领导领导概述领导理论与领导方式领导理论的新观点.pptx

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1、第一节第一节 领导概述领导概述一、领导一、领导的内涵 从管理学意义上来讲，领导的定义可概括为：领导是指领导者依靠影响力，指挥、带领、引导和鼓励被领导者或追随者，实现组织目标的活动和艺术。其基本含义包括以下几个方面：1、领导的本质是影响力。2、领导是一个活动过程。3、领导包含领导者和被领导者两个方面。4、领导的目的是为了实现组织的目标。第1页/共44页二、领导、领导的影响影响力 1、职位权力影响力：法定权、强制权、奖赏权2、非职位权力影响力：专长权、个人魅力、背景权3、领导影响力运用效果的影响因素（1）领导者职权与个人素质的结合程度。（2）组织系统结构优化的程度。（3）社会心理。（4）授权、分工

2、和权限。第2页/共44页三、领导领导的有效性 12成功的有效的（B主动、自觉实现目标）无效的（B被动实现目标）不成功的（无效的）行为的结果物化效果心理效果A:领导者B:被领导者图9-1 领导效能示意图第3页/共44页 领导者的行为是要帮助一个群体尽可能地实现目的，为此，领导者要建立有效的激励制度，激励下属充满热情和竭尽全力地为实现组织目标做出贡献，同时使下属的个人需要得到满足，这就是领导的激励功能。激励功能主要体现在以下三个方面激励功能主要体现在以下三个方面:（1）提高被领导者接受和执行目标的自觉性（2）激发被领导者实现组织目标的热情（3）提高被领导者的行为效率第4页/共44页四、领导者与管理

3、者 领导与管理是两个不同的概念，管理活动包括计划、组织、领导、控制等职能，领导只是管理的一项职能，领导侧重于研究如何影响一个组织或群体成员去实现既定的目标，领导行为是与组织或群体中的人密切联系在一起的。与此相对应，领导者和管理者也不是一个概念，二者的含义不同，不能将它们混为一谈。领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导者。管理者是正式组织中在组织结构中出现的部门负责人，他们都是组织正式任命的，在既定的权限范围内履行相应的职责。因而管理者拥有正式的职位权力，他们主要靠这种权威性的职位权力来影响下属，下属也往往因为这种权威而服从管理者。领导者主要是通过非职位权力，即个人影响力在组织或群体中发挥作

4、用，因而领导者可能存在于正式组织中，也可能存在于非正式组织中。第5页/共44页五、领导者的类型 1 1、按制度权力的集中与分散程度划分、按制度权力的集中与分散程度划分 （1）集权式领导者（2）民主式领导者 2 2、按领导工作的侧重点不同划分、按领导工作的侧重点不同划分 （1）事务型领导者（2）变革型领导者（3）战略型领导者 第6页/共44页第第二二节节 领导理论领导理论与领导方式与领导方式一、一、领导特性理论性理论 1 1、传统领导特性理论、传统领导特性理论 传统领导特性理论强调领导者的个性品质是与生俱来的，显然，这种认识是不全面的，因为不能简单的说领导是天生的。2 2、现代领导特性理论、现代

5、领导特性理论 现代特性理论认为，领导是个动态的过程，领导者的特性和品质是在实践中逐渐形成的，并且可以通过教育和培训而造就。第7页/共44页3 3、领袖魅力领导理论、领袖魅力领导理论 领袖魅力领导理论指的是当下属观察到某些行为时，会把他们归因为伟人的或杰出的领导能力。领导特性理论强调了良好的个人特性或品质对于领导工作与提高领导效能的重要意义，一些研究表明，个人品质与领导有效性之间确实存在着某种相互联系，特性理论系统地分析了领导者所应具有的能力、品德和为人处事的方式，向领导者提出了要求和希望，有助于选拔和培养领导人才。但该理论也有局限性，首先不同的环境，对合格领导者提出的标准是不同的。对于领导者应

6、当具有哪些特性，不同的研究者得到的结论并不相同。其次，不少学者提出证据认为领导者的特性与非领导者的特性没有质的差别，同时领导者的特性与领导效能的相关性并不大。再次，也有人认为该理论只对领导者的品质做静态分析，忽略了其活动过程和被领导者与环境因素的作用，因而有较大的片面性。第8页/共44页二、领导方式理论 1 1、勒温的领导方式理论、勒温的领导方式理论 美籍德国心理学家、依阿华大学的研究者勒温和他的同事们从年代起就进行关于团体气氛和领导风格的研究。勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有

7、着不同的影响。根据领导者控制或影响被领导者方式的不同（权力定位不同）勒温等人把领导方式划分为专制式、民主式和放任式三种类型。第9页/共44页表表9-1 9-1 勒温三种领导方式特点分析表勒温三种领导方式特点分析表专职式领导专职式领导民主式领导民主式领导放任式领导权力分配权力分配 权力集中于领导者个人手中 权力在团体之中 权力分散在每个员工手中，采取无为而治态度 决策决策方式方式 领导者独断专行，所有的决策都由领导者自己做出，不重视下属成员的意见。让团队参与决策，所有的方针政策由集体讨论做出决策，领导者加以指导、鼓励和协助。团队成员具有完全的决策自由，领导者几乎不参与。对待下属对待下属的方式的方

8、式 领导者介入到具体的工作任务中，对员工在工作中的组合加以干预，不让下属知道工作的全过程和最终目标。员工可以自由选择与谁共同工作，任务的分工也由员工的团队来决定。让下属员工了解整体的目标。为员工提供必要的信息和材料，回答员工提出的问题。影响力影响力 领导者以权力、地位等因素强制性地影响被领导者。领导者以自己的能力、个性等心理品质影响被领导者，被领导者愿意听从领导者的指挥和领导。领导者对被领导者缺乏影响力。对员工评价和对员工评价和反馈的方式反馈的方式 采取“个人化”方式，根据个人情感对员工的工作进行评价。采用惩罚性的反馈方式。根据客观事实对员工进行评价。将反馈作为对员工训练的机会。不对员工的工作

9、进行评价和反馈。实际实际效果效果 通过严格管理能够达到目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落工作效率最高，不但能够完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动，有创造性。工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标。第10页/共44页2 2、利克特的领导方式理论、利克特的领导方式理论 专制权威式、开明权威式、协商式、群体参与式 利克特发现，那些用群体参与式领导方式去从事管理活动的管理人员，一般都是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践中坚持相互支持的程度。并且他还发现实行群体

10、参与式领导的企业，其生产效率要比一般企业高出10%-40%。据此，利克特倡议员工参与管理。他认为有效的领导者是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有成员(包括领导者在内)实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他们感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。因此利克特认为，它是领导一个群体的最为有效的方法。第11页/共44页三、领导行为理论行为理论 1 1、连续统一体理论连续统一体理论 图图9-2 9-2 领导行为连续统一体模型示意图领导行为连续统一体模型示意图 领导者允许下属在职权范围内自由行动领导者规定问题的范围，在范围之内与下属共同决策领导

11、者提出问题，征求意见，最后再做出决策领导者提出试验性决策，可根据下属的意见进行修改领导者作出决策，并根据下属的问题进行解决领导者作出决策，但要说服下属予以执行领导者专断地作出决策，并宣布执行即可领导者的职权运用下属的自由度领导者允许下属在职权范围内自由行动领导者规定问题的范围，在范围之内与下属共同决策领导者提出问题，征求意见，最后再做出决策领导者提出试验性决策，可根据下属的意见进行修改领导者作出决策，并根据下属的问题进行解决领导者作出决策，但要说服下属予以执行领导者专断地作出决策，并宣布执行即可领导者的职权运用下属的自由度-第12页/共44页2 2、管理系统理论管理系统理论 行为科学家李柯特(

12、R.Likert)通过借鉴领导方式连续统一体理论，以数百个组织机构为对象，研究出这一理论。他认为，在所有的管理中对人的管理是最重要的中心工作。典型的领导方式可分为四类，在连续统一体上定出四个系统，即四种基本领导方式。（1）剥削式的集权领导。（2）仁慈式的集权领导。（3）协商式的民主领导。（4）参与式的民主管理。第13页/共44页3 3、领导行为、领导行为四分图理论四分图理论 领导行为的四分图是1945年美国俄亥俄州立大学的学者们研究提出的。他们认为领导行为由二元结构构成：生产导向（抓组织）行为，员工导向（关心人）行为。前者是指领导者规定他与领导群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作

13、程序的行为。它包括设计组织机构，明确职责和权力、相互关系和沟通办法，确定工作目标与要求，制定工作程序、工作方法与制度。后者是指建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为。它包括尊重下属的意见，给下属以较多的工作主动权，体贴他们的思想感情，注意满足下属的需要，平易近人，平等待久，关心群众，作风民主。第14页/共44页 图9-3 领导行为四分图理论示意图高低关心人低高抓组织低组织高关心人高组织高关心人（双高）低组织低关心人（双低）高组织低关心人 高低关心人低高抓组织低组织高关心人高组织高关心人（双高）低组织低关心人（双低）高组织低关心人高低关心人低高抓组织低组织高关心人高组织高关心人

14、（双高）低组织低关心人（双低）高组织低关心人 第15页/共44页4 4、管理、管理方格方格图图理论理论 1，99，91，19，15，5高低对人的关心程度低高对生产的关心程度图9 4 管理方格图示意图1，99，91，19，15，5高低对人的关心程度低高对生产的关心程度1，99，91，19，15，5高低对人的关心程度低高对生产的关心程度图4 管理方格图示意图第16页/共44页(1，1)型：贫乏式领导。领导者既不关心生产，也不关心人。表现 为只作最低限度的努力来完成任务和维持士气。(9，1)型：任务式领导。领导者非常关心生产，但不关心人。其特征是把工作安排得使人的干扰因素为最小来谋求工作效率。(1，

15、9)型：乡村俱乐部式领导。重点在于人们建立友好关系，领导者重视对职工的支持和体谅，导致轻松愉快的组织气氛和工作 节奏，但很少考虑如何协同努力去达到企业的目标，生产管理松弛。(9，9)型：战斗集体式领导。领导者不但注重生产，而且也非常关心人，把组织目标的实现与满足职工需要放在同等重要的地位。既有严格的管理，又有对人的高度的关怀和支持。通过沟通和激励，强调工作成就来自献身精神，以及在组织目标上利益一致、相互依存，从而导致信任和尊敬的关系。(5，5)型：中间式领导。兼顾工作和士气两个方面来使适当的组织绩效成为可能，使职工感到基本满意。第17页/共44页四、领导权变理论权变理论 权变领导理论的要点是：

16、第一，人们参加组织的动机和需求是不同的，采取什么理论应该因人而异。第二，组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。第三，管理机构和管理层次，即工作分配、工资分配、控制程序等，要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定，不能强求一致。第四，当一个管理目标达到后，可继续激发管理人员勇于实现新的更高目标。第18页/共44页1 1、费德勒费德勒权变理论权变理论 （1 1）两种领导风格：）两种领导风格：任务导向型任务导向型、关系导向型关系导向型 费德勒设计了一种“你最不喜欢的同事”(LPC)的问卷，让被测试者填写。一个领导者如对其最不喜欢的同事仍能给予好的评价，则表明他对人宽容、体谅、提倡好的人

17、际关系，是关心人的领导。如果对其最不喜欢的同事给予低评价，则表明他是命令式的，对任务的关心胜过对人的关心。（2 2）三种环境因素：上下级关系、任务）三种环境因素：上下级关系、任务结构结构、职位权力职位权力 第19页/共44页（3 3）费德勒模型）费德勒模型 好差明确不明确明确不明确强强强强弱弱弱弱12345678有利中间状态不利任务导向型关系导向型任务型上下级关系任务结构职位权利情景类型领导所处的环境有效的领导方式关系导向型（高LPC)任务导向型（低LPC)图9 5 权变领导关系示意图好差明确不明确明确不明确强强强强弱弱弱弱12345678有利中间状态不利任务导向型关系导向型任务型上下级关系任

18、务结构职位权利情景类型领导所处的环境有效的领导方式关系导向型（高LPC)任务导向型（低LPC)图5 权变领导关系示意图第20页/共44页（4 4）费德勒模型理论费德勒模型理论的的意义意义 该理论特别强调效果和应该采取的领导方式，这无疑 为研究领导行为指出了新方向。该理论将领导行为和情景的影响、领导者和被领导者之间关系的影响联系起来，指出并不存在一种绝对好的领导形态，必须和权变因素相适应。该理论指出了选拔领导人的原则，在最好的或最坏的情况下，应选用任务导向的领导，反之则选用关系导向者。该理论指出，必要时可以通过环境改造以适应领导者。第21页/共44页2 2、途径途径目标理论目标理论 罗伯特豪斯（

19、Robert House）研究提出了途径目标理论。此理论以期望理论及领导行为四分图为依据，提出领导的主要职能是为下属在工作中提供获得满足需要的机会，并为下属搞清哪些行为能导致目标的实现并获得有价值的奖励，即领导应指明达成目标的途径。1974年豪斯与米切尔发表的论文中提出了四种领导行为：指示型、支持型、参与型、成就型。豪斯认为“高工作”和“高关心”的组合不一定是最有效的领导方式，还需考虑环境因素。该理论特别关注两类情景因素，一类是下属的个人特点，另一类为工作场所的环境因素。第22页/共44页3 3、领导生命周期理论领导生命周期理论 低工作高关系高工作高关系低工作低关系高工作高关系参与式说服式授权

20、式命令式高低高成熟不成熟高较高较低低下属的成熟度图6 领导生命周期理论模型示意图低工作高关系高工作高关系低工作低关系高工作高关系参与式说服式授权式命令式高低高成熟不成熟高较高较低低下属的成熟度图9 6 领导生命周期理论模型示意图关系行为工作行为第23页/共44页（1）第一象限，指导型(高任务一低关系)。适用于低成熟度的下属，这类下属往往既不愿意也不能够负担工作责任。领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。（2）第二象限，说服型(高任务一高关系)。适用于较不成熟的下属，这类下属往往愿意担负起工作责任，但因缺乏工作技能而不能胜任工作。领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为，并

21、且从心理上增加他们的工作意愿和热情。（3）第三象限，参与型(低任务一高关系)。适用于比较成熟的下属，这类下属往往能够胜任工作，但不愿意领导者有过多的指示和约束。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。（4）第四象限，授权型(低任务一低关系)。适用于成熟度高的下属，他们往往具有较强的自信心、能力和愿望来承担工作。领导者应当适当授权，让其自主管理，领导者起监督指导作用。第24页/共44页4、领导参与模型 表表9-2 9-2 领导参与模型的决策方式领导参与模型的决策方式决策方式决策方式 定定 义义 独裁方式独裁方式(A1）领导者独自做决定 独裁方式独裁方式(A2)领导者向下属取得

22、资料，然后独自做决定，下属不一定被告知决策情况 协商方式协商方式(C1)领导者以个别接触的方式让下属了解情况，征求下属意见并获取信息，再由领导者自行做出决定 协商方式协商方式(C2)领导者和下属一起讨论问题，征求集体的意见和建议，但决定仍有领导者做出 集体决策方集体决策方式式(G）领导者和下属共同讨论问题，一起提出并评估各备选方案，最后由集体来决定 第25页/共44页 领导者在决定采取哪一种领导方式时，可以根据七种不同的情景因素，对下述七个问题进行回答：1、此决策是否有质量上的要求？如果有此要求，则领导者应当寻求提供一个能够达到所需质量的方案。2、是否有足够的信息来做出高质量的决策？如果没有，

23、让下属在一定程度上参与显然是合适的。3、决策是否明确需要哪些信息以及如何获得？4、下属是否接受决策对有效地执行此决策很重要吗？如果是，那么就应当让下属更多地参与决策。5、下属对领导者单独做出决策的接受程度如何？如果是否定的，那就应当让下属更多地参与决策。6、下属是否明确此决策与实现组织目标的联系？7、如果采用所选的方案，在下属中是否会引起矛盾？第26页/共44页第三节第三节 领导理论的新观点领导理论的新观点 20世纪人们开始了对“领导”问题的研究，并把“领导”发展为一种科学，20世纪80年代以前创立的领导行为理论和权变理论都是以交换型领导行为为基础。领导行为常被理解为一种交易或成本收益交换的过

24、程。交换型领导行为理论的基本假设就是：领导下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础的。交换型领导行为理论已得到了广泛的验证，这些理论都强调环境因素对领导行为产生缓冲效应的重要性，也注意到了领导下属这对关系，并认为应运用综合性指标对其进行测量，以便能预测领导行为对个体的作用。第27页/共44页 在领导理论方面，1978年，美国政治社会学家詹姆斯麦格雷戈伯恩斯在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，在他的经典著作领袖论中提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，伯恩斯正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采

25、取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。第28页/共44页 变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。其主要特征为：（l）超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益，实现预期的绩效目标；（2）集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；（3）引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。变革型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。第29页/共44页变革型领

26、导行为应包含以下四个维度：变革型领导行为应包含以下四个维度：1理想影响力（idealizedinfluence）。指能使员工产生崇拜、尊重和信任的一些行为，包括领导者承担风险、考虑个人之外员工的需求以及良好的道德品质。2鼓励性激励（inspirationalmotivation）。指向员工提供富有意义和挑战性工作的行为，包含明确描述预期目标，而且该目标受到整个组织目标的约束，同时通过积极乐观的态度唤起团队精神。3智力激励（intellectualstimulation）。指领导者启发员工发表新见解和从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的方式完成任务。4个人化考虑（indi

27、viduallizedconsideration）。指领导者仔细倾听并关注员工的需求。我们在以往的一项关于中西方企业领导行为研究中曾提出六种变革型领导行为，包括提供远见卓识、智力激励、寄予厚望、树立榜样、促进合作和提供个人支持。第30页/共44页 研究结果表明，在中国文化背景下，促进合作（促进员工合作，使他们为共同目标而工作的程度）、提供个人支持（领导关心下属个人感受和需求的程度）和树立榜样（领导树立与之力求推广的价值观相一致的行为榜样）与中国文化特征和传统中国领导哲学相一致；有远见、寄予厚望和智力激励三种领导行为则在中国文化中不是很受重视。由此可见，变革型领导行为是一种动态性的结构，具有多维

28、性，在不同的文化背景和工作环境下，它的维度具有权变性，并且有一点可以肯定，变革型领导行为着重突出了领导者对组织和个人的变革效应。根据变革型领导理论，这里我们主要介绍两种比较有代表性的观点，即领导的艺术性和领导的柔性化。第31页/共44页一、领导的艺术性 领导过程是领导者发挥影响力，以使被领导者完成任务，达成组织目标的过程，因此要让被领导者自觉的，主动的工作，就需要领导者善于掌握和运用领导艺术。领导艺术是指领导者在非程序化的管理过程中娴熟巧妙地运用领导科学与经验，以实现高效领导的技巧。领导领导艺术的特点是：艺术的特点是：（1）创造性。（2）应变性。（3）综合性。（4）科学和经验的统一。第32页/

29、共44页二、领导的柔性化 所谓柔性，究其本质，是指灵活的适应环境变化，强调以人为中心的一种方式。领导的柔性化是相对于传统领导的刚性（以规章制度为中心）而言的，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。柔性管理对人的智力活动，尤其是创造性活动具有特别的意义，这一点对于未来的“视创新为生命”的知识型企业尤为重要，加之知识经济时代下企业组织系统的弹性化和生产作业的柔性化，也对相应的管理体制提出了要求，柔性管理就是适应这一要求的未来管理的发展趋势。第33页/共44页1 1、“第五级领导第五级领导”的提出的提出 “第一级领导”

30、是潜在的领导。领导者只是通过个人的知识、才能、技能和良好的工作作风来影响组织群体中的其他成员。第一级领导者只是组织中优秀的个体、优秀的成员，只是在组织成员中脱颖而出，只是组织中潜在的领导者。“第二级领导”致力于实现团队的目标，配合团队其他成员一起开展工作，追求团队的绩效而不是个人的绩效。“第三级领导”才是真正意义上的领导者。“第三级领导”有着明确的领导意识，他组织其他成员，利用各种资源，朝着既定的组织目标前进。第三级领导者追求高效率。他有着明确的目标，有很强的意志力，有很强的控制力，为了达到组织目标，第三级领导者通常会较多地运用手中的权力，运用法定的硬权力来控制被领导者。第34页/共44页 “

31、第四级领导”则善于激励，善于运用软权力，是以人为中心的现代的柔性领导。这一跨越具有划时代的意义，因为“第三级领导”依赖硬权力，是20世纪的传统的领导方式，它处处追求高效率，应该属于工业化初期的领导范式。“第五级领导”具有其他四级领导者所拥有的核心能力，此外，第五级领导还具有自身显著的特点：（1）突出的谦虚性。（2）超优的绩效。（3）超强的意志力。（4）较强的前瞻性。第35页/共44页2 2、“学习型领导学习型领导”的提出的提出 学习型领导来源于彼得圣吉所提出的学习型组织的理论，该理论的五点主要内容是：自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。（1）领导者是一名设计者。（2）领导者是

32、教师和教练。（3）领导者还必须扮演仆人这个角色。第36页/共44页本章小结本章小结 本章介绍了管理学中领导的基本定义和有代表性的领导理论，并简要介绍了领导理论的新观点。领导是指领导工作，是一种行为过程。在这个过程中领导者依靠影响力，指挥、带领、引导和鼓励被领导者或追随者，实现组织目标的活动和艺术。领导在根本上是一种影响力，领导的影响力一方面来源于职位权力影响力，另一方面来源于非职位权力影响力。领导的有效性取决于两点：一是看目标是否实现，而是看目标是如何实现的。此外，指出了领导和管理以及领导者和管理者分别是两个不同的概念，同时介绍了不同的领导者类型。第37页/共44页 关于领导理论和领导方式，着

33、重阐述了领导特性理论、领导方式理论、领导行为理论、领导权变理论等。其中，领导特性理论包括：传统领导特性理论、现代领导特性理论和领袖魅力领导理论；领导方式理论包括：勒温的领导方式理论、利克特的领导方式理论；领导行为理论包括：连续统一体理论、管理系统理论、四分图理论和方格理论；领导权变理论包括：费德勒权变理论、途径目标理论、领导生命周期理论和领导参与模型。关于领导理论的新观点主要探讨了在新的时代背景下领导理论由交换性理论向变革型理论转变的趋势，并介绍了两个有代表性的观点：领导的艺术性和领导的柔性化。通过对于领导理论的介绍，有助于厘清领导理论发展的历史过程，正确认识领导行为和领导者在组织中的作用和影

34、响，帮助组织内的管理者针对实际情况采用适合的领导方式和风格，并特别指出当代领导者应着力培养的各项领导技能，从而能更好地实施领导工作，领导被领导者实现组织的目标。第38页/共44页中英文对照专业名词中英文对照专业名词领导 leadership柔性 flexibility领导效能 efficient of leadership领导特性 characteristic of leadership领导行为 behavior of leadership领导方式 method of leadership权变理论 contingency theory领导艺术 art of leadership学习型领导 le

35、arning leadership第39页/共44页复习思考题1、管理学中的领导指的是什么？2、领导与管理、领导者与管理者的异同是什么？3、如何提高领导的有效性？4、请描述几种领导权变理论的主要内容。5、领导艺术指的是什么？在实践中如何运用？6、领导的柔性化理论的主要内容是什么？提出 这一理论的背景是什么？7、什么是学习型领导？第40页/共44页案例：哪种领导类型最有效 ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。一、安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令

36、以得到迅速、完整、准确的反馈。当安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据安西尔说，管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解：以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相

37、处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。第41页/共44页二、鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。这种方式也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方

38、式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。三、查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。第42页/共44页查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们

39、正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此会产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。（案例来源：王凤彬 朱克强：管理学教学案例精选，复旦大学出版社1998年版，第176179页。）案例思考题：1.你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果。2.是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？第43页/共44页感谢您的观看！第44页/共44页