信息技术在现代物流管理中的应用 41474.pptx

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1、信息技术在现代物流管理中的应用信息技术在现代物流管理中的应用 6.1 6.1 快速反应系统快速反应系统(QR)QR)6.2 6.2 有效客户反应系统有效客户反应系统(ECR)ECR)6.3 6.3 业务流程重组系统业务流程重组系统(BPR)BPR)6.4 6.4 客户关系管理系统客户关系管理系统(CRM)CRM)6.5 6.5 企业资源计划系统企业资源计划系统(ERP)ERP)2023/3/141第六章 信息技术在现代物流管理中的应用6.1 6.1 快速反应系统快速反应系统(QR)QR)6.1.1 6.1.1 QRQR产生的背景产生的背景6.1.2 6.1.2 QRQR的特点及定义的特点及定义

2、6.1.3 6.1.3 实施实施QRQR的条件的条件6.1.4 6.1.4 实施实施QRQR的效益分析的效益分析6.1.5 6.1.5 案例分析二十七案例分析二十七6.1.1 6.1.1 QRQR产生的背景产生的背景 20世纪六七十年代，美国的杂货行业面临着国外进口商品的激烈竟争。80年代早期，美国国产的鞋、玩具以及家用电器的市场占有率下降到20而国外进口的服装也占据了美国市场的40。面对与国外商品的激烈竞争，纺织与服装行业在70年代和80年代采取的主要对策是在寻找法律保护的同时，加大现代化设备的投资。尽管上述措施取得了巨大的成功，但服装行业进口商品的渗透却在继续增加。一些行业的先驱认识到，保

3、护主义措施无法保护美国服装制造业的领先地位他们必须寻找其他方法。1984年，美国服装、纺织以及化纤行业的先驱们成立了一个用国货为荣委员会（Crafted with Pride in USA Council），该委员会的任务是为购买美国生产的纺织品和服装的消费者提供更大的利益。19851986年，Kurt Salmon协会进行了供应链分析，结果发现，尽管系统的各个部分具有高运作效率，但整个系统的效率却十分低于是纤维、纺织、服装以及零售业开始寻找那些在供应链上导致高成本的原因、结果发现供应链的长度是影响其高效运作的主要因素。例如，整个服装业供应链从原材料到消费者购买，时间为66周，其中11周在制造

4、车间，40周在仓库或转运，15周在商店、这样长的供应链不仅各种费用大，更重要的是，建立在不精确需求预测上的生产和分销，因数量过多或过少造成的损失非常大。整个服装业供应链系统的总损失每年可达25亿美元，其中23的损夫来自于零售或制造商对服装的降价处理以及在零售时的缺货。进一步的调查发现，消费者离开商店而不购买的主要原因是找不到合适尺寸和颜色的商品。这项研究导致了快速反应策略的应用和发展。快速反应是零售商及其供应商密切合作的策略，零售商和供应商通过共享POS系统信息联合预测未来需求，发现新产品营销机会等，对消费者的需求做出快速的反应。从运作的角度来讲，贸易伙伴需要用EDI来加快信息的流动，并共同重

5、组他们的业务活动，以将订货前导时间和成本极小化。在补货中应用QR可以将交货前导时间降低75 大量管理资料下载6.1.2 6.1.2 QRQR的特点及定义的特点及定义 QR(Quick Response).即快速反应，是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。它是美国零售商、服装制造商以及坊织品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链管理的运作效率。QR要求零售商和供应商一起工作，通过共享POS信息来预测商品的未来补货需求，以及不断地预测未来发展趋势以探索新产品的机会，以便对消费者的需求能更快地做出反应。在运作方面，双方利用EDI来加

6、速信息流，并通过共同组织活动来使得前置时间和费用最小。QR的着重点是对消费者需求做出快速反应。QR的具体策略有待上架商品准备服务(Floor Ready.Merchandise)，自动物料搬运(Automatic Material Handling)等。6.1.3 6.1.3 实施实施QRQR的条件的条件一、一、改变传统的经营方式、经营意识和组织结构改变传统的经营方式、经营意识和组织结构二、开发和应用现代信息处理技术二、开发和应用现代信息处理技术三、与供应链各方建立战略伙伴关系三、与供应链各方建立战略伙伴关系 四、开放企业商业信息四、开放企业商业信息五、缩短生产周期和降低商品库存五、缩短生产周

7、期和降低商品库存6.1.4 6.1.4 实施实施QRQR的效益分析的效益分析1.销售额的大幅度增加销售额的大幅度增加 应用QR系统，可以降低经营成本，从而能降低销售价格。增加销售，伴随着商品库存风险的减少，商品以低价位定价，增加销售，能避免缺货现象，从而避免销售的机会损失，易于确定畅销商品，能保证畅销品的品种齐全，连续供应，增加销售。2.商品周转率的大幅度提高商品周转率的大幅度提高 应用QR系统可以减少商品库存量并保证畅销商品的正常库存量，加快商品周转。3.3.需求预测误差大幅度减少需求预测误差大幅度减少 根据库存周期长短和预测误差的关系如图（62所示）可以看出，如果在季节开始之前的26周进货

8、（即基于预测提前26周进货），则需求预测误差（缺货或积压）达40左右；如果在季节开始之前的16周进货，则需求预测误差为20左右；如果在很靠近季节开始的时候进货，需求预测误差只有10左右。应用QR系统可以及时获得销售信息，把握畅销商品和滞销商品，同时通过多频度小数量送货方式，实现实需型进货（零售店需要的时候才进货），这样使需求预测误差可减少到10左右。6.1.5 6.1.5 QRQR的最新发展的最新发展 20世纪80年代末到90年代初，在市场竞争的强大压力之下一些先导企业开始考虑评估和重构他们做生意的方式，从而导致了对供应链物流和信息的重组活动。在80年代，人们对供应链的优化的聚焦点从技术解决方

9、案，转变为重组他们做生意的方式以及与贸易伙伴的密切合作方面。目前在欧美，QR的发展已跨入第三个阶段 即联合计 划、预 测 与 补 货（Collaborative Planning，Forecasting and ReplenishmentCPFR）阶段。CPFR是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础上的经营理念，它应用一系列技术模型，这些模型具有如下特点；开放，但有安全的通信系统，适应于各个行业；在整个供应链上是可扩展的；能支持多种需求（如新数据类型、各种数据库系统之间的联接等）。6.2 6.2 有效客户反应系统有效客户反应系统(ECR)ECR)6.2.1 6.2.1 ECRECR

10、产生的背景产生的背景6.2.2 6.2.2 ECRECR的特点及定义的特点及定义6.2.3 6.2.3 实施实施ECRECR的条件的条件6.2.4 6.2.4 ECRECR的效益分析的效益分析6.2.5 6.2.5 ECRECR的实施方法的实施方法6.2.6 6.2.6 案例分析二十七案例分析二十七6.2.1 6.2.1 ECRECR产生的背景产生的背景 20世纪在60年代和70年代，美国日杂百货业的竟争主要是在生产厂商之间展开、竞争的重心是品牌、商品、经销渠道和大量的广告和促销，在零售商和生产厂家的交易关系中生产厂家占据支配地位。进入80年代特别是到了90年代以后，在零售商和生产厂家的交易关

11、系中，零售商开始占据主导地位。竞争的重心转向流通中心、商家自有品牌（PB）、供应键效率和POS系统。同时在供应链内部，零售商和生产厂家之间为取得供应链主导权的控制，同时为商家品牌（PB）和厂家品牌（NB）占据零售店铺货架空间的份额展开着激烈的竟争，这种竟争使得在供应链的各个环节间的成本不断转移，导致供应链整体的成本上升，而且容易牺牲力量较弱一方的利益。在这期间，从零售商角度来看，随着新的零售业态如仓储商店、折扣店的大量涌现，使得它们能以相当低的价格销售商品，从而使日杂百货业的竞争更趋激烈。在这种状况下 许多传统超市业者开始寻找适应这种竞争方式的新管理方法、从生产厂家角度来看，由于日杂百货商品的

12、技术含量不高大量无实质性差别的新商品被投入市场 使生产厂家之间的竞争日趋同化、生产厂家为了获得销售渠道通常采用直接或间接的降价方式作为向零售商促销的主要手段这种方式往往会大量牺牲厂家自身的利益、所以 如果生产商能与供应链中的零售商结成更为紧密的联盟，将不仅有利于零售业的发展同时也符合生产厂家自身的利益。在 上 述 背 景 下 美 国 食 品 市 场 营 销 协 会（UCFoodMarketiaplnstitut，FMI）联合包括COCACOLA，PG，SafewaV Store等6家企业与流通咨询企业KutIsalmon Associates公司一起组成研究小组，对食品业的供应链进行调查、总结

13、、分析于1993年1月提出了改进该行业供应链管理的详细报告、在该报告中系统地提出有效客户响应的概念体系。经过美国食品市场营销协会的大力宣传ECR概念被零售商和制造商所接纳并被广泛地应用于实践。6.2.2 6.2.2 ECRECR的特点及定义的特点及定义 ECR（Efficient Consumer Response），即“有效客户反应”，它是在食品杂货业分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理方法。ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货业供应链的效

14、率而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。要实施有效客户反应，首先应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善供应链中的业务流程使其最合理有效；然后再以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时间。具体地说，实施ECR需要将条码、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，在供应链（由生产线直至付款柜台）之间建立一个无纸系统（如图64所示），以确保产品能不间断地由供应商流向最终客户，同时信息流能够在开放的供应链中循环流动。这样，才能满足客户对产品和信息的需求，即给客户提供最优质的产品和适时准确的信息。6.2.3 6.2

15、.3 实施实施ECRECR的条件的条件一、实施一、实施ECR的原则的原则 （1）以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链客户提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。（2）ECR必须由相关的商业带头人启动、该商业带头人应决心通过代表共同利益的商业联盟取代旧式的贸易关系 而达到获利之目的。（3）必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及后勤决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动，它将影响以计算机信息为基础的系统信息的有效利用。（4）产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直至流动至最终客户的购物篮中，以确保客户能随时获得所需产品。（5）必须采用

16、通用一致的工作措施和回报系统，该系统注重整个系统的有效性（即通过降低成本与库存以及更好的资产利用，实现更优价值），清晰地标识出潜在的回报（即增加的总值和利润），促进对回报的公平分享。二、实施二、实施ECR的四大要素的四大要素实施ECR的四大要素是：1、高 效 产 品 引 进（Efficient Product Introductions）通过采集和分享供应链伙伴间时效性强的更加准确的购买数据，提高新产品销售的成功率。2、高效商店品种（Efficient Store Assotment）通过有效地利用店铺的空间和店内布局,来最大限度地提高商品的获利能力.如建立空间管理系统、有效的商品品种等。3、

17、促销（Efficien Promotion）通过简化分销商和供应商的贸易关系，使贸易和促销的系统效率最高，如消费者广告（优惠券、货架上标明促销）、贸易促销（远期购买、转移购买）。4、补货（Efficient Replenishment）从生产线到收款台，通过EDI，以需求为导向的自动连续补货和计算机辅助订货等技术手段，使补发系统的时间和成本最优化，从而降低商品的售价。6.2.4 6.2.4 ECRECR的效益分析的效益分析 对客户、分销商和供应商来说，除这些有形的利益以外，ECR还有着重要的不可量化的无形利益。（1）客户：增加选择和购物便利，减少无库存货品，货品更新鲜。（2）分销商：提高信誉，

18、更加了解客户情况，改善与供应商的关系。（3）供应商：减少缺货现象，加强品牌的完整性，改善与分销商的关系。6.2.5 6.2.5 ECRECR的实施方法的实施方法1 1、为变革创造氛围、为变革创造氛围 对大多数组织来说,改变对供应商或客户的内部认知过程，即从敌对态度转变为将其视为同盟的过程将比实施ECR的其他相关步骤更困难，时间花费更长。创造ECR的最佳氛围首先需要进行内部教育以及通信技术和设施的改善，同时也需要采取新的工作措施和回报系统，但企业或组织必须首先具备一贯言行一致的强有力的高层组织领导。2 2、选择初期、选择初期 ECRECR同盟伙伴同盟伙伴 对于大多数刚刚实施ECR的企业来说，建议

19、成立24个初期同盟。每个同盟都应首先召开一次会议，来自各个职能区域的高级同盟代表将对ECR及怎样启动ECR进行讨论，成立23个联合任务组，专门致力于已证明可取得巨大效益的项目，如提高货车的装卸效率、减少损毁、由卖方控制的连续补库等。l 以上计划的成功将增强企业实施 ECR的信誉和信心。经验证明：往往要花上912个月的努力，才能赢得足够的信任和信心，以至于在开放的非敌对的环境中探讨许多重要问题。3 3、开发情息技术投资项目，支持、开发情息技术投资项目，支持ECRECR虽然在信息技术投资不大的情况下就可获得ECR的许多利益，但是具有很强的信息技术能力的企业要比其他企业更具竞争优势。那些作为 ECR

20、先导的企业预测：在五年内连接他们及其业务伙伴之间的将是一个无纸的、完全整合的商业信息系统。该系统将具有许多补充功能，既可降低成本，又可使人们专注于其他管理以及产品、服务和系统的创造性开发、这种信息系统的投资开发对于支持ECR的成功实施具有重要意义。6.2.6 6.2.6 案例分析二十七案例分析二十七6.3 6.3 业务流程重组系统业务流程重组系统(BPR)BPR)6.3.1 6.3.1 BPRBPR的概念的概念6.3.2 6.3.2 BPRBPR的工具的工具6.3.3 6.3.3 BPRBPR的实施的实施6.3.4 6.3.4 BPRBPR与物流与物流6.3.1 6.3.1 BPRBPR的概念

21、的概念一、一、BPR 概概 述述 随着各国贸易保护主义的终结，一个开放、公平、自由竞争的全球性市场逐渐形成，新的商品和服务进军市场的步伐愈发加快，客户面对众多的供应商，对商品和服务的需求愈加挑剔并呈多变的趋势。对柔性和及时反应的需要迫使企业开始关注其内部的业务流程，通过对内部流程的处理方式、处理环节、处理时机等因素进行全面深入的再思考和再设计，以加快流程处理速度，降低流程处理成本，增强流程处理柔性，从而对客户需求作出快速有效的反应，增进企业的市场竞争力。业务流程重组（BPR）就是在此背景下应运而生的。二、二、什么是什么是BPR BPR（Business process reengineerin

22、g）这个词汇是由美国著名管理学家米切尔.哈默在发表于1990年7一8期的哈佛商业评沦的一篇文章一重组并非自动化，而是重构中提出并获得了声誉和认同的。同年，托马斯.达文波特撰写了信息技术与经营过程的再设计一书，其中也提到了BPR的概念，但他的BPR是指企业流程再设计，是Business process redesign，而非当前公认的BPR。他们两位均被公认为是BPR的缔造者。1993年，哈默和杰穆斯钱辟在企业再造工程一书中正式对BPR作了定义：业务流程重组是对业务流程的根本的再思考和彻底的重设计，以在关键绩效指标如成本、质量、服务和速度方面获得显著的改善。此外，还有许多学者或机构对BPR作了不

23、同的定义。三、三、BPR的两个层次的两个层次 从BPB的发展过程和实施应用来看，BPR可分为两个层次：渐进式的流程改进和激进式的流程重组。（一）渐进式的流程改进（一）渐进式的流程改进 渐进式的流程改进通常利用某种持续式流程改进模式（continuous process improvementmodel）来改进流程，这种模式的一般步骤包括理解和评估当前流程，当前流程的归档、设计基于客户需求的评价准则、执行流程并评价结果，根据收集的数据分析和鉴别改进机会来实施流程改进，最后对新的流程进行评估。这些步骤周而复始，循环往复，以市场为导向，不断地对业务流程进行改进，以迎合客户的各种不同需求，扩大市场份额

24、，增加企业绩效。(二二)激进式的流程重组激进式的流程重组 激进式的流程重组是一种极端方式，它把企业中的现有流程都看作是不合理的并加以 彻底摒弃，它使流程设计人员彻底忘却现有流程，摆脱旧有的惯性思维方式，以新的思维方试，主要是信息和网络技术的思维方式，轻装上阵，从头开始重新设计流程。激进式的流程重组伴随着信息技术的发展，特别是互联网的出现正式提出，信息技术让企业获得了一种全新的思维方式和角度，使企业可以站在战略的高度，重新思考和审视其业务流程，对之加以彻底化的改造和摒弃，增强企业的效率和竞争力，从而牢牢抓住了信息化浪潮给企业带来的重获竞争优势的契机，而不被信息时代所淘汰。四、业务流程四、业务流程

25、（一）业务流程的概念（一）业务流程的概念BPR的对象是业务流程(business Process)，那么究竟什么是业务流程，它的含义是什么呢？达文波特和雪特将业务流程定义为：业务流程是一系列逻辑上相关的任务的集合，通过执行这些任务获得一个预定义的业务结果；业务流程是一个结构化、指标化的活动集合，通过设计这些活动，可以产生特定的针对专门客户和市场的结果。这些“流程”的定义均强调了组织内部工作的执行方式，属于组织内部的流程，业务流程还可以跨越组织边界，通过组织对外接触部门实现跨组织流程的交互，如供应链管理流程。业务流程也可以通过三维定义来表示：业务流程也可以通过三维定义来表示：1.实实体体维维：流

26、程在组织实体间发生，它们可以跨越组织（比如EDI电子数据交换），也可以是部门内或个人间的流程（比如 CSCW，computer-supported cooperative,计算机支持的协同工作）；2.对对象象维维：流程通过操纵对象得以执行。对象可以是可见性的物品或是信息；3.活活动动维维：流程包括两种类型的活动：管理活动（比如制定预算）和业务运作活动（比如执行客户订单）。（二）（二）企业的两大核心业务流程一物流支持和新产品开发企业的两大核心业务流程一物流支持和新产品开发 企业通过两大战略性重要流程获取市场优势和竞争力，这两大战略性的流程也称为核心流程，主要包括物流支持流程和新产品开发流程。物流

27、支持流程负责企业的日常运作通过企业后端的采购、生产、制造和运输等活动满足前端客户的订单需求。新产品开发流程通过捕捉不断变化的市场动向，保证以最快速度设计出最新产品，以迎合不断求新的客户心理从而使企业在市场上保持战略领先的地位。五、五、BPR的构架基础的构架基础 企业的运作是建立在一定的流程、人员、技术基础之上的，三者相互协调，相互交互，不断适应市场环境，为客户提供产品和服务。流程主要指产品和服务流程，流程需要一定的人员执行，而人员存在于一定的组织结构中，受组织结构的控制和制约，所以仅仅对流程本身进行讨论是没有意义的，需结合一定的组织 结 构 一 并 讨 论；技 术 特 别 是 IT（intor

28、mation technology）技术对流程的影响也越来越大，BPR的很大一部分内容就是讨论怎样应用技术来简化流程。所以，流程、人员（组织）、技术便成为BPR的构架基础。实施BPR之前，企业必须认清现有流程、人员（组织结构）和技术应用水平，并结合当前一些普遍做法和管理理念，对自身流程作改进或重组。(一）流程一）流程1.前端服务流程前端服务流程 前端服务流程的设计主要考虑应怎样满足容户的要求，使客户获得最大的满意度，从而提高客户对企业的忠诚度。怎样取得客户满意难以定量测量，许多产品的失败也往往由于研究者没有了解客户的真正需求所导致。设计前端眼务流程就应考虑以客户需求为导向，通过某些关键性指标的

29、改善，以取得客户最大满意，从而穆定和扩大市场，以获取竞争优势。这些关关健健性性指指标标大大体体可可分分为为:产产品品或或服服务务质质量量、灵灵活活性性、交货可可靠性、速度、价格、关系管理等六个方面交货可可靠性、速度、价格、关系管理等六个方面。2.后端生产流程后端生产流程 后端生产流程的设计主要考虑产品生产方式和生产能力两个方面。产品制造的复杂程度、需求类型决定了产品的生产方式，进而决定了交货时滞，而交交货货时时滞滞是取得客户满意度的的一一个个重重要要因因素素。产产品品生生产产方方式式共共有有四四种种类类型型，分分别别为为：订货生产、装配生产、工程生产和备货生产。订货生产、装配生产、工程生产和备

30、货生产。3.库存管理流程库存管理流程 库存是连接生产和销售的纽带，它是前端服务流程和后端生产流程的桥梁。库存管理流程设计的关健是怎样进行库存成本、采购成本、交货能力三者之间的平衡，并能有效协调前端服务流程和后端生产流程。库存管理流程设计的目标应是零库存，当然，为了应付紧急场面，保持一定的缓冲库存有时也是必要的。是否保持缓冲库存取决于该企业的灵活性和上游供货企业的及时供货能力。决定库存管理流程的一个重要因素是库存存货的补充方法。库存存货按所存货物可分为：原材料库存、在制品库存、产成品库存。库存补充方法主要有再订货周期法、再订货水平法和物料需求计划。（二）人员（组织）（二）人员（组织）流程的运作需

31、要人的参与，流程操作人员的运营水平决定了流程的绩效，人员存在于一定的组织结构和组织文化之中，组织结构决定了人员的自主决策力和人员间的相互协调方式，企业文化影响人员的行为方式和价值判断，这些因索间接影响了流程的执行效果。所以流程设计时还应考虑组织结构和组织文化两个因素。1.组织结构组织结构 组织结构的设置主要解决这样一个核心问题：怎样综合协调或平衡资源使用高效性、流程运作高效性、营销高效性（Market efficiency）三者之间的关系，使三者在整体运作上达到最优。下面将简单讨论基于功能划分的部门制组织结构、面向流程的组织结构、混合式组织结构是如何影响这三者效率的发挥的。2.组织文化组织文化

32、 组织文化是指通过某些行为规则表现出来的一组共享价值观和信念。组织文化可以看作是组织内“特定的做事方式”，这种方式往往有别于其他组织，属于该组织特有的固定的风格或作风。文化有多种层次，深层次的文化表现为组织成员的共享价值观，这种文化不易改变，自身生命力强，企业的高层决策往往受它影响，它是支撑整个企业战略发展方向的最基本的因素。浅层次的文化表现为组织内一定的行为模式和风格，组织的老成员通过自身的行为方式言传身教将这一层次的组织文化传给新来的成员。（三）技术（三）技术 技术，特别是信息技术对企业发展的贡献度越来越大。某些学者认为信息将成为第五种生产要素，按照经典西方经济学，生产要素有四种：劳动力、

33、原材料、资本和土地，企业通过合理组合这四种资源，使企业股东财富达到最大化。当前，信息技术飞速发展，信息的收集、分析、传播以及更新的速度变得愈加快速和方便，公司的日常业务运作、管理决策的制定、会议的召开、文书的传递等各种场合都离不开信息，信息对企业的贡献越来越大，已逐渐成为第五种生产要素。为了便于信息的收集和管理，各种信息技术正运用在企业的不同业务流程上。6.3.2 6.3.2 BPRBPR的工具的工具6.3.3 6.3.3 BPRBPR的实施的实施一、一、BPR实施的进程实施的进程企业实施BPR的过程是一项系统工程，将涉及企业内部权利结构，组织结构、组织文化、工作方式、人员结构等一系列的变革。

34、任何改革都是权力利益的再分配过程，但是改革的阵痛可以换来丰盛的回报。BPR作为企业内部最大的一次改革，在其实施进程中将会不可避免地遇到很多阻力，所以BPR的实施进程掺杂着更多人的因素而有别于其他软件系统的实施，J.佩帕德和P.罗兰将BPR的实施进程分为五个阶段：（一（一)营造环境，建立企业危机意识营造环境，建立企业危机意识1 1、描绘公司远景、描绘公司远景 公司远景是指组织成员发自内心的共同愿望的景象。它是在客观分析现实情况的基础上，描绘公司未来发展的远大理想和宏伟蓝图。公司远景通常由组织中的高层负责人，一般是首席执行官指定，公司远景可以鼓舞整个公司的员工为之努力。2 2、获取管理阶层的支持、

35、获取管理阶层的支持 很多成功的BPR项目从一开始就得到了高层管理者的认可和支持。需要取得哪一级管理层的支持取决于BPR项目的范围和规模，如果BPR涉及整个企业甚至供应链上的其他企业，则有必要组织最高层管理者参与。3 3、制定计划和开展必要的培训、制定计划和开展必要的培训 实施BPR的进程是一个充满困难和不确定性的旅程，有必要预先拟订行动计划，考虑一些可能碰到的问题，并预先制定防范措施。同时，为了确保BPR的成功实施，关于BPR知 识的培训也是不可缺少的。4 4、找出核心流程、找出核心流程 如果是对整个企业实施BPR，则需要找出企业的核心流程。究竟哪一个是核心流程取决于企业的行业类型和经营方式。

36、找出的核心流程将是后续阶段流程重新设计的参照框架。5 5、建立、建立BPRBPR团队团队 BPR团队的主持者和项目领队一般由董事会指定，或者董事会成员亲自参与。这个团队一般由4-12人组成，一般抽取各部门最优秀的人员组成。6 6、沟通信息和想法、沟通信息和想法 当开始一个BPR项目时，就应该随时保持成员之间的信息沟通 以便消除组织内成员的怀疑和惧怕。（二）对流程进行分析、诊断和重新设计（二）对流程进行分析、诊断和重新设计1.1.组建团队组建团队 对流程的分析和重新设计阶段需要多个团队参与，在流程分析的不同阶段上，这些团队的组成会有所变化，以便适应项目不同阶段的需求。在理解流程的初期阶段，团队中

37、的分析技能是很重要的，诊断阶段则需要团队具备对企业经营活动的整体观点，而设计阶段要求团队具备创造性才能，但在审核批准时又需要分析型团队。组建成的团队应加强团队工作方面的培训并且按照团队模式进行管理。2.2.找出流程的结果和联系找出流程的结果和联系 流程分析的一项重要内容是对现有流程结果进行评估以及理清与其他流程的关系。流程的联系是团队成员重新设计流程的边界。3.3.分析并量化现有流程分析并量化现有流程 团队画出现有流程的流程图，并运用定量指标度量现有流程的运作水平。度量内容包括工作时间、通过时间、任务转手次数、计算机系统数目、存在问题、增值评价等。度量对整个流程成本的评估也很有用处，可通过流程

38、中所用人员数目和机时长短大致估算出流程成本。4.4.诊断环境条件诊断环境条件 由于存在外部环境的约束，组织需要对各种流程由于存在外部环境的约束，组织需要对各种流程重组的优先次序有个想法。整个组织不能一下子全部重组的优先次序有个想法。整个组织不能一下子全部改变，应该优先考虑对组织产生最大影响的流程，同改变，应该优先考虑对组织产生最大影响的流程，同时也要考虑相关的风险。时也要考虑相关的风险。5.5.标杆瞄准标杆瞄准 进行重组的流程的优先次序排定后，组织就可以对首先重组的流程做标杆瞄准。所谓标杆瞄准是指通过瞄准先进企业的优秀做法，指出可能达到的水平，而后找出自身的差距并提出相应的解决方案。标杆瞄准可

39、在同一部门中的不同小组、同一组织中的不同部门、同一行业中的不同组织、不同行业中的不同组织间展开。标杆瞄准的内容包括：预算或财务绩效、客户服务支持系统及度量标准、生产率、技术应用、计划与项目管理业绩、人力资源管理、财务控制系统等。标杆瞄准是设计新流程的一个重要手段，但也要注意发挥自身的创新性。6.6.重新设计流程重新设计流程 这一阶段需要足够的想象力，可在现有流程的基础上作改进，也可全面推倒现有流程作彻底的系统化的重新设计。7.7.分析新流程对人员和技术的需求分析新流程对人员和技术的需求 设计好的新流程对人员需求和技术需求要作详细分析。新流程对人员的需求会导致人员的某些调整，新流程对IT技术的需

40、求会提出IT系统的具体解决方案。8.8.检验新流程检验新流程 最后，将新流程、人员和技术放在一起综合考察和审定。可以通过某些BPR工具做一些模拟。也可以适当进行实地模拟，实地模拟可以暴露很多分析和设计阶段没有考虑到的情况。（三）对组织基础结构进行重新设计（三）对组织基础结构进行重新设计1.1.评审组织的人力资源评审组织的人力资源 新流程需要的角色可能与现有员工承担的角色完全不同。因此，谁来承担这些角色以及如何调动他们的积极性就是一个关键的问题。值得注意的是：在BPR的实施进程中 必将触动某些人的利益，如职位的变动、权力的消减等，他们有可能成为BPR实施中的阻力，这需要BPR的项目负责人认真对待

41、。2.2.评审技术结构与技术能力评审技术结构与技术能力 新流程对技术方面的要求，企业内部是否有能力解决，如没有则要借助外部力量的参与。通常，在技术方面企业需在自主开发实施和外包开发实施两者之间作出决策。3.3.引设计新的组织结构引设计新的组织结构 为了使新流程更加有效，必须对现有组织的管理层次、规章制度、角色和责任作出调整，以支持新流程的执行。4.4.定义新的角色定义新的角色 新流程可能会要求一些新的角色参与，新角色必须明确描述其职责，并加以培训。新角色最典型的例子是流程经理角色，流程经理主要负责某个流程的运作和协调在不远的将来，你有可能会接到一张印有某某流程经理头衔的名片。5 5、必要的外部

42、或内部转岗、必要的外部或内部转岗 为了启动新的流程必然会导致一些不适合新流程的人员下岗，企业应妥善安排好下岗人员，并为下岗人员提供转岗服务，企业对下岗人员的处理要格外的慎重。（四）试点与切换（四）试点与切换 试点与切换阶段包括以下几个步骤：1.1.选定试点流程选定试点流程 选好试点流程对整个BPR项目的成功非常关键。选定的试点流程应具备三个特点：第一：能够显著显现BPR计划的效果；第二：成功率高参与人员的素质尽可能高；第三：试点流程应包括足够多的在全面实施时会涉及的因素，作为推广到组织其他部分的一个参照检验。2.2.组建试点流程团队组建试点流程团队 试点团队应该能力强，经验丰富，积极性高。团队

43、的组成应该包括执行和支持部门中的最优秀人员。3.3.约定参加试点流程的客户和供应商约定参加试点流程的客户和供应商 客户和供应商在新流程试点中的作用也很重要。开始时应选择最好的客户和最好的供应商。4.4.启动试点流程并进行监督启动试点流程并进行监督 一切准备工作就绪后，即可启动试点流程，同时应严密监督试点流程的运行情况。流程执行中出现的失误和差错都应该迅速变成可以应用的实践经验。5.5.评审试点流程评审试点流程 试点流程应该在“试点”模式下运行一定的时间。这段时间应适当延长以保证取得结果，但又不应过长而导致组织的其他部分失去对改进的热情和动力。6.6.排定切换次序，在整个组织范围内分阶段实施排定

44、切换次序，在整个组织范围内分阶段实施 完成试点之后，就要对其他流程的切换次序作出计划，切换次序要考虑风险和收益的平衡。高收益低风险的流程应优先切换。在新流程切换的同时应该开展培训工作，并目是面向全员的地毯式培训。切换计划一定要向整个组织解释清楚并调动起所有人员的积极性。（五）实现远景目标（五）实现远景目标 组织经实施BPR发生转变后，是否达到预定的远景目标，还需对这一阶段进行评价。评价主要包括以下几个步骤：1.1.评价流程重组的收效评价流程重组的收效 尽快对经过重组的业务流程作出业绩评价是非常重要的。尽快对经过重组的业务流程作出业绩评价是非常重要的。在项目进行初期，这些收效很难换算成效益指标。

45、此时，项在项目进行初期，这些收效很难换算成效益指标。此时，项目实施完毕，所有费用、被节约的人员、产品服务效率、业目实施完毕，所有费用、被节约的人员、产品服务效率、业务处理转手次数及员工满意度都可以度量，可作为衡量项目务处理转手次数及员工满意度都可以度量，可作为衡量项目是否成功的指标。是否成功的指标。2.2.巩固流程重组的效益巩固流程重组的效益 BPR项目成功之后，应该怎样巩固和充分挖掘BPR项目所带来的效益也是一个值得关注的问题。由于BPR项目的成功，企业内部人员可能对组织产生信赖感和凝聚力，但外部客户可能还不是十分了解。企业应大力宣传和强调它们有别于其他企业的特殊之处，以获取竟争优势。3.3

46、.不断改进和发展新的流程不断改进和发展新的流程 万事万物都是向前发展的，任何固步自封自满于万事万物都是向前发展的，任何固步自封自满于现状的想法都是错误的，尽管企业实施现状的想法都是错误的，尽管企业实施BPR项且获得项且获得了成功，但这只是短暂的一次胜利，只有不断地对产了成功，但这只是短暂的一次胜利，只有不断地对产品、服务、组织和流程进行改进，才能使企业保持领品、服务、组织和流程进行改进，才能使企业保持领先地位。先地位。6.3.4 6.3.4 BPRBPR与物流与物流一、传统企业的物流组织结构和物流业务特征一、传统企业的物流组织结构和物流业务特征 传统企业的物流运作大都是基于职能部门制的专业化模

47、式。物流作业的专业化分工可 以提高单个物流活动的运作效率，但是在由人组成的整个物流管理系统中，系统的总效率并不等于单个物流活动的效率的简单汇总。另外，为了对物流业务进行监督控制和权力制约，往往还衍生出审核、批准、协调等分工形式，这种基于权力平衡的分工可以降低物流活动的差错率，但同时也降低了物流运作的总效率。当今信息社会中，物流业务处理的信息量大大增加。处理速度越来越快，但是很大一部分处理时间却花在检查、核对和协调上，从而降低了由原来分工所带来的效率。二、传统企业的物流业务重组二、传统企业的物流业务重组 BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理

48、过程。而物流管理的理念是以系统全局的观点管理和规划物料从产出原点到消费点的整个流转和存储过程，这期间不仅涉及企业内部物料的搬运、存储、控制和生产，也包括企业间物料的运输。整个物流流程将各企业的采购部、生产部、销售部、客户眼务部等物流支持部门连成了一个密不可分的整体，形成供应链。往往同一供应链上的企业存在着息息相关、休戚与共的利益关系。所以企业内部物流的重组和企业间物流的重组必将提高整个供应链物流的运作效率，从而更好地为客户提供服务，提高整个供应链的竞争力。事实上，当前物流管理领域中许多流行的做法，如即时采购、即时生产以及供应链管理的思想都或多或少带有某些BPR的哲理，是不自觉地应用了BPR的结

49、果。6.4 6.4 客户关系管理系统客户关系管理系统(CRM)CRM)6.4.1 6.4.1 CRMCRM产生与作用产生与作用6.4.2 6.4.2 CRMCRM的内容的内容6.4.3 6.4.3 CRMCRM的实施的实施6.4.4 6.4.4 CRMCRM与物流与物流6.4.5 6.4.5 案例分析三十案例分析三十6.4.1 6.4.1 CRMCRM产生与作用产生与作用 客 户 关 系 管 理（CRM customer relationship management）是一种新颖的管理机制,实现这种管理机制的目的是为了改善企业与客户之间的关系。它用于企业的市场营销、销售、服务与支持各个与客户有

50、关的方面。这种管理机制能使企业在营销、销售、服务与支持的各个方面形成一种协调的关系。CRM始终强调以客户为中心，是一种顾客驱动的模式，通过先进的计算机应用技术和优化的管理方法的结合，对客户进行系统的研究，建立有关老客户、新客户、潜在客户的档案，从中找出有价值的客户，并且不断地挖掘客户的潜力，开拓企业的市场。CRM本身是一种管理方法，它借助于信息技术迅速地发展成为一套软件，成为一种技术。它利用Web、呼叫中心等多种渠道，实现企业与客户的无缝连贯交流，提高工作效率。一、一、CRM的产生的产生 当越来越多的企业开始应用了ERP软件和进行业务流程重组之后，企业的内部管理的效率提高了，内部管理的优化工作