流程管理与BPR业务流程重组.pptx

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1、流程管理与业务流程 重组（BPR）三角ERP应用维护组 2003年7月12日主要议题n流程的概念n企业业务流程概述nBPR概述nBPR与ERPn总结流程的概念n流程和这样几个概念密切相关：“一系列活动”、“输入”和“输出”n流程（Oxford English Dictionary）：一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现，是行为活动要遵循的一种架构 流程的概念n微观、中观和宏观中的任何行为主体都运行于流程中，是流程的一个环节n企业运行于流程中，从企业内部的工作流程直到企业外部的市场交易流程。企业业务流程概述n企业的经营管理有三个层次：n战略计划层 主要

2、工作为企业目标的设定和为实现目标的资源配置n管理控制层 是为实现目标有效利用资源的具体过程n操作控制层 是为确保某项特定的业务能够被有效地、有效率地执行的过程 企业业务流程概述 战略计划层 管理控制层操作控制层命令执行企业业务流程概述战略计划层 经营流程 价值、目标、产品定位、资源配置计划 管理控制层 管理流程 人力资源、技术及设施、质量、财务管理 操作控制层 业务流程 市场营销、设计开发、生产、储运、财务、服务、采购 企业业务流程概述n经营流程、管理流程和业务流程的关系：经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑。企业业务流程概述n业务流程的概念：为特定顾客或市场提供特定

3、产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。企业业务流程是从市场调查开始，直至将商品或服务送到市场所发生的一系列业务工作的全部过程。它开始于业务需求调查，终止于满足顾客需求。n业务流程的特点：面向顾客（内部、外部）跨越职能部门企业业务流程概述典型组织结构图：现状分析总经理总经理财务副总财务副总人事副总人事副总销售副总销售副总生产副总生产副总采购副总采购副总财务部财务部资金资金成本成本核算核算人人力力资资源源部部市场部市场部销售一部销售一部销售二部销售二部生产部生产部工艺部工艺部物料部物料部质量部质量部技技术术服服务务部部企业业务流程概述v问题多多：问题多多：v对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理对

4、外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满；真空，客户不满；v沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误；加，导致时机延误；v管理层次重叠，冗员多，费用高；管理层次重叠，冗员多，费用高；v工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展；战略发展；v“官本位官本位”现象，中间层利益本位、利益现象，中间层利益本位、利益分散，内耗大；分散，内耗大；v大多数人向上发展时间长、空间小，大多数人向上发展时间长、空间小，缺缺乏学习与创新机制。乏学习与创新机制。企业业务流程概述传统组织结构面对的挑战：任务吃不了，能力吃不饱，

5、生产不均衡，物流乱糟糟 加班又添哨，质量保不了，短缺不配套，交货难协调 生产周期长，效率往下掉，库存堆得高，资金占不少 成本失调控，盈亏不知道，信息不共享，数据到处找 管理不规范，奖惩和事佬，市场变化快，怎能不苦恼企业业务流程概述n山重水复疑无路山重水复疑无路n出路：扁平化管理（组织结构）采用IT技术n困惑：管理问题（手段、能力）IT黑洞企业业务流程概述 柳暗花明又一村（应对策略）：柳暗花明又一村（应对策略）：一个转变工业经济时代-知识经济时代IT应用 管理变革两种途径 IT黑洞 变革的反弹两种阻力一个结合管理变革与IT技术的结合BPR概述 1990年管理学博士年管理学博士Michael Ha

6、rmer 哈默发表文章哈默发表文章Reengineering Work,Dont Automate,Obliterate (重新设计工作重新设计工作,不是搞自动化不是搞自动化)1993年哈默与钱辟年哈默与钱辟(James Champy)合写了一本书合写了一本书Reengineering the Corporation A Manifesto for Business Revolution(企业重构企业重构企业革命宣言企业革命宣言)他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。企业重构成为企业重构成为1993年美国的最畅销书之一。该年美国的最畅销书之一。

7、该 书很快被翻译成各种文字在全世界发行。书很快被翻译成各种文字在全世界发行。现在通常把业务流程重组现在通常把业务流程重组 (Business Process Reengineering)简称为简称为 B P RBPR概述n首要工作：系统地反思n强调思考与持续改善的哲理n每个人应思考自己在做什么？n思考自己为什么要做这项工作？/增值性n做任何工作都有一个流程？n当前工作流程存不存在问题？/效率性n我们应该怎么做最有效率？n我们的做法是否达到目标整体最优？清除不增值、冗余、无效率的环节清除不增值、冗余、无效率的环节BPR概述n定义：业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fu

8、ndamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善BPR概述nBPR是一套管理变革的理论、方法、技术和工具n管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果n BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题nBPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具BPR概述n方法:n渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程n全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程B

9、PR概述n具体步骤(每步中细节):总体规划项目启动流程描述及诊断分析流程设计配套方案设计新旧体系转换项目评测持续改进BPR概述n业务流程设计原则n环境环境 n顾客顾客 n资源资源 BPR概述n技术方法（定量）:n价值链分析法 哈佛商学院迈克尔.波特把为顾客提供价值的业务活动链称做价值链，他认为企业的活动分为两类：为企业增加价值的基本活动和支持目前和未来的基本活动的辅助活动。价值链分析法将企业活动细分，发现与顾客无关的增值活动，从而去除这些活动。取消这些活动不仅可以降低成本，而且还能够为顾客提供更快的服务，提高企业业务流程的运行质量。BPR概述n关键成功因素（Critical Success F

10、actors，CSF）是指那些能够影响企业绩效的主要因素。行业不同，产品不同，企业的关键成功因素也不相同。CSF法可以有效地帮助经营者识别企业自身的竞争力资源，帮助企业找出流程优化的关键区间。BPR概述n约束理论n约束理论认为，任何系统至少存在一种约束，要提高一个系统的效能，必须要打破系统的约束。在企业流程运行过程中，流程的效率取决于其中最慢的一环，而不是最快的一环。要提高流程质量，必须首先改善最慢的一环，才能使流程优化。BPR概述n定性方法：目标业务流程设计的基本方法：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化AutomateBPR概述n工具：矢量图绘制软件的使用方法BPR概述n表示流程的描述符号：行为决策图业务活动 输入/输出（文件、报表、报告等）判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束子流程内部实体（组织内部的某一岗位）外部实体（客户或供应商等BPR概述岗位1岗位2岗位3岗位4业务流程描述方式n业务流程描述技巧n1、找出流程中的信息载体（单据、报表或其它）2、找出流程涉及的部门及岗位 3、借助文字说明 BPR概述BPR概述n案例分析BPR与ERPn交易自动化n流程管理n知识管理总结n流程n业务流程n业务流程重组nERP谢谢各位!祝大家周末愉快！