ERP原理与设计第9章.pptx

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1、第9章 车间管理9.1 车间管理概述 车间管理处于ERP的计划执行与控制层，其管理目标是按物料需求计划的要求，按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务。车间管理的主要过程是依据MRP、制造工艺路线和工作中心的能力编排工序加工计划，下达车间生产任务单，并控制计划进度，最终完工入库。第1页/共46页第9章 车间管理9.1 车间管理概述 车间管理的方法与车间生产组织的方式有关。车间生产组织方式有两类：（1）车间作业生产（Job shop manufacturing）：多品种小批量的生产，生产任务以车间订单方式下达。（2）重复生产（Repetitive manufacturing）：批量流水生产车间

2、作业管理第2页/共46页第9章 车间管理9.1 车间管理概述车间作业生产车间作业生产重复生产重复生产生产生产计划计划w 以车间订单形式下达任务以车间订单形式下达任务w 随订货任务而变化随订货任务而变化w 按订货任务下达制定的所需按订货任务下达制定的所需材料材料w 监督和控制各生产任务的开监督和控制各生产任务的开完工时间完工时间w有生产车间库存有生产车间库存w 以日产量形式下达、强调一段时间内的总产量以日产量形式下达、强调一段时间内的总产量w 大部分工厂以一种不变的标准作业计划表大部分工厂以一种不变的标准作业计划表w 对各生产工段、加工中心按日产量连续发放所需对各生产工段、加工中心按日产量连续发

3、放所需物料监督和控制累计的投入物料监督和控制累计的投入/产出数产出数w 生产计划大纲以累积值下达生产计划大纲以累积值下达w 设备间的物流信息、报告以累积值表示设备间的物流信息、报告以累积值表示w 以按在制品库存进行管理以按在制品库存进行管理生产生产组织组织w 短期的生产任务短期的生产任务w 生产非标准产品生产非标准产品w 生产设备、工艺路线不固定生产设备、工艺路线不固定w 生产提前期长生产提前期长w 各工序分工各工序分工w 生产节奏慢生产节奏慢w 长期的连续的生产任务长期的连续的生产任务w 生产标准产品生产标准产品w 生产线、工艺路线相对固定生产线、工艺路线相对固定w 生产提前期短生产提前期短

4、w 常将多个工序组合在一起常将多个工序组合在一起w 生产节奏快，常用专用设备生产节奏快，常用专用设备数据数据处理处理w 材料需求量的计算严格材料需求量的计算严格w 生产计划统计用的单票据多生产计划统计用的单票据多w 累计的材料的需求量计算不十分严格累计的材料的需求量计算不十分严格w 生产计划、统计用的单据较少生产计划、统计用的单据较少第3页/共46页第9章 车间管理9.1 车间管理概述两种车间生产组织方式导致两种车间作业管理方法：（1）对于Job shop manufacturing：用加工订单、各工序任务分解单、生产准备清单、工具单等进行各工序作业的管理；通常采用“推式系统”的管理方法前序推

5、动后序进行生产（2）对于Repetitive manufacturing：用生产卡、搬运卡、库存倒冲法、在制品储备定额进行管理。管理简单、直观 通常采用“拉式系统”的管理方法后序向前序提出要求第4页/共46页第9章 车间管理9.1 车间管理概述车间作业管理的主要内容车间作业管理的主要内容（1）按MRP(或FAS)计划生成车间任务（2）生成各工作中心的加工任务、进行作业排序（3）下达生产指令、进行生产调度、生产进度控制与生产作业控制（4）能力的投入产出控制（5）登记加工信息（6）在制品管理（7）统计分析第5页/共46页第9章 车间管理9.1 车间管理概述车间管理子系统业务流程图车间管理子系统业务

6、流程图MRP生成车间任务加工单派工单在制品管理投入产出控制分析/报表完工入库第6页/共46页第9章 车间管理9.1 车间管理概述车间管理子系统与其它子系统的关系车间管理子系统与其它子系统的关系设备管理工艺路线等检验发料与入库考勤与报酬设备情况成本资料物料需求计划车间管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理投入计划第7页/共46页ERPERP原理与设计原理与设计第9章 车间管理9.1 车间管理概述9.2 车间工作任务9.3 加工单9.4 派工单与作业排序9.5 投入产出控制9.6 成组技术第8页/共46页第9章 车间管理9.2 车间工作任务 MRP生成并确认后，就进入了计划控制层。建立车

7、间任务就是要把MRP中的物料制造任务下达给车间。一般来说，由于企业的不同车间都可以完成相同的加工任务，而且不同的车间可能会有不同的加工工艺路线，因而，必须把物料需求计划明确下达给某个车间加工。车间任务可以有MRP自动生成，也可以由手工建立或进行MRP任务分配。第9页/共46页第9章 车间管理9.2 车间工作任务车间任务报表 任务号任务号MRP号号物料代码物料代码需求量需求量需求日需求日期期车间代码车间代码/名名称称任务任务数量数量计划开计划开工日期工日期计划完计划完工日期工日期A001M009VCD333-22102000/9/5VC-01/插件车间插件车间102000/9/32000/9/5

8、A002M010VCD333-10102000/9/7VC-01/插件车间插件车间102000/9/52000/9/7 车间任务建立、确认后，要对任务的物料再次进行落实，也就是对车间任务进行物料分配，完成物料分配后就可以下达任务，取保任务的执行。第10页/共46页第9章 车间管理9.2 车间工作任务车间任务下达流程车间任务下达流程建立车间任务MRP文件任务分配物料下达车间任务加工单2 物料分配后会影响库存物料的可分配量（已分配量）第11页/共46页ERPERP原理与设计原理与设计第9章 车间管理9.1 车间管理概述9.2 车间工作任务9.3 加工单9.4 派工单与作业排序9.5 投入产出控制9

9、.6 成组技术第12页/共46页第9章 车间管理9.3 加工单加工单生成加工单生成 在建立车间工作任务后，系统生成该任务的工序作业计划，即面向物料的加工说明文件或称加工单。他说明某任务（加工某物料）的加工顺序、工作中心、工作进度及使用工装设备等。也称为物料加工单。相当于手工管理中的加工传票。一般来说，在工序作业计划中还要说明工序的物料完工传递方式，如平行作业、交叉作业等。第13页/共46页第9章 车间管理9.3 加工单加工单生成加工单生成加工单生成物料的工序作业计划车间任务工艺路线工作中心文件第14页/共46页第9章 车间管理9.3 加工单工序工序名称编号 下料 车削热处理 磨削 电镀 检验0

10、10010203006010020529000108015 锯床 车床 电炉 磨床(外协)质检名称 工作中心准备标准时间 (小时)加工机器0.51.01.21.0-0.251.25-2.00-0.10-5.00*-102030405060计划进度20010710 2001071220010715 2001072420010725 2001072620010729 2001081420010815 2001082820010829 20010830本工序总时间(小时)25.0 126.0 6.1 201.0（240）10.0加工单号：010214物料代码：11100物料名称：热处理炉(工时)(台

11、时)需用数量：100件 计划日期：20010125 需用日期：20010830 计 划 员：CZY开始日期完工日期来自工艺路线文件来自MRP运算系统运算加加 工工 单单第15页/共46页ERPERP原理与设计原理与设计第9章 车间管理9.1 车间管理概述9.2 车间工作任务9.3 加工单9.4 派工单与作业排序9.5 投入产出控制9.6 成组技术第16页/共46页第9章 车间管理9.4 派工单与作业排序 生成物料的加工单后，根据各个工作中心的当前正加工任务与排队任务等生产情况，进行各个工序的作业排序，即下达派工单，是面向工作中心（工序）的任务说明文件。计划员进行派工时，充分考虑各个任务物料的优

12、先级、工序能力（工作中心能力）、任务用料物料的分配情况，进行作业排序与派工。第17页/共46页第9章 车间管理9.4 派工单与作业排序派工单派工单面向加工中心生成的工序级的任务分配说明文件是说明某时段工作中心的加工任务和各任务优先级的文件作用：安排加工任务使任务的执行状态为开工第18页/共46页第9章 车间管理9.4 派工单与作业排序派工单车间代码：C01 车间名称：插件车间工作中心：G01 工作中心名称：插件1 派工日期：2000/10/8派工单派工单物料物料代码代码/名称名称任务任务号号工序工序号号需需求求数数量量最早开最早开工日期工日期时间时间最早完最早完工日期工日期时间时间最迟开最迟开

13、工日期工日期时间时间最迟完最迟完工日期工日期时间时间剩余剩余/拖拖后时间后时间（天）（天）优优先先级级别别A01V1A01V1板板R01R01010110102000102000100909200010200010111120001020001010102000102000101212+1+11 1A01V2A01V2板板R02R02010120202000102000101010200010200010121220001020001011112000102000101414+1+12 2第19页/共46页第9章 车间管理9.4 派工单与作业排序作业排序作业排序作业排序的目的：（1）将作业任务

14、按优先级编排（2）按能力（设备、人力）分配任务（3）保证任务如期完成（4）完成任务时间最短第20页/共46页第9章 车间管理9.4 派工单与作业排序作业排序作业排序作业排序方案的评价：（1）工件流程时间：开工完工（2）全部完工时间（3）延迟：延迟时间、未完工工件数（4）在制品库存（5）总库存：计划入库现有库存（6）有效工作效率：有效时间/总工作时间第21页/共46页第9章 车间管理9.4 派工单与作业排序作业排序作业排序作业排序方法 主要有：图表法、优先权法则、最优化方法、基于运筹学的方法等等1、图表：典型的是甘特图（Henry L.Gantt1917年提出）2、优先权法则 作业计划实际有效的

15、方法，但得不到最佳的作业进度计划。目前，已有上百种规则应用于实际的车间作业排序。主要有：第22页/共46页第9章 车间管理9.4 派工单与作业排序（1）FCFS（first come first served）：最早到达的作业最先安排（2）EDD（earliest due date）：最早交货的最先安排（3）SPT（shortest processing time)：处理时间最短的作业最先安排（4）LPT（longest processing time)：处理时间最长的作业最先安排（5）SLACK(slack time）：松弛时间最短的最先安排松弛时间交货期之前剩余时间剩余加工时间（6）S/R

16、OP（slack/remaining operation)：松弛时间与剩余加工工序数的比值最小的最先安排（7）FOPR（fewest operation remaining）：工序数最少的作业优先安排（8）RS（Random select）：随机选择的次序安排 每种法则应用的目的不一样。SPT针对机床负荷高时、S/ROP应用与负荷较低情况下。第23页/共46页ERPERP原理与设计原理与设计第9章 车间管理9.1 车间管理概述9.2 车间工作任务9.3 加工单9.4 派工单与作业排序9.5 投入产出控制9.6 成组技术第24页/共46页第9章 车间管理9.5 投入产出控制投入产出控制投入产出控

17、制 （或称为输入/输出控制，input/output control-I/O控制）是衡量能力执行情况的一种方法。投入产出报告即I/O报告是一个计划与实际投入以及计划与实际产出的控制报告。I/O计算主要生成某一时间段内各工作中心的计划投入工时（台时、能力标准），计划产出工时（台时、能力标准）和其它信息。第25页/共46页第9章 车间管理9.5 投入产出控制投入产出控制投入产出控制主要参数（1）计划投入：工作中心的计划订单与已下达订单所需要的工时（台时）；（2）计划产出：计划要求完成的任务的工时（台时）；（3）实际投入：工作中心实际接收任务的工时（台时）；（4）实际产出：实际完成的工时（台时）；（

18、5）累计投入偏差：等于实际投入建计划投入；（6）累计产出偏差：等于实际产出减计划产出；（7）计划排队：工作中心的任务的计划排队工时（台时）；（8）实际排队：工作中心的任务的计划排队工时（台时）；第26页/共46页第9章 车间管理9.5 投入产出控制投入产出报表项项 目目时时 段段12345计划投入计划投入100100100100100实际投入实际投入98961109895累计投入偏差累计投入偏差-2-642-3计划产出计划产出100100100100100实际产出实际产出989711210098累计产出偏差累计产出偏差-2-5-3-3-5计划排队计划排队1515151515实际排队实际排队16

19、1513118工作中心：B001 名称：解码板调试 生成日期：2000/9/6能力标志：工时 能力数据：20小时/日 投入允许偏差：10 产出允许偏差：10第27页/共46页第9章 车间管理9.5 投入产出控制投入产出控制投入产出控制 由于负荷是由加工物料所引起的，负荷与物料的对应关系也即为产品的定额工作量（工时、台时），因此投入产出的统计报表也可以对在制品的流动进行分析。并根据结果控制物料的排队。排队时间计算如下：时段末的排队时间=时段初的排队时间+投入量-产出量 第28页/共46页第9章 车间管理9.5 投入产出控制投入产出报表分析投入产出报表分析 对比结果对比结果存在问题存在问题计划投入

20、计划投入实际投入实际投入加工件推迟到达加工件推迟到达计划投入计划投入=实际投入实际投入加工件按计划到达加工件按计划到达计划投入计划投入实际产出实际产出在制品增加在制品增加实际投入实际投入=实际产出实际产出在制品维持不变在制品维持不变实际投入实际投入实际产出实际产出工作中心落后计划工作中心落后计划计划产出计划产出=实际产出实际产出工作中心按计划工作中心按计划计划产出计划产出实际产出实际产出工作中心超前计划工作中心超前计划第29页/共46页第9章 车间管理9.5 投入产出控制投入产出的物流控制模型投入产出的物流控制模型投入控制产出控制在制品第30页/共46页ERPERP原理与设计原理与设计第9章

21、车间管理9.1 车间管理概述9.2 车间工作任务9.3 加工单9.4 派工单与作业排序9.5 投入产出控制9.6 成组技术第31页/共46页第9章 车间管理9.6 成组技术 问题提出问题提出 据统计，批量小于50件的机械产品，成本要比大批量生产同样的产品高出10-30倍。因此，如何降低小批量产品的制造成本，一直是小批量生产企业的研究课题。成组技术为此提供了一个解决方案。第32页/共46页第9章 车间管理9.6 成组技术 成组技术原理成组技术原理 成组技术的原理是识别加工产品的相似性，根据这些相似特性，按照一定的工艺特点进行分类与分组，生产时按照这样相似的一组加工件按批加工，达到高效生产的目的。

22、第33页/共46页第9章 车间管理9.6 成组技术 生产成组单元生产成组单元 XCBZXTCWB-刨床，X-铣床，C-车床，Z-钻床，T-镗床，M-磨床第34页/共46页第9章 车间管理9.6 成组技术 成组技术的基本工作成组技术的基本工作 成组技术的基本工作是对物料进行分类编码，分类编码系统以完成物品分类编码为目的。分类方法不同，如：按工艺特点分类、按物品结构分类等。ERP系统一般在物品编码资料或在工艺路线中可以设置成组技术码，这样就可以按成组技术安排生产计划。第35页/共46页ERPERP原理与设计原理与设计第9章 车间管理思考题概要描述车间管理的工作内容。车间控制处于ERP计划的什么层次

23、？请绘制车间子系统业务处理流程。理解系统中的生产任务状态吗（如计划、确认、下达与完工等）？派工单如何生成？加工单与派工单有何不同？什么是任务优先级？你们企业车间任务如何编排？车间的投入与产出有什么作用？如何控制？您能解释能力的投入产出与车间物流的关系吗？第36页/共46页ERP经典故事再回顾注意一个ERP系统中各个子系统的应用范围第37页/共46页关于ERP的故事 一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”（订货意向）妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”丈夫：“个人，我们点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤，你看可以吗？”（商

24、务沟通）妻子：“没问题，我会准备好的”（订单确认）销销售售管管理理第38页/共46页关于ERP的故事 妻子记录下需要做的菜单:酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤 （MPS计划）具体需要的菜：鸭、酒、番茄、鸡蛋、油 （BOM物料清单）发现需要：只鸭，瓶酒，个番茄，（BOM展开，计算毛相关需求）炒蛋需要个鸡蛋，蛋花汤需要个鸡蛋，共需10个鸡蛋 （共用物料，合批）。打开冰箱一看（库房），只剩下个鸡蛋。（净相关需求）MMP PS S与与MMR RP P第39页/共46页关于ERP的故事 来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价）小贩：“个元，半打元 妻子：“我只需要个，但这次买打。”（经济批量

25、采购）妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收、退料、换料）采采购购管管理理第40页/共46页关于ERP的故事 回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜，（工艺路线）厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲 （工作中心）。妻子发现拔鸭毛最费时间，（瓶颈工序，关键工艺路线）用微波炉自己做烤鸭可能就来不及，（产能不足）于是决定在楼下的餐厅里进行加工。（产品委外）C CR RP P第41页/共46页关于ERP的故事 下午点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。”（紧急订单）“好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃

26、，6：30左右回来。”（不能并单处理）“好的，肯定让你们满意。”（订单确认）销销售售管管理理第42页/共46页关于ERP的故事 鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。（紧急采购）6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太太，怎么订的烤鸭还没送来。”（采购委外单跟催）“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”门铃响了，“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”（验收、入库、转应付账款）采采购购管管理理第43页/共46页关于ERP的故事 6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”（又是紧急订购意向，要求现货）“不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”（这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期）销销售售管管理理第44页/共46页关于ERP的故事 送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（人力资源系统接口）。”丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”（通过审核）妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”（o(_)o，最后就是应收货款的催要！）第45页/共46页感谢您的欣赏！第46页/共46页