现场改善培训资料.pptx

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1、1低 成 本 管 理 方 法第1页/共71页2前言 管理的定义管理是计划，组织，用人，指导，及控制组织机构内的人员以及使用其它资源以达到的目的。管理工作也可以看成是包含决策、协调及资源运用三种主要精神的工作。第2页/共71页3管理的功能一、计划：制定计划、策略、方案、程序及目标以达到组织机构的目的。计划的多面性-管理层面、时间层面、主题面二、组织：建立适当的组织系统，协调组织内的人力物力等资源。架构形态、权力与授权、直线与幕僚第3页/共71页4管理的功能三、用人：选才、培才、用才、留才。召募、甄选、调动与晋升、员工训练与发展。四、指导：指挥与领导下属完成工作。领导、激励、沟通。五、控制：确保组

2、织机构向目标迈进。订立标准、测量进度。分析差异、纠正错误。第4页/共71页5第一章 改善概论主要的改善观念主要的改善活动第5页/共71页6主要的改善观念改善与管理过程与结果遵守PDCA循环/SDCA循环把质量放在第一位用数据说话下一流程就是顾客第6页/共71页7改善与创新所谓改善,是由于持续不断的努力,所产生的诸多的小步伐改进,而逐次累加而成。创新,则是借助大笔资源投资于新技术或设备,而产生戏剧性的变化。不论何种场合,以金钱作为主要评估因素时,创新便是昂贵的。第7页/共71页8 维持 改善创新 维持改进图1.1 工作职能图1.2 改进分为创新和改善 作业人员高层管理 中层管理督导人员第8页/共

3、71页9主要的改善活动全面质量控制/全面质量管理及时生产方式方针展开提案建议制度小集团活动第9页/共71页10全面质量管理在TQM中,Q表示质量,具有优先性,但仍含有其他目标-即成本与交期。T在TQM中，表示“全面的”，包含着组织内的每一个人，从最高层经中间管理阶层、现场督导人员，以及现场作业人员，更进一步延伸至供应商、经销商及批发商。T也意含着最高管理部门的领导及绩效，是TQM推行的成功要素。第10页/共71页11小集团活动在工作现场的环境中，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。小集团活动最普遍的形态就是质量圈。其成立的活动宗旨，不仅限于质量方面的课题，而且也包含了成本

4、、安全及生产力方面的课题。质量圈是一种“团队导向”的改善活动。第11页/共71页12改善活动的终极目标质量成本交期企业内部建立良好的沟通企业和顾客之间建立良好的沟通企业目前在市场上QCD的地位第12页/共71页13PDCA/SDCA标准化 S维持ADC处置查核执行标准化执行查核处置计划PDCA改进处置查核执行计划查核执行处置改善的过程和维持的过程图1-4 SDCA循环图1-3 PDCA循环第13页/共71页14主要的改善活动全面质量管理1.方针的展开2.质量保证体系的建立3.标准化4.教育训练5.成本管理6.质量圈第14页/共71页15第二章 现场改善现场与管理现场之屋标准化维持厂房良好环境的

5、5S消除浪费现场管理的金科玉律金科玉律的应用第15页/共71页16 现场与管理顾客的现 场管理阶层的控制顾客的期望满意现 场的支持管理阶层顾客的期望顾客的满意图示2-2现场位于管理结构的底层图示2-1现场位于管理结构的顶层第16页/共71页17现场之屋 团队合作 士气强化 自律 可视管理 质量圈 提案建议消除浪费5S(良好的厂房环境维持)标准化成本管理利润管理质量及安全管理物流管理工人的作业产品及材料设备情报图2-3现场管理之屋第17页/共71页18维持厂房良好环境的5S及消除浪费维持厂房良好环境的5S和消除浪费通常要携手进行的能彻底消除浪费的厂房，同时也能显现出一个高水准的5S员工参与现场改

6、善活动，且看产生戏剧性的变化，便会变得更热心、更有纪律了第18页/共71页19现场管理的金科玉律当问题(异常)发生时，要先去现场。检查现物(有关的物件)。当场采取暂行处置措施。发掘真正原因并将之排除。标准化以防止再发生。第19页/共71页20第三章 如何管理现场的质量、成本和交期质量:不仅是“结果面的质量”现场的质量管理现场的成本降低交期质量改善与成本降低是相容的第20页/共71页21质量、成本、交期的联系质量、成本、交期彼此之间是密切关联的，并非不同的议题质量保证后，其它两方面的影响如何成本降低后，其它两方面的影响如何交期准时后，其它两方面的影响如何第21页/共71页22质量的二面性产品与服

7、务的质量结果面的质量工作与过程的质量过程面的质量质量涉及到公司内每一过程的活动具体而言:涵盖了产品和服务的开发、设计、生产、销售、和服务的全过程第22页/共71页23现场的质量管理建立标准，促使员工养成守纪律、守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。导入团队合作的方式。统计质量控制（SQC）第23页/共71页24现场质量改善行动我们有标准吗现场环境维持（5S）做得如何现场有多少浪费存在行动1.推行现场的五项金科玉律2.训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程3.鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题4.搜集资料、了解问题性质并解决之5.制作简单工具，使工作更容易做，结果更可靠第24页/共71页25

8、现场的成本降低改进质量改进生产力以降低成本降低库存缩短生产线减少机器停机时间减少空间降低生产交期第25页/共71页26第四章 标准维持和改进标准作业标准标准的主要特征改善事例改善/ISO9000/QS9000第26页/共71页27标准的定义企业的日常事务,应依据某种已达成共识的程序来运行。把这些程序清楚地写下来，就成为“标准”。成功的日常事务管理，可以浓缩为一个观念：维持及改进标准。这不仅意味着遵照现行技术上、管理上、及作业上的标准，也要改进现行的流程，以提高至更高的水准。第27页/共71页28案例：产销链发货的改善销售开单销售开单仓库仓库物流物流改善前改善前月初、月中少单，月末集中开单发货月

9、初、月中无货可发，月末集中发货经常无车，中午后陆续到车改善后改善后基本平均开单划出备货区，充分利用叉车，发货能力提高一倍产能尽量安排上午八点前到车改善关键点改善关键点以仓库发货能力为导向开单以产能为导向制定每天发货量要求物流公司提前一晚备车第28页/共71页29维持和改进标准每当现场有事情出差错时，管理人员应当推行标准化-执行-查核-处置（SDCA）的循环工作程序。工作场所若已具备了标准，工人亦依照这些标准行事，而且没有异常发生，此过程便是在掌握之中。下一个步骤便是调整现状和提高标准到较高的水准，这就需要（PDCA）的循环工作程序。第29页/共71页30SADCSADCPADCPADC时间改进

10、图4-1改进的SCDA与PDCA之历程第30页/共71页31标准的主要特征代表最好、最容易与最安全的工作方法提供了一个保存技巧的专业的最佳方法提供了一个衡量绩效的方法表现出因果之间的关系提供维持及改善的基础作为训练的基础建立成为稽查或论断的基础防止错误再发生及变异最小化的方法第31页/共71页32改善事例用来记录诸如质量圈的小集团改善活动之用主题选定现状掌握及目标设定分析搜集到的资料，以确定真正的原因依据资料分析、制定改善对策实施改善对策建立或修正标准，防止再发检查上述步骤以及进行下一步骤第32页/共71页33第五章 5S：厂房环境维持的5个步骤良好的厂房环境维持的5个步骤5S5个步骤详细认识

11、5S的导入第33页/共71页34厂房环境维持的5个步骤整理(Seiri)(Sort)整顿(Seiron)(Straighten)清扫(Seiso)(Scrub)清洁(Seiketsu)(Systematize)教养(Shitsuke)(Standardize)第34页/共71页355S的导入5S的思想哲理1.创造清洁、卫生、舒适及安全的工作气氛2.活化“现场”以及大幅度提高士气。3.尽量减少找寻工具的需求，减少浪费第35页/共71页36现场5S的导入现场5S活动给公司带来的好处1.协助员工养成自律的习惯2.突显出现场的许多问题，发现问题是消除浪费的第一步骤3.消除浪费，强化5S的过程4.显现出

12、异常现象5.减少浪费的动作6.使现场的物流问题能以简单的方式解决7.使质量问题可视化8.改善工作效率及降低作业成本9.减少工业意外事故第36页/共71页37第六章 浪费现象及消除浪费制造过多的浪费存货的浪费不合格品重修的浪费动作的浪费加工的浪费等待的浪费时间的浪费浪费、无稳、无理第37页/共71页38制造过多的浪费没有考虑到下一流程或下一条生产线的正确生产速度，而只尽其能，在本流程生产过多的产品让作业员有生产伸缩的充分空间让每一流程或生产线有提高自己生产力的利益因为有不合格品而想提高直行率因为有多的产能，容许机器生产多于所需之量因为引进了昂贵的机器设备-为折旧的分摊，而提高稼动率，生产过多的产

13、品第38页/共71页39存货的浪费成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运成本第39页/共71页40不合格品重修的浪费不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵的重修费用不合格品通常被丢掉，是资源及设备的最大浪费过多的设计变更，产生重修的浪费工作人员应第一次就把工作做对第40页/共71页41动作的浪费任何人体的动作，若没有直接产生附加价值，就没有生产力为消除动作的浪费，必须：1.要有合理的设备布置2.要有合理的物料摆放方式3.开发适当的工具和夹具第41页/共71页42加工的浪费不适当的科技或设计，会衍生加工工作本身的浪费加工流程不同步，造成浪费工作分工太细，超越了需要的流程，也

14、造成浪费第42页/共71页43等待的浪费生产线不平衡、缺料、机器故障，使作业员停滞机器在进行附加值加工时，作业旁监视等待下一工件、难以察觉的数秒、数分钟的浪费第43页/共71页44搬运的浪费搬运是工厂营运的一个主要部分，但是移运这些材料或产品并不能产生附加价值搬运过程中，经常会发生物件的损伤搬运过程的浪费，是很显现的任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽可能并入主生产线第44页/共71页45浪费、无稳、无理无稳（不规律化）、无理（劳累的工作）也包含必须消除浪费无论何时作业员工作的顺利性被中断了，或是机器、零件或生产流程的流畅性被中断了就出现了无稳和浪费无稳、无理、及浪费结合起来，可随时核查或确

15、认现场异常的检查表第45页/共71页46第七章 现场管理之屋学习型企业提案建议制度及质量圈建立自律第46页/共71页47现场之屋 团队合作 士气强化 自律 可视管理 质量圈 提案建议消除浪费5S(良好的厂房环境维持)标准化成本管理利润管理质量及安全管理物流管理工人的作业产品及材料设备情报图7-1现场管理之屋第47页/共71页48现场管理之屋之基础现场管理之屋是奠基在员工参与的坚固基础上的。如管理部门必须做出坚定的承诺，持续不断地实行这些活动。惟有当管理部门证实现场已具有了饱满的情绪、自律以及改善意志，现场员工才能执行、维持及改进标准的工作，达成质量、成本及交期（QCD）的目标以满足顾客。第48

16、页/共71页49实践现场改善的基本规则1.抛弃传统固定的生产思想2.思考如何做下去，而不是为何不能做3.不要寻找借口，从质疑现行的做法开始4.不要等待十全十美，即使只有50分的成功也要立即动手做5.立即改正错误6.不要花费金钱改善7.碰到困难时，才会迸出智慧的火花8.问5次为什么，找出原因9.集众人之智慧，而非依赖一个人的知识10.记住！改善的机会是无止境的第49页/共71页50学习型企业企业内的每一个人,团队及企业本身,都要持续不断地学习,并且分享知识的应用、转移及发展，和分享从事持续改善的技巧，创造一个具动态竞争优势。这样的企业会创造合作性的工作环境，股东、管理人员及作业人员要共同承担，以

17、发展出共同的目标。第50页/共71页51对以下目标有所贡献时应去做改变1.使工作更容易2.能排除单调性的工作3.能排除不方便性的工作4.使工作更有生产力5.改进产品质量6.节省时间及成本第51页/共71页52建立自律自律是现场之屋的基石自律是参与现场改善活动自然形成的额外收获第52页/共71页53第八章 可视管理让问题看得出来接触事实可视管理的5M可视管理的5S公布标准设定目标第53页/共71页54可视管理的5M人员(Manpower)机器(Machines)材料(Materials)方法(Methods)测量(Measurements)第54页/共71页55人员方面（作业员）作业员的士气如何

18、呢你如何知道作业员的技能你如何知道作业员的工作方法呢第55页/共71页56机器方面如何知道机器正在制造良好的产品是否附有自动化防错装置润滑是否正确金属外盖应改为透明外盖，便于观察一旦停机管理人员必须知道：1.是否计划停机2.是否换模停机3.是否质量问题停机4.是否故障问题停机5.是否保养问题停机第56页/共71页57材料方面如何知道物料的流动是否顺畅数量是否在控制范围内物料储存位置要标示出来，并且要标明数量水准及料号可以用不同颜色区分，用以防止失误可以利用信号灯或影蜂鸣器，突显异常现象第57页/共71页58方法将作业标准书张贴在每一个工作站标准书要注明：1.工作的顺序2.工作的周期3.安全注意

19、事项4.质量查核点督导员要知道：当变异发生时的处理方法第58页/共71页59测量如何检查流程是否正常运转量规上必须清楚标示出正常的作业范围如何知道改善是否完成，是否达到目标现场要持出趋势图、提案建议数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短、以及工业意外事故的降低第59页/共71页60可视管理的5S做5S之后管理更容易可视化良好的5S意谓着机器一运转，就能生产出良好质量的产品可视管理可用5S来构筑1.整理（去除不需要的东西）2.整顿（将要的东西摆放成有秩序的样子）3.清扫（将机器及工作区域打扫干净）4.清洁（保持个人的干净以及每天做上述三个S）5.教养（自律）第60页/共71页61可

20、视管理的作用可视管理有助于认定问题，突出目标与现状之间的差异。是一种稳定流程以及改进流程的工具可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具将达成的目标及向目标前进的趋势，以可视化的方式表现出来，可使作业人员发掘许多的改善机会，增强他们自己的工作绩效第61页/共71页62第九章 现场督导人员的角色资源输入的管理（人力、材料和机器）晨集最佳质量保证生产线证书制定挑战性目标现场督导人员的假想管理功能第62页/共71页63资源输入的管理（人力、材料、机器）现场督导人员的工作，是将生产资源投入以生产出成品的管理生产资源投入即3M-人员（Manpower),材料(Materials),机器(Machin

21、e).有时亦会将方法（Methods)测量(Measurement)加入，称为成品输出是指质量、成本、及交期（QCD）有时将士气（Morale)及安全（Safety)加入，称为（QCDMS)第63页/共71页64督导人员的职责管理好5M及QCDMS通过训练、沟通、质量图、提案建议、奖赏与表扬、士气等手法，去解决现场出现的问题。第64页/共71页65质量、成本、交期机器材料方法测量环境员人员 员图9.1督导工作的因果关系图第65页/共71页66制定挑战性目标在今天，管理阶层是否具有挑战精神，是决定一间公司成败的关键所在成功的公司之所以能持续不断地成功，是因为其管理人员能够领导属下人员从事永无休止

22、的改善，以及建设富有挑战性的企业文化制定挑战性的目标，是成功的督导人员的主要要素督导人员必须对现有的流程有充分的认识，方能设定适当的挑战目标第66页/共71页67现场督导人员的假想管理功能现场督导人员的两项主要功能-维持和改进维持、稳定及保持现有流程的工作，和一旦发觉异常时要能流程回复正常在改进方面、管理阶层必须核查督导人员是否已达成上级管理阶层所赋予的目标第67页/共71页68督导人员的管理功能督导人员必须实现维持与改进的活动,以达成QCD之目标。管理阶层的真正挑战是要同时做好质量、成本及交期的管理工作。不可以为了达到生产量的目标而牺牲质量和成本。现场督导人员应当经常努力来达到管理阶层及顾需求所设定的目标。在参与方针展开活动时，经常设定2-3项的年度改善目标。如减少不合格品及降低库存。第68页/共71页69现场改善事例各工厂案例第69页/共71页70培训结束谢谢各位！第70页/共71页71感谢您的观看！第71页/共71页