企业组织结构分析.pptx

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1、企业组织结构分析企业组织结构分析第1页/共67页第2页/共67页第3页/共67页第4页/共67页第5页/共67页6.1 6.1 职能制、矩阵制和事业部制组织结构职能制、矩阵制和事业部制组织结构职能制、矩阵制和事业部制组织结构职能制、矩阵制和事业部制组织结构6.1.1 引言引言不论企业属于公共部门还是私营部门，它不论企业属于公共部门还是私营部门，它都包含了两类主要群体：一类是具有知识都包含了两类主要群体：一类是具有知识和技能的员工或团队；另一类是为实现组和技能的员工或团队；另一类是为实现组织目标对这些员工或团队进行管理的管理织目标对这些员工或团队进行管理的管理者。者。能够促使这两类人群相互配合有

2、效工作的能够促使这两类人群相互配合有效工作的组织框架，我们称之为组织结构。组织框架，我们称之为组织结构。第6页/共67页6.1.1.1 6.1.1.1 建立新的组织结构需要考虑的关键因素建立新的组织结构需要考虑的关键因素建立新的组织结构需要考虑的关键因素建立新的组织结构需要考虑的关键因素几个关键因素：几个关键因素：1、企业需要做哪些工作？、企业需要做哪些工作？2、划分和分配工作。、划分和分配工作。3、建立合适的团队。、建立合适的团队。第7页/共67页其他需要考虑的因素：其他需要考虑的因素：企业规模企业规模层级层级正式化正式化集权程度集权程度复杂化程度复杂化程度第8页/共67页6.1.1.2 常

3、见组织结构分类常见组织结构分类最常见的分类有：最常见的分类有：职能型组织结构职能型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构顾客导向型组织结构顾客导向型组织结构事业部制组织结构事业部制组织结构第9页/共67页6.1.1.3 正式和非正式的组织结构正式和非正式的组织结构组织结构图向我们展示了企业员工之间的组织结构图向我们展示了企业员工之间的正式关系，然而大部分企业中也同时存在正式关系，然而大部分企业中也同时存在着非正式组织，这通常是由于个人之间或着非正式组织，这通常是由于个人之间或部门成员之间因兴趣相投或观点一致而形部门成员之间因兴趣相投或观点一致而形成的。成的。第10页/共67页课堂练习课堂练习1：

4、商店经理：商店经理如果你认识商店经理，或者在商店工作的如果你认识商店经理，或者在商店工作的员工，那么他们可能会帮助你回答以下的员工，那么他们可能会帮助你回答以下的问题：问题：1、商店经理管理哪些人？、商店经理管理哪些人？2、商店经理要对哪些类型的工作实施监督、商店经理要对哪些类型的工作实施监督？3、商店有可能形成非正式组织吗？、商店有可能形成非正式组织吗？4、商店该如何引导非正式组织为本店发展、商店该如何引导非正式组织为本店发展做出积极的贡献。做出积极的贡献。第11页/共67页6.1.2 职能型组织职能型组织6.1.2.1 研发部门：企业必须不断设计和测研发部门：企业必须不断设计和测试新产品，

5、并改进现有产品。试新产品，并改进现有产品。6.1.2.2 生产部门：该部门制造企业销售的生产部门：该部门制造企业销售的产品。产品。6.1.2.3 市场营销部门：企业必须了解消费市场营销部门：企业必须了解消费者想要购买什么以及以什么价格购买；还者想要购买什么以及以什么价格购买；还需要同生产部门沟通。需要同生产部门沟通。第12页/共67页 6.1.2.4 财务部门：企业内需要有人对组织财务部门：企业内需要有人对组织内的所有财务问题负责。内的所有财务问题负责。6.1.2.5 人力资源部：要保证企业有足够的人力资源部：要保证企业有足够的员工来完成企业的各项工作，好需要进行员工来完成企业的各项工作，好需

6、要进行员工培训，保证员工福利。员工培训，保证员工福利。6.1.2.6 行政管理部门：企业需要有一个部行政管理部门：企业需要有一个部门来协调内部的各种活动。门来协调内部的各种活动。第13页/共67页6.1.2.7 维修部门：企业需要维修部门，因维修部门：企业需要维修部门，因为地板需要清洗，办公室需要吸尘，卫生为地板需要清洗，办公室需要吸尘，卫生间需要打扫等。间需要打扫等。6.1.2.8 总经理：是企业的负责人，对企业总经理：是企业的负责人，对企业内的所有员工负责。内的所有员工负责。第14页/共67页 采购采购质量控制质量控制广告广告市场调研市场调研培训与开发培训与开发管理会计管理会计成本会计成本

7、会计劳资关系劳资关系职能型组织结构职能型组织结构第15页/共67页第16页/共67页第17页/共67页第18页/共67页第19页/共67页第20页/共67页第21页/共67页第22页/共67页第23页/共67页第24页/共67页第25页/共67页6.1.3 矩阵型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构在近几年被越来越多的企矩阵型组织结构在近几年被越来越多的企业所采用。业所采用。矩阵型结构组织是一个网状结构，该结构矩阵型结构组织是一个网状结构，该结构中展示了影响成员的不同权利关系。中展示了影响成员的不同权利关系。第26页/共67页第27页/共67页第28页/共67页第29页/共67页第30页/共6

8、7页 采购经理采购经理总经理总经理总设计师总设计师生产部门经理生产部门经理X项目经理项目经理Y项目经理项目经理Z项目经理项目经理直接责任直接责任合作合作第31页/共67页第32页/共67页矩阵型组织结构的优点：矩阵型组织结构的优点：有利于解决比较复杂的问题；有利于解决比较复杂的问题；能充分利用各种技能和专业知识；能充分利用各种技能和专业知识；节省沟通时间；节省沟通时间；加强部门之间的横向联系。加强部门之间的横向联系。第33页/共67页矩阵型组织的缺点：矩阵型组织的缺点：不能形成统一指挥；不能形成统一指挥；多头领导，不利于产生员工忠诚；多头领导，不利于产生员工忠诚；可能会导致部门经理之间的权利之

9、争，从可能会导致部门经理之间的权利之争，从而损害了组织的效率。而损害了组织的效率。第34页/共67页第35页/共67页第36页/共67页第37页/共67页第38页/共67页课堂练习课堂练习2：矩阵型组织：矩阵型组织结构结构为了使你更明白矩阵型组织结构是如何运行的，我们假设你所在的学校要采为了使你更明白矩阵型组织结构是如何运行的，我们假设你所在的学校要采为了使你更明白矩阵型组织结构是如何运行的，我们假设你所在的学校要采为了使你更明白矩阵型组织结构是如何运行的，我们假设你所在的学校要采用这种结构。用这种结构。用这种结构。用这种结构。首先，我们假设你所在的学校采用的是我们常见的等级结构，有校长和副校

10、首先，我们假设你所在的学校采用的是我们常见的等级结构，有校长和副校首先，我们假设你所在的学校采用的是我们常见的等级结构，有校长和副校首先，我们假设你所在的学校采用的是我们常见的等级结构，有校长和副校长负责管理整个学校。长负责管理整个学校。长负责管理整个学校。长负责管理整个学校。每个主要的学科领域都有相应的部门主管，教师们各自接受学科主管的领导。每个主要的学科领域都有相应的部门主管，教师们各自接受学科主管的领导。每个主要的学科领域都有相应的部门主管，教师们各自接受学科主管的领导。每个主要的学科领域都有相应的部门主管，教师们各自接受学科主管的领导。假设你遇到无法选课的问题，那么你应该马上联系讲授此

11、课程的老师。如果假设你遇到无法选课的问题，那么你应该马上联系讲授此课程的老师。如果假设你遇到无法选课的问题，那么你应该马上联系讲授此课程的老师。如果假设你遇到无法选课的问题，那么你应该马上联系讲授此课程的老师。如果他（或她）不能帮你解决，那么你需要找其他的学科的部门主管来解决。他（或她）不能帮你解决，那么你需要找其他的学科的部门主管来解决。他（或她）不能帮你解决，那么你需要找其他的学科的部门主管来解决。他（或她）不能帮你解决，那么你需要找其他的学科的部门主管来解决。现在，我们用矩阵型结构取代现有结构。组织中不存在副校长与个学科部门现在，我们用矩阵型结构取代现有结构。组织中不存在副校长与个学科部

12、门现在，我们用矩阵型结构取代现有结构。组织中不存在副校长与个学科部门现在，我们用矩阵型结构取代现有结构。组织中不存在副校长与个学科部门主管，相反，有一个人负责学术领域问题，另一个人负责学生事务问题。还主管，相反，有一个人负责学术领域问题，另一个人负责学生事务问题。还主管，相反，有一个人负责学术领域问题，另一个人负责学生事务问题。还主管，相反，有一个人负责学术领域问题，另一个人负责学生事务问题。还有一个人负责制定时间表。有一个人负责制定时间表。有一个人负责制定时间表。有一个人负责制定时间表。1.1.那么再这种情况下你要找谁帮你解决选课问题呢？那么再这种情况下你要找谁帮你解决选课问题呢？那么再这种

13、情况下你要找谁帮你解决选课问题呢？那么再这种情况下你要找谁帮你解决选课问题呢？2.2.这种矩阵型组织是行之有效的吗？这种矩阵型组织是行之有效的吗？这种矩阵型组织是行之有效的吗？这种矩阵型组织是行之有效的吗？第39页/共67页6.1.4 事业部制组织结构事业部制组织结构当企业在多个地域开展经营活动的时，企当企业在多个地域开展经营活动的时，企业会面对许多协调上的困难的原因：业会面对许多协调上的困难的原因：员工之间可能永远不会见面员工之间可能永远不会见面产品种类太多从而难以达到协调产品种类太多从而难以达到协调地域之间距离太大以致无法协调地域之间距离太大以致无法协调第40页/共67页 母公司可能会要求

14、每个地域的企业独立经母公司可能会要求每个地域的企业独立经营，并且企业可以有自己的组织结构。营，并且企业可以有自己的组织结构。每个事业部都是非常独立的，他们有自己每个事业部都是非常独立的，他们有自己的管理或生产程序。的管理或生产程序。第41页/共67页第42页/共67页第43页/共67页第44页/共67页第45页/共67页第46页/共67页第47页/共67页 董事长或总经理董事长或总经理人事经理人事经理财务经理财务经理企划主管企划主管研发主管研发主管市场营销主管市场营销主管生产或出口（代理）主管生产或出口（代理）主管美国地区经理美国地区经理B地区经理地区经理A地区经理地区经理按地域划分的事业部按

15、地域划分的事业部按职能划分的事业部按职能划分的事业部总部职能总部职能事事业业部部制制组组织织结结构构董事长或总经理董事长或总经理人事经理人事经理财务经理财务经理企划主管企划主管研发主管研发主管市场营销主管市场营销主管生产或出口（代理）主管生产或出口（代理）主管美国地区经理美国地区经理B地区经理地区经理A地区经理地区经理按地域划分的事业部按地域划分的事业部按职能划分的事业部按职能划分的事业部总部职能总部职能第48页/共67页6.2 集权式组织和分权式组织集权式组织和分权式组织6.2.1 集权式组织：通常将组织内的各项活集权式组织：通常将组织内的各项活动组合在一起使之能够有效运作。动组合在一起使之

16、能够有效运作。6.2.2 分权式组织：工作在不同的地方开展。分权式组织：工作在不同的地方开展。第49页/共67页集权式组织的优点：集权式组织的优点：组织中有标准的制度和程序易被组织成员组织中有标准的制度和程序易被组织成员所理解。所理解。决策制定者少，这意味着他们能有协调和决策制定者少，这意味着他们能有协调和控制员工的各项活动。控制员工的各项活动。可以有效利用企业的各种资源，如人员、可以有效利用企业的各种资源，如人员、设备和资金。设备和资金。几乎不存在重复劳动。几乎不存在重复劳动。第50页/共67页集权式组织的不足：集权式组织的不足：降低决策的速度。降低决策的速度。挫伤基层管理者的积极性。挫伤基

17、层管理者的积极性。增加官僚主义和繁文缛节，并且导致一些增加官僚主义和繁文缛节，并且导致一些不必要的文字以及记录工作。不必要的文字以及记录工作。降低决策质量。降低决策质量。第51页/共67页6.2.2 分权式组织优点：优点：1、决策迅速、决策迅速2、员工会承担更多的责任、员工会承担更多的责任缺点：缺点：1、由于各部门之间沟通不利，因此一个部、由于各部门之间沟通不利，因此一个部门会对其他部门遇到的问题漠视不理。门会对其他部门遇到的问题漠视不理。2、由于每个部门都有其自身的支持系统，、由于每个部门都有其自身的支持系统，因此会造成资源的重复配置。因此会造成资源的重复配置。第52页/共67页6.3 垂直

18、指挥链与管理幅度垂直指挥链与管理幅度6.3.1 垂直指挥链垂直指挥链最简单又最常见的组织形式是等级制。等最简单又最常见的组织形式是等级制。等级制组织是一种金字塔型结构，该结构中级制组织是一种金字塔型结构，该结构中存在着直线职权与垂直指挥链。存在着直线职权与垂直指挥链。第53页/共67页组织中的管理层次有：组织中的管理层次有：1.一线管理人员：有时我们也称之为主管。一线管理人员：有时我们也称之为主管。2.中层或高层管理人员：中、高层管理者不中层或高层管理人员：中、高层管理者不涉及运营层面的细节问题，他们关系的是涉及运营层面的细节问题，他们关系的是组织需要做哪些工作以及如何做。组织需要做哪些工作以

19、及如何做。3.最高层管理者，通常指总经理或首席执行最高层管理者，通常指总经理或首席执行官：负责整个组织的运行。官：负责整个组织的运行。第54页/共67页等级制组织的优点：等级制组织的优点：易于理解、运营简单易于理解、运营简单组织中存在清晰且直接的控制链使得组织组织中存在清晰且直接的控制链使得组织的决策制定迅速。的决策制定迅速。责任分工与权力分配明确。责任分工与权力分配明确。组织结构较稳定、易于控制组织结构较稳定、易于控制第55页/共67页等级制组织的缺点：等级制组织的缺点：员工的经验、只是等受到其所在部门的限制，不同部门的员工之员工的经验、只是等受到其所在部门的限制，不同部门的员工之员工的经验

20、、只是等受到其所在部门的限制，不同部门的员工之员工的经验、只是等受到其所在部门的限制，不同部门的员工之间很少沟通与交流。间很少沟通与交流。间很少沟通与交流。间很少沟通与交流。每个管理层次的管理者都有可能有专制的作风，不采纳下属员工每个管理层次的管理者都有可能有专制的作风，不采纳下属员工每个管理层次的管理者都有可能有专制的作风，不采纳下属员工每个管理层次的管理者都有可能有专制的作风，不采纳下属员工的建议。的建议。的建议。的建议。部门变得不灵活，对环境变化反应迟钝，限制组织成长。部门变得不灵活，对环境变化反应迟钝，限制组织成长。部门变得不灵活，对环境变化反应迟钝，限制组织成长。部门变得不灵活，对环

21、境变化反应迟钝，限制组织成长。如果部门制关心自己的局部利益、忽视组织的整理利益，那么就如果部门制关心自己的局部利益、忽视组织的整理利益，那么就如果部门制关心自己的局部利益、忽视组织的整理利益，那么就如果部门制关心自己的局部利益、忽视组织的整理利益，那么就会出现很多合作与沟通的问题会出现很多合作与沟通的问题会出现很多合作与沟通的问题会出现很多合作与沟通的问题第56页/共67页6.3.2 管理幅度管理幅度管理幅度原则是设计组织结构，尤其是等管理幅度原则是设计组织结构，尤其是等级制结构是需要考虑的一个重要原则。级制结构是需要考虑的一个重要原则。第57页/共67页 宽管理幅度的不足：宽管理幅度的不足：

22、管理者对下属的直接监督力度管理者对下属的直接监督力度不够，下属员工容易失控。不够，下属员工容易失控。容易出现一些非正式组织，其容易出现一些非正式组织，其扮演这非正式的领导角色。扮演这非正式的领导角色。员工激励、士气以及产出量都员工激励、士气以及产出量都会受到影响。会受到影响。管理者管理者12名员工名员工宽管理幅度宽管理幅度第58页/共67页 管理幅度窄可能会导致成本过高、造成浪管理幅度窄可能会导致成本过高、造成浪费的原因：费的原因：管理层次和管理人员众多，增加管理成本管理层次和管理人员众多，增加管理成本管理幅度过窄会到时决策制定缓慢，当然，管理幅度过窄会到时决策制定缓慢，当然，这也要看垂直指挥

23、链的长度这也要看垂直指挥链的长度管理幅度过窄意味着过多的监督，可能会管理幅度过窄意味着过多的监督，可能会造成组织僵硬造成组织僵硬管理者管理者4名员工名员工窄管理幅度窄管理幅度第59页/共67页我们将管理层次很少，管理幅度很宽的组我们将管理层次很少，管理幅度很宽的组织成为扁平式组织织成为扁平式组织。我们将管理层次很多，管理幅度很窄的组我们将管理层次很多，管理幅度很窄的组织称之为高耸型组织，织称之为高耸型组织，扁平化是我们减少管理层次的一种常用方扁平化是我们减少管理层次的一种常用方法。法。第60页/共67页6.4 权力、责任与授权权力、责任与授权6.4.1 权力权力只能够借以完成任务的一种能力或合

24、法的只能够借以完成任务的一种能力或合法的权限。权限。权力可以被定义为使某人按照命令的方式权力可以被定义为使某人按照命令的方式完成任务的一种影响力。完成任务的一种影响力。第61页/共67页权力的类型：权力的类型：法定权力：制度权是有组织内的规章制度法定权力：制度权是有组织内的规章制度明文规定的，是与职位有关的权力。明文规定的，是与职位有关的权力。个人影响力：主要来自于个人魅力，是建个人影响力：主要来自于个人魅力，是建立在下属对领导者信任的基础之上的。立在下属对领导者信任的基础之上的。专长权：来自于个人所拥有的专业知识。专长权：来自于个人所拥有的专业知识。经济权力：主要来自某些特定的经济条件。经济

25、权力：主要来自某些特定的经济条件。第62页/共67页6.4.2 责任责任是个人完成某项任务或工作的一种义务。是个人完成某项任务或工作的一种义务。权力可以委派，但是责任不可以。权力可以委派，但是责任不可以。第63页/共67页6.4.3 授权授权企业的总经理需要告知各部门经理为完成企业的总经理需要告知各部门经理为完成某项任务需要做什么，各部门经理又会向某项任务需要做什么，各部门经理又会向其下属下达命令，我们称之为授权。其下属下达命令，我们称之为授权。第64页/共67页管理者需要做到以下几点，授权才能有效：管理者需要做到以下几点，授权才能有效：管理者需要做到以下几点，授权才能有效：管理者需要做到以下

26、几点，授权才能有效：管理者与下属应就所需完成的任务进行充分沟通，以使下属明确管理者与下属应就所需完成的任务进行充分沟通，以使下属明确管理者与下属应就所需完成的任务进行充分沟通，以使下属明确管理者与下属应就所需完成的任务进行充分沟通，以使下属明确自己的权限。自己的权限。自己的权限。自己的权限。管理者应使下属理解其委派的工作，并进行定期检查，否则权力管理者应使下属理解其委派的工作，并进行定期检查，否则权力管理者应使下属理解其委派的工作，并进行定期检查，否则权力管理者应使下属理解其委派的工作，并进行定期检查，否则权力会逐渐削弱。会逐渐削弱。会逐渐削弱。会逐渐削弱。尽管管理者可能对下属的工作进行了严密

27、的控制，但还还是要做尽管管理者可能对下属的工作进行了严密的控制，但还还是要做尽管管理者可能对下属的工作进行了严密的控制，但还还是要做尽管管理者可能对下属的工作进行了严密的控制，但还还是要做好下属犯错的准备。好下属犯错的准备。好下属犯错的准备。好下属犯错的准备。管理者必须对员工充分信任。管理者必须对员工充分信任。管理者必须对员工充分信任。管理者必须对员工充分信任。管理者必须平易近人，要乐于倾听下属的意见，并同下属交流想管理者必须平易近人，要乐于倾听下属的意见，并同下属交流想管理者必须平易近人，要乐于倾听下属的意见，并同下属交流想管理者必须平易近人，要乐于倾听下属的意见，并同下属交流想法等。法等。法等。法等。第65页/共67页课堂练习课堂练习3：你所在学校的结构：你所在学校的结构1、你所在学校是怎么样的组织结构？、你所在学校是怎么样的组织结构？2、主要部门有哪些？每个部门的负责人是、主要部门有哪些？每个部门的负责人是谁？谁？3、画出组织结构图。、画出组织结构图。第66页/共67页感谢您的观看！感谢您的观看！第67页/共67页