FF职能部门职能部门特点：特点：特点：特点：按按按按照照照照专专专专业业业业分分分分工工工工设设设设置置置置相相相相应应应应的的的的职职职职能能能能部部部部门门门门，实行专业分工管理实行专业分工管理实行专业分工管理实行专业分工管理优点：优点：优点：优点：发发发发挥挥挥挥专专专专家家家家作作作作用用用用，提提提提高高高高管管管管理理理理专专专专业

40、业业业化化化化水水水水平平平平缺点：缺点：缺点：缺点：多头领导；权责不易划分多头领导；权责不易划分多头领导；权责不易划分多头领导；权责不易划分适用适用适用适用:生生生生产产产产技技技技术术术术复复复复杂杂杂杂、各各各各项项项项管管管管理理理理需需需需有有有有专专专专门门门门知识的企业管理组织知识的企业管理组织知识的企业管理组织知识的企业管理组织“上边千条线，下面一根针上边千条线，下面一根针上边千条线，下面一根针上边千条线，下面一根针”第39页，共74页，编辑于2022年，星期二直线职能制结构直线职能制结构L1L3L2直线部门直线部门F1F1职能部门职能部门F2F2优点：优点：优点：优点：既既既

41、既能能能能保保保保持持持持指指指指挥挥挥挥的的的的统统统统一一一一，又又又又能能能能发发发发挥挥挥挥参参参参谋谋谋谋人人人人员的作用；员的作用；员的作用；员的作用；分工细密，职责清楚，效率较高；分工细密，职责清楚，效率较高；分工细密，职责清楚，效率较高；分工细密，职责清楚，效率较高；组组组组织织织织稳稳稳稳定定定定性性性性较较较较高高高高，在在在在外外外外部部部部环环环环境境境境变变变变化化化化不不不不大大大大的情况下，易于发挥组织的集团效率的情况下，易于发挥组织的集团效率的情况下，易于发挥组织的集团效率的情况下，易于发挥组织的集团效率缺点：缺点：缺点：缺点：部部部部门门门门间间间间缺缺缺缺乏

42、乏乏乏信信信信息息息息交交交交流流流流，不不不不利利利利于于于于集集集集思思思思广广广广益益益益地作出决策；地作出决策；地作出决策；地作出决策；直直直直线线线线部部部部门门门门与与与与职职职职能能能能部部部部门门门门间间间间目目目目标标标标不不不不易易易易统统统统一一一一，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；矛盾较多，上层主管的协调工作量大；矛盾较多，上层主管的协调工作量大；矛盾较多，上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养全面的管理人才；难以从组织内部培养全面的管理人才；难以从组织内部培养全面的管理人才；难以从组织内部培养全面的管理人才；系系系系统统统统刚刚刚刚性性性性大大大大，适适适适应应

43、应应性性性性差差差差，易易易易因因因因循循循循守守守守旧旧旧旧，对新情况不易及时作出反应分对新情况不易及时作出反应分对新情况不易及时作出反应分对新情况不易及时作出反应分适用适用适用适用:环环环环境境境境简简简简单单单单稳稳稳稳定定定定，用用用用标标标标准准准准化化化化技技技技术术术术进进进进行行行行常常常常规规规规性性性性大批量生产的组织大批量生产的组织大批量生产的组织大批量生产的组织 普遍普遍普遍普遍第40页，共74页，编辑于2022年，星期二事业部制结构事业部制结构上层主管上层主管事业部事业部事业部事业部事业部事业部FF事业部的基本要求：事业部的基本要求：事业部的基本要求：事业部的基本要求

44、：独立的市场、独立的利益、独立的自主权独立的市场、独立的利益、独立的自主权独立的市场、独立的利益、独立的自主权独立的市场、独立的利益、独立的自主权优点：优点：优点：优点：高层管理者可摆脱日常事务高层管理者可摆脱日常事务高层管理者可摆脱日常事务高层管理者可摆脱日常事务 提高事业部经理责任感、积极性提高事业部经理责任感、积极性提高事业部经理责任感、积极性提高事业部经理责任感、积极性 事业部专业化经营，提高效率和适应性事业部专业化经营，提高效率和适应性事业部专业化经营，提高效率和适应性事业部专业化经营，提高效率和适应性 权责明确，经营绩效易考核权责明确，经营绩效易考核权责明确，经营绩效易考核权责明确

45、，经营绩效易考核 利于培养高级管理人才利于培养高级管理人才利于培养高级管理人才利于培养高级管理人才缺点缺点缺点缺点:机构、活动和资源重复，增加管理成本机构、活动和资源重复，增加管理成本机构、活动和资源重复，增加管理成本机构、活动和资源重复，增加管理成本 本位主义思想本位主义思想本位主义思想本位主义思想 需需需需要要要要熟熟熟熟悉悉悉悉业业业业务务务务和和和和具具具具备备备备全全全全面面面面管管管管理理理理知知知知识识识识的的的的事事事事业部经理业部经理业部经理业部经理适用：适用：适用：适用：产品多样化和从事多元化经营的组织产品多样化和从事多元化经营的组织产品多样化和从事多元化经营的组织产品多样

46、化和从事多元化经营的组织 面面面面临临临临市市市市场场场场环环环环境境境境复复复复杂杂杂杂多多多多变变变变或或或或所所所所处处处处地地地地理理理理位位位位置置置置分散的大型企业分散的大型企业分散的大型企业分散的大型企业集中政策，分散经营集中政策，分散经营集中政策，分散经营集中政策，分散经营FFLLL第41页，共74页，编辑于2022年，星期二矩阵型和项目型结构矩阵型和项目型结构高层高层主管主管研发部研发部门门生产部生产部门门财务部财务部门门营销部营销部门门A A项目项目B B项目项目C C项目项目优点：优点：优点：优点：利于加强各部门的横向联系利于加强各部门的横向联系利于加强各部门的横向联系利

47、于加强各部门的横向联系 具有较大灵活性和适应性具有较大灵活性和适应性具有较大灵活性和适应性具有较大灵活性和适应性 有利于人才培养有利于人才培养有利于人才培养有利于人才培养缺点缺点缺点缺点:双重指挥双重指挥双重指挥双重指挥 需大量协调工作需大量协调工作需大量协调工作需大量协调工作 稳定性差稳定性差稳定性差稳定性差适用：适用：适用：适用：科科科科研研研研、设设设设计计计计、规规规规划划划划项项项项目目目目等等等等创创创创新新新新性性性性任任任任务务务务较较较较多、生产经营复杂多变的组织多、生产经营复杂多变的组织多、生产经营复杂多变的组织多、生产经营复杂多变的组织 跨国公司里普遍使用跨国公司里普遍使

48、用跨国公司里普遍使用跨国公司里普遍使用IBM：多维矩阵：多维矩阵“活着的活着的”立体网络立体网络第42页，共74页，编辑于2022年，星期二模拟分权制结构模拟分权制结构总经理总经理第一生产阶段第一生产阶段（分厂（分厂1 1）第二生产阶段第二生产阶段（分厂（分厂2 2）第三生产阶段第三生产阶段（分厂（分厂3 3）职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门车间车间车间车间车间车间（略）（略）（略）（略）这是一种介于直线职能结构和事这是一种介于直线职能结构和事业部结构之间的组织结构。业部结构之间的组织结构。它模仿事业部结构的形式进行分权，它模仿事业部结构的形式进行分权，但这种结

49、构的组成单元并不是真正的但这种结构的组成单元并不是真正的事业部，实际上只是生产阶段。事业部，实际上只是生产阶段。这些生产阶段有自己的管理层、自己这些生产阶段有自己的管理层、自己的利润指标，但这种指标是按企业内部的利润指标，但这种指标是按企业内部价格确定的，并不来源于市场。价格确定的，并不来源于市场。这些生产阶段都没有独立的外部这些生产阶段都没有独立的外部市场，并且生产阶段之间关系相当市场，并且生产阶段之间关系相当密切，一个生产阶段出现障碍，可密切，一个生产阶段出现障碍，可能导致其他生产阶段也出现障碍。能导致其他生产阶段也出现障碍。第43页，共74页，编辑于2022年，星期二模拟分权制结构模拟分

50、权制结构总经理总经理第一生产阶段第一生产阶段（分厂（分厂1 1）第二生产阶段第二生产阶段（分厂（分厂2 2）第三生产阶段第三生产阶段（分厂（分厂3 3）职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门车间车间车间车间车间车间（略）（略）（略）（略）优点：优点：优点：优点：解解解解决决决决了了了了企企企企业业业业规规规规模模模模过过过过大大大大、不不不不易易易易管管管管理理理理的的的的问问问问题题题题 高高高高层层层层管管管管理理理理人人人人员员员员可可可可以以以以减减减减少少少少自自自自己己己己的的的的行行行行政政政政工工工工作，把精力集中到战略性问题上作，把精力集中到战略性问