IPMP培训第七部分项目管理综合应用案例7280.pptx

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1、汤铭端汤铭端中国项目管理研究委员会中国项目管理研究委员会IPMP中国认证委员会中国认证委员会中国航天科工集团公司中国航天科工集团公司706所所国际项目管理专业资质认证国际项目管理专业资质认证(IPMP)培训之七培训之七第七部分第七部分 项目管理综合应用案例项目管理综合应用案例培训目标培训目标 项目管理知识的系统化项目管理知识的系统化 了解并掌握国际项目管理的通用做法和基本流程了解并掌握国际项目管理的通用做法和基本流程 锻炼并提高综合运用现代项目管理知识和方法管理项锻炼并提高综合运用现代项目管理知识和方法管理项目的能力目的能力关于关于IPMP案例讨论与面试案例讨论与面试案例讨论的安排与组织案例讨

2、论的安排与组织 案案例例讨讨论论一一般般根根据据申申请请者者人人数数分分为为若若干干个个大大的的讨论组讨论组 两个评估师只能负责跟踪评估一个认证大组两个评估师只能负责跟踪评估一个认证大组 每每个个讨讨论论组组2025人人左左右右,每每个个讨讨论论组组一一般般分分为为45个个讨讨论论小小组组，每每个个小小组组人人数数安安排排5人人左左右，一般不应超过右，一般不应超过7个人。个人。案例讨论要点案例讨论要点明确是考试案例，而非实际工作明确是考试案例，而非实际工作建立有效的合作团队建立有效的合作团队课后立即进行课后立即进行充分沟通充分沟通注意搭配注意搭配以项目的形式完成该案例以项目的形式完成该案例进度

3、计划与标示进度计划与标示责任矩阵责任矩阵可视化可视化全员参与，相互协作全员参与，相互协作目标是完成要求的若干道题目标是完成要求的若干道题不要在细节上花费太多的精力不要在细节上花费太多的精力案例汇报时案例汇报时 体现整体特色体现整体特色 报告内容的衔接报告内容的衔接 注意控制报告时间注意控制报告时间 言辞简练，少讲理论，多谈体会与看法言辞简练，少讲理论，多谈体会与看法 其他小组的合作，多鼓励，少提问其他小组的合作，多鼓励，少提问案例报告案例报告 形式很重要形式很重要 电脑、打印机等的预先准备（考点）电脑、打印机等的预先准备（考点）相关软件相关软件 Project，Excel等的熟练使用等的熟练使

4、用 通用表格的预先准备通用表格的预先准备 可能会涉及个人以往项目，能带来的资料尽可能多的可能会涉及个人以往项目，能带来的资料尽可能多的带来，以备用带来，以备用案例讨论的时间安排案例讨论的时间安排 8:00-8:30AM 全体申请者参加。由一位评估师介绍全体申请者参加。由一位评估师介绍多个案例讨论题目及要求，由申请者根据自身情况多个案例讨论题目及要求，由申请者根据自身情况自由选择，根据需要进行适当调配。自由选择，根据需要进行适当调配。8:30-12:00AM 申请者分小组讨论，各小组应指定一申请者分小组讨论，各小组应指定一名临时的项目经理，并进行角色分配名临时的项目经理，并进行角色分配.1:00

5、-4:00PM 申请者分小组继续针对案例讨论中的申请者分小组继续针对案例讨论中的有关问题进行讨论，并完成项目报告。有关问题进行讨论，并完成项目报告。4:00-6:00 PM 全体申请者参加全体申请者参加,并进行案例报告，并进行案例报告，申请者将就项目讨论中的某一个或几个问题进行约申请者将就项目讨论中的某一个或几个问题进行约4-5分钟的陈述总结，同一小组的人员不重复报告同一分钟的陈述总结，同一小组的人员不重复报告同一问题。在报告过程中，评估师或其他申请者可针对问题。在报告过程中，评估师或其他申请者可针对有关问题进行提问。有关问题进行提问。面试面试 回忆申请报告内容回忆申请报告内容 做好心理准备做

6、好心理准备 相信评估师的专业水平相信评估师的专业水平 面试主要关注个人的实际项目经历面试主要关注个人的实际项目经历 理论问题一般不会太提及理论问题一般不会太提及 多谈成功的项目经历多谈成功的项目经历 评估师风格的确认评估师风格的确认综合应用案例分析综合应用案例分析 项目团队的组成项目团队的组成 项目案例研讨计划项目案例研讨计划 项目案例分析目录项目案例分析目录 项目背景分析项目背景分析 项目目标确定项目目标确定 项目组织管理项目组织管理 项目重大里程碑分析项目重大里程碑分析 项目责任分析项目责任分析 项目进度计划项目进度计划 项目人力资源与费用分析项目人力资源与费用分析 项目挣得值分析项目挣得

7、值分析 项目风险分析项目风险分析 项目进展管理项目进展管理需要解决的问题（需要解决的问题（1/2）1）对项目实施的总目标进行描述）对项目实施的总目标进行描述2）为企业实施项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目）为企业实施项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目负责制的管理形式，并统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量负责制的管理形式，并统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题管理等方面的管理问题3）针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制）针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件的里程碑计划图作该项目实施的反映

8、重大里程碑事件的里程碑计划图4）针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程）针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目大约进行分解，要求分解后的项目工作数目大约15个左右，并用工作个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码中编制工作编码5）为项目的各项工作指派责任人，并制定项目的责任分配）为项目的各项工作指派责任人，并制定项目的责任分配需要解决的问题（需要解决的问题（2/2）6）针对项目的工作分解结构制定项目的人力与资源使用计划）针对项目

9、的工作分解结构制定项目的人力与资源使用计划7）针对项目的总投资结合工作分解结构及人力资源使用情况进行）针对项目的总投资结合工作分解结构及人力资源使用情况进行项目费用的分解，编制项目的费用分解结构项目费用的分解，编制项目的费用分解结构8）分析项目各项工作之间的先后关系）分析项目各项工作之间的先后关系9）估计项目各工作的执行时间，并编制项目的计划，项目计划以）估计项目各工作的执行时间，并编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作10）按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，）按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累

10、积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划度与费用控制计划11）分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划）分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划12）描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态）描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态一、下列各题要求案例讨论小组必须完成：一、下列各题要求案例讨论小组必须完成：1、作为项目经理请对该项目的工作范围进行描述，确定、作为项目经理请对该项目的工作范围进行描述，确定项目的目标要求，制定项目工作描述表。要求目标明确、项目的目标要

11、求，制定项目工作描述表。要求目标明确、范围清晰、形式规范、易于检查。范围清晰、形式规范、易于检查。2、结合该项目背景，先对该项目团队的上级组织结构做、结合该项目背景，先对该项目团队的上级组织结构做出假设，并基于这一假设说明采用什么样的组织结构形出假设，并基于这一假设说明采用什么样的组织结构形式来组建该项目团队并陈述理由。同时请描述该项目团式来组建该项目团队并陈述理由。同时请描述该项目团队的主要角色及其职责。队的主要角色及其职责。3、针对项目工作范围，在考虑项目主要目标的基础上，、针对项目工作范围，在考虑项目主要目标的基础上，对该项目实施的过程进行分解，并编制进行时间进度控对该项目实施的过程进行

12、分解，并编制进行时间进度控制的项目实施计划。为了实施过程中易于监控，要求使制的项目实施计划。为了实施过程中易于监控，要求使用现代项目管理所提供的方法和工具表示。用现代项目管理所提供的方法和工具表示。4、为了使得项目的时间进度计划按照预期计划执行需要、为了使得项目的时间进度计划按照预期计划执行需要在资源、费用等方面给予配套计划，请结合项目特点制在资源、费用等方面给予配套计划，请结合项目特点制定与时间进度计划相配套的其他项目计划。定与时间进度计划相配套的其他项目计划。二、下列各题要求任选两题进行完成，但要求案例小组能够二、下列各题要求任选两题进行完成，但要求案例小组能够进行深入讨论，并提出相对具体

13、、可操作的项目实施策略：进行深入讨论，并提出相对具体、可操作的项目实施策略：5、分析该项目生命周期过程中可能出现的与、分析该项目生命周期过程中可能出现的与“人人”相关的问题，并相关的问题，并对如何解决这些问题提出建议举措。对如何解决这些问题提出建议举措。6、结合该项目的具体环境和特点，对该项目的风险进行分析并制定、结合该项目的具体环境和特点，对该项目的风险进行分析并制定相应的应对措施，要求列出风险类型、风险事件、风险来源及风险相应的应对措施，要求列出风险类型、风险事件、风险来源及风险应对措施等内容。应对措施等内容。7、结合项目特点确定如何描述项目的进度管理过程，怎样报告项目、结合项目特点确定如

14、何描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态，并制订对项目各种计划进行控制的操作方案。进展状态，并制订对项目各种计划进行控制的操作方案。8、根据该项目特点，自行设计一套用于该项目计划与控制的文件与、根据该项目特点，自行设计一套用于该项目计划与控制的文件与表格，并说明每份文件或表格的作用及体现该项目特点的地方。表格，并说明每份文件或表格的作用及体现该项目特点的地方。9、结合该项目特点就项目实施过程中的信息、冲突、沟通等问题提、结合该项目特点就项目实施过程中的信息、冲突、沟通等问题提出具体的操作方案。出具体的操作方案。10、就如何进行该项目的收尾与验收工作进行深入讨论，提出该项、就如何进行该项目

15、的收尾与验收工作进行深入讨论，提出该项目的收尾与验收具体方案。目的收尾与验收具体方案。1.项目团队工作分工项目团队工作分工序号序号姓名姓名职务职务负责工作负责工作1李铭钧李铭钧项目经理项目经理目标描述、团队分工、项目管理组织机构设计目标描述、团队分工、项目管理组织机构设计2林勇林勇项目成员项目成员拟定项目重大里程碑计划、拟定项目重大里程碑计划、分解工作分解结构、编制责分解工作分解结构、编制责任分配矩阵任分配矩阵3贺佳伟贺佳伟项目成员项目成员确定工作先后关系、估计执行时间、编制项目甘特图和确定工作先后关系、估计执行时间、编制项目甘特图和网络计划图、确定关键工作网络计划图、确定关键工作4王亮王亮项

16、目成员项目成员制定制定人力与资源使用计划、进行人力与资源使用计划、进行费用分解和分析费用分解和分析5肖京生肖京生项目成员项目成员描述成本曲线和累计成本曲线，制定项目进度与费用控描述成本曲线和累计成本曲线，制定项目进度与费用控制计划、进行成本分析制计划、进行成本分析6张群张群项目成员项目成员分析项目实施过程中的分析项目实施过程中的风险风险、提出应对计划，、提出应对计划，描述项目描述项目进度管理过程、报告项目进展情况进度管理过程、报告项目进展情况2.项目案例研讨计划项目案例研讨计划 项目经理产生：项目经理产生：8:30-8:35 AM 项目成员通过交流与沟通，达成共识。项目成员通过交流与沟通，达成

17、共识。形成组织、形成案例研讨计划：形成组织、形成案例研讨计划：8:35-9:40 AM 在项目经理组织下，研究项目背景，确定项目工作在项目经理组织下，研究项目背景，确定项目工作方针和目标、明确项目范围和每个成员职责、形成案例研讨计划。方针和目标、明确项目范围和每个成员职责、形成案例研讨计划。案例研讨计划：案例研讨计划：9:50 AM 工作分解结构完成、编制项目重大里程碑工作分解结构完成、编制项目重大里程碑10:50 AM 进度计划、责任分配完成，各项目成员展开工作进度计划、责任分配完成，各项目成员展开工作12:00 AM 小组会，检查并找出执行偏差，提出纠偏措施小组会，检查并找出执行偏差，提出

18、纠偏措施2:00 PM 每个项目成员完成并汇总各自工作每个项目成员完成并汇总各自工作3:00 PM 综合汇总工作完成综合汇总工作完成3:50 PM 结果检查与交付结果检查与交付 过程控制与沟通管理过程控制与沟通管理 在研讨过程中，强调交流与合作，对各种问题及时反馈并立即采在研讨过程中，强调交流与合作，对各种问题及时反馈并立即采取纠偏措施。取纠偏措施。3.项目案例分析目录项目案例分析目录 油田钻井工程项目油田钻井工程项目 项目背景分析项目背景分析 项目目标确定项目目标确定 项目管理组织设计项目管理组织设计 项目重大里程碑分析项目重大里程碑分析 工作分解结构工作分解结构(WBS)责任分配表责任分配

19、表 项目进度计划表项目进度计划表 项目进度网络图项目进度网络图 项目进度甘特图项目进度甘特图 人力资源计划及费用分解人力资源计划及费用分解 项目成本分析项目成本分析 项目风险管理项目风险管理 项目进展管理项目进展管理4.项目背景分析项目背景分析 本公司承揽了大庆气田本公司承揽了大庆气田G1-11井的钻井任务，其井的钻井任务，其井深井深3275米。施工中科学使用复合钻具钻井技术，米。施工中科学使用复合钻具钻井技术，严把螺杆入井前的检查、入井后的观察和出井后的严把螺杆入井前的检查、入井后的观察和出井后的分析这三个关口，通过数据采集、监控检查、分析分析这三个关口，通过数据采集、监控检查、分析研究、调

20、整参数、匹配钻头、不断总结经验，从而研究、调整参数、匹配钻头、不断总结经验，从而有效的提高钻井速度。经分析确定项目目标如下：有效的提高钻井速度。经分析确定项目目标如下：5.项目目标确定项目目标确定 明确项目的目标，进行任务描述明确项目的目标，进行任务描述 成果目标：大庆气田成果目标：大庆气田G1-11井钻井井钻井 工期目标：开工日期工期目标：开工日期2003年年9月月1日，工期日，工期22天天 成本目标：项目总投资限额成本目标：项目总投资限额400万元万元6.项目组织管理项目组织管理 本公司一直采用职能管理形式，主要职能部门有人力本公司一直采用职能管理形式，主要职能部门有人力资源部、设计技术部

21、、生产管理部、质检部、采购资源部、设计技术部、生产管理部、质检部、采购部、财务部。部、财务部。由于钻井不确定因素多，技术复杂，需要企业各部门由于钻井不确定因素多，技术复杂，需要企业各部门通力合作，为此，企业领导决定采用项目管理模式通力合作，为此，企业领导决定采用项目管理模式进行管理，由第三工程项目部负责施工，公司任命进行管理，由第三工程项目部负责施工，公司任命项目经理，并采用强矩阵式组织结构。项目经理，并采用强矩阵式组织结构。项目经理在总经理的直接领导下，有充分的权利调集项目经理在总经理的直接领导下，有充分的权利调集公司所有资源。参战人员在项目经理的领导下，目公司所有资源。参战人员在项目经理的

22、领导下，目标责任明确，相互团结协作，保证项目取得成功。标责任明确，相互团结协作，保证项目取得成功。项目管理组织设计项目管理组织设计总经理总经理人力资源部人力资源部财务部财务部设计技术部设计技术部生产管理部生产管理部质检部质检部采购部采购部项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员7.项目重大里程碑分析项目重大里程碑分析 针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。的里程碑计划

23、图。项目重大里程碑项目重大里程碑备注：为里程碑日期备注：为里程碑日期单位时间：日单位时间：日完完钻钻3开开钻钻2设设计计结结束束1212019181716151413121110987654321任任务务序序号号2003.09.202003.09.042003.09.018.工作分解结构分析工作分解结构分析 针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目为施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目为1520个左右，并用工作分解结构图或工作分解结个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结

24、构图或表中编制工作构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。编码。根据题目要求，宜少不宜多，体现层次，方便以后的根据题目要求，宜少不宜多，体现层次，方便以后的工作。工作。注意现在是考试，不是实际工作，一个科学完美的注意现在是考试，不是实际工作，一个科学完美的WBS需要众多专家的参与，对每个人的经验背景要需要众多专家的参与，对每个人的经验背景要求很高。求很高。工作分解结构工作分解结构(WBS)(WBS)大庆气田大庆气田G1-11钻井项目钻井项目100设备准备设备准备121钻井设计钻井设计110入井前准备入井前准备120入井后观察入井后观察130出井分析出井分析140项目管理项目管理160

25、处理问题处理问题135确定参数确定参数124收集数据收集数据133资料收集资料收集142资料分析资料分析143判断问题判断问题134职工培训职工培训123材料准备材料准备122出井出井141开钻开钻131匹配钻头匹配钻头125完井完井150控制钻速控制钻速136总结经验总结经验146参数修订参数修订144优化规程优化规程145监控监控1329.责任分配矩阵分析责任分配矩阵分析 为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配，明确责任。配，明确责任。使用任务责任矩阵进行可视化描述使用任务责任矩阵进行可视化描述 责任分配矩阵责任分配矩阵名称编号项目经

26、理人力资源部财务部设计技术部生产管理部采购部质检部钻井设计110钻井设计 入井前准备121设备准备122材料准备123职工培训124确定参数125匹配钻头入井后观察131开钻132监控133收集数据134判断问题 135处理问题136控制钻速出井分析141出井142资料收集 143资料分析144参数修订145优化规程146总结经验完井150完井项目管理160项目管理符号表示：符号表示：符号表示：符号表示：-审批审批审批审批-负责负责负责负责-辅助辅助辅助辅助工作分解（工作分解（WBS）部门部门 10.项目进度计划项目进度计划 计划编制依据计划编制依据 合同对工期的约定和要求、里程碑计划及工作分

27、解合同对工期的约定和要求、里程碑计划及工作分解结构（结构（WBS）项目特点、技术经济条件、本行业规范、项目前后项目特点、技术经济条件、本行业规范、项目前后工作的客观规律，以及类似项目的历史信息。工作的客观规律，以及类似项目的历史信息。项目内、外部条件，各种资源的优化和供需平衡状项目内、外部条件，各种资源的优化和供需平衡状况（如内部人力资源的优化，外部资源波动情况等）况（如内部人力资源的优化，外部资源波动情况等）。10.1 工作列表工作列表序号编号工作名称持续时间（天）紧前工作搭接关系1 1110110钻井设计钻井设计1 1_ _2 2121121设备准备设备准备2 21101103 31221

28、22材料准备材料准备2 21101104 4123123职工培训职工培训1 11101105 5124124确定参数确定参数1 11101106 6125125匹配钻头匹配钻头1 11101107 7131131开钻开钻1 1121121，122122，123123，124124，1251258 8132132监控监控10101311319 9133133收集数据收集数据8 81311311010134134判断问题判断问题8 8133133ss1ss11111135135处理问题处理问题8 8134134ss1ss11212136136控制钻速控制钻速11111311311313141141

29、出井出井1 1135135，132 132，136 136 1414142142资料收集资料收集 1 11411411515143143资料分析资料分析1 11421421616144144参数修订参数修订2 21411411717145145优化规程优化规程2 21411411818146146总结经验总结经验3 31411411919150150完井完井1 1143 144 145 146143 144 145 1462020160160项目管理项目管理202010.2 单代号网络计划图单代号网络计划图图例图例ES 最早开始时间最早开始时间EF 最早结束时间最早结束时间LS 最晚开始时间最

30、晚开始时间LF 最晚结束时间最晚结束时间TF 总时差总时差 FF 自由时差自由时差ss1ss110.3 钻井项目甘特图钻井项目甘特图序号编号工作名称时间（天）12345678910111213141516171819201110110钻井设计钻井设计 2121121设备准备设备准备 3122122材料准备材料准备 4123123职工培训职工培训 5124124确定参数确定参数 6125125匹配钻头匹配钻头 7131131开钻开钻 8132132监控监控 9133133收集数据收集数据 10134134判断问题判断问题 11135135处理问题处理问题 12136136控制钻速控制钻速 131

31、41141出井出井 14142142资料收集资料收集 15143143资料分析资料分析 16144144参数修订参数修订 17145145优化规程优化规程 18146146总结经验总结经验 19150150完井完井 20160160项目管理项目管理11.项目人力资源与费用计划项目人力资源与费用计划 根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图，画出人力资源负荷图、预算费用负荷图和项特图，画出人力资源负荷图、预算费用负荷图和项目累计费用曲线，通过图形，可以明确的反应项目目累计费用曲线，通过图形，可以明确的反应项目费用的需求状况，使得项目管理人员

32、事先了解到什费用的需求状况，使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么资源，需要多少资源，以便提前做么时候需要什么资源，需要多少资源，以便提前做好安排，同时对费用的支付情况事先也有一个初步好安排，同时对费用的支付情况事先也有一个初步的预算安排，到什么时候需要多少费用，到每个时的预算安排，到什么时候需要多少费用，到每个时间点为止，总共计划支付多少费用，通过这些曲线间点为止，总共计划支付多少费用，通过这些曲线均一目了然。均一目了然。11.1 人力资源计划及费用分解（人力资源计划及费用分解（1）序号编号工作名称资源名称工作量（工日）资源数量（人）持续时间（天）1 1110110钻井设计钻井设计工程师

33、工程师5 55 51 12 2121121设备准备设备准备管理人员管理人员10105 52 23 3122122材料准备材料准备管理人员管理人员10105 52 24 4123123职工培训职工培训工程师工程师2 22 21 15 5124124确定参数确定参数工程师工程师5 55 51 16 6125125匹配钻头匹配钻头工程师工程师101010101 17 7131131开钻开钻施工人员施工人员303030301 18 8132132监控监控工程师工程师100100101010109 9133133收集数据收集数据施工人员施工人员808010108 81010134134判断问题判断问题工

34、程师工程师40405 58 81111135135处理问题处理问题工程师工程师40405 58 81212136136控制钻速控制钻速工程师工程师99999 911111313141141出井出井施工人员施工人员303030301 11414142142资料收集资料收集 施工人员施工人员101010101 11515143143资料分析资料分析工程师工程师101010101 11616144144参数修订参数修订工程师工程师202010102 21717145145优化规程优化规程工程师工程师202010102 21818146146总结经验总结经验管理人员管理人员15155 53 31919

35、150150完井完井施工人员施工人员303030301 12020160160项目管理项目管理管理人员管理人员1001005 52011.1 人力资源计划及费用分解（人力资源计划及费用分解（2）编号工作名称资源名称资源费用（元/工日）工作量（工日）资源数量（人）持续时间（天）人力资源费用（元）材料及其它费用（元）总费用（元）日平均费用（元/天）110110钻井设计钻井设计工程师工程师6006005 55 51 130003000100000100000103000103000103000 103000 121121设备准备设备准备管理人员管理人员40040010105 52 240004000

36、10000010000010400010400052000 52000 122122材料准备材料准备管理人员管理人员40040010105 52 24000400010000010000010400010400052000 52000 123123职工培训职工培训工程师工程师6006002 22 21 1120012005000050000512005120051200 51200 124124确定参数确定参数工程师工程师6006005 55 51 130003000200000200000203000203000203000 203000 125125匹配钻头匹配钻头工程师工程师600600

37、101010101 160006000200000200000206000206000206000 206000 131131开钻开钻施工人员施工人员200200303030301 160006000300000300000306000306000306000 306000 132132监控监控工程师工程师60060010010010101010600006000020000020000026000026000026000 26000 133133收集数据收集数据施工人员施工人员200200808010108 8160001600020000020000021600021600027000 2

38、7000 134134判断问题判断问题工程师工程师60060040405 58 8240002400025000025000027400027400034250 34250 135135处理问题处理问题工程师工程师60060040405 58 8240002400030000030000032400032400040500 40500 136136控制钻速控制钻速工程师工程师60060099999 91111594005940030000030000035940035940032673 32673 141141出井出井施工人员施工人员200200303030301 16000600025000

39、0250000256000256000256000 256000 142142资料收集资料收集 施工人员施工人员200200101010101 1200020005000050000520005200052000 52000 143143资料分析资料分析工程师工程师600600101010101 160006000100000100000106000106000106000 106000 144144参数修订参数修订工程师工程师600600202010102 21200012000200000200000212000212000106000 106000 145145优化规程优化规程工程师工程

40、师600600202010102 2120001200010000010000011200011200056000 56000 146146总结经验总结经验管理人员管理人员40040015155 53 3600060005000050000560005600018667 18667 150150完井完井施工人员施工人员200200303030301 160006000200000200000206000206000206000 206000 160160项目管理项目管理管理人员管理人员4004001001005 5204000040000500005000090000900004500 450

41、0 6663006003300000360060011.1 人力资源计划及费用分解（人力资源计划及费用分解（3）11.1 人力资源计划及费用分解（人力资源计划及费用分解（4）11.5 项目成本分析（项目成本分析（1）按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。分析，制定项目的进度与费用控制计划。11.6 项目成本分析（项目成本分析（2）11.7 项目成本分析（项目成本分析（3）12.项目挣值分析项目挣值分析 针对本项目特点，

42、决定第针对本项目特点，决定第12天末对项目的进度计划天末对项目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查（里程碑事件必执行情况和费用使用情况进行检查（里程碑事件必须检查），通过检查，将进展状态的各种数据用挣须检查），通过检查，将进展状态的各种数据用挣值法分析。值法分析。当当CV0或或SV0时，要查明原因，采取措施，及时调时，要查明原因，采取措施，及时调整计划。使项目的成本费用控制在预算范围内，进整计划。使项目的成本费用控制在预算范围内，进度控制在目标工期内。度控制在目标工期内。挣值分析挣值分析序号编号工作名称资源名称预算费用(元)实际费用(元)完成工作量挣得植(元)1 1110110钻井设计钻井

43、设计工程师工程师103000103000110000110000100%100%1030001030002 2121121设备准备设备准备管理人员管理人员104000104000110000110000100%100%1040001040003 3122122材料准备材料准备管理人员管理人员104000104000110000110000100%100%1040001040004 4123123职工培训职工培训工程师工程师51200512005000050000100%100%51200512005 5124124确定参数确定参数工程师工程师20300020300020300020300010

44、0%100%2030002030006 6125125匹配钻头匹配钻头工程师工程师206000206000206000206000100%100%2060002060007 7131131开钻开钻施工人员施工人员306000306000306000306000100%100%3060003060008 8132132监控监控工程师工程师20800020800020000020000080%80%2080002080009 9133133收集数据收集数据施工人员施工人员216000216000220000220000100%100%2160002160001010134134判断问题判断问题工程

45、师工程师274000274000280000280000100%100%2740002740001111135135处理问题处理问题工程师工程师25920025920026000026000080%80%2592002592001212136136控制钻速控制钻速工程师工程师0 00 00%0%0 01313141141出井出井施工人员施工人员0 00 00%0%0 01414142142资料收集资料收集 施工人员施工人员0 00 00%0%0 01515143143资料分析资料分析工程师工程师0 00 00%0%0 01616144144参数修订参数修订工程师工程师0 00 00%0%0 0

46、1717145145优化规程优化规程工程师工程师0 00 00%0%0 01818146146总结经验总结经验管理人员管理人员0 00 00%0%0 01919150150完井完井施工人员施工人员0 00 00%0%0 02020160160项目管理项目管理管理人员管理人员5400054000540005400060%60%5400054000208840020884002109000210900020344002034400挣值分析挣值分析 挣得值分析如下：挣得值分析如下：BCWP=2034400元元 BCWS=2088400元元 ACWP=2109000元元 CV=BCWP-ACWP=20

47、34400-2109000=-74600元元0 SV=BCWP-BCWS=2034400-2088400=-44000元元0 EAC=总预算成本总预算成本 ACWP/BCWP=3733000元元 结论如下：在第结论如下：在第12天结束时，项目投入超前天结束时，项目投入超前,项目进展项目进展较慢。较慢。费用十 万元BCWSBCWPACWP时间 天102013.项目风险管理项目风险管理 分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划对计划。本项目采用主动式的风险策略，即在各项工作开始之本项目采用主动式的风险策略，即在各项工作开始之前，识别出潜在的

48、各种风险，评估它们发生的概率前，识别出潜在的各种风险，评估它们发生的概率以及对项目产生的影响，确定优先级别，针对每个以及对项目产生的影响，确定优先级别，针对每个风险制订出合理的应对措施，并在项目实施的阶段风险制订出合理的应对措施，并在项目实施的阶段定期对这些风险进行监控。定期对这些风险进行监控。13.1 项目风险管理过程项目风险管理过程 1、风险识别、风险识别首先召开项目组会议，采取首先召开项目组会议，采取“头脑风暴法头脑风暴法”；根据以往项目的经验根据以往项目的经验-核对表；核对表；根据工作分解结构。根据工作分解结构。2、风险分析、风险分析风险的后果：风险的后果：1-影响成本；影响成本；2-

49、影响进度；影响进度；3-影响质量。影响质量。风险发生的概率：风险发生的概率：1-高；高；2-中；中；3-低；低；4-采用百分比。采用百分比。风险造成的影响程度：风险造成的影响程度：1-灾难的；灾难的；2-严重的；严重的；3-轻微的；轻微的；4-可忽略的可忽略的 3、确定风险级别、确定风险级别风险暴露量风险暴露量=风险发生的概率风险发生的概率*风险产生造成的影响程度风险产生造成的影响程度风险发生的概率量化尺度：高风险发生的概率量化尺度：高-0.8；中；中-0.5;低低-0.25风险产生造成的影响程度尺度风险产生造成的影响程度尺度:灾难的灾难的-2;严重的严重的-1;轻微的轻微的-0.5;可可忽略

50、的忽略的-0.25 4、风险应对措施、风险应对措施 减轻减轻 预防预防 回避回避 自留自留 后备后备 转移转移13.2 项目风险评估与处治（表项目风险评估与处治（表1）来源内容影响结果危险识别解决措施处置方法技术风技术风险险机械钻速机械钻速工作效率工作效率B充分利用有经验的技术人员充分利用有经验的技术人员减少减少设计缺陷设计缺陷完井质量完井质量A配备好的设计人员配备好的设计人员回避回避卡、断钻事故卡、断钻事故项目成本增加或导项目成本增加或导致项目失败致项目失败A与地质专家保持联络，不断分析地与地质专家保持联络，不断分析地下情况，严格操作规程，提高员工下情况，严格操作规程，提高员工的安全意识，利