目标与目标管理.pptx

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1、内容提要第一节 目标及目标的制定第二节 目标管理第1页/共74页第一节 目标及目标的制定目标是人们期望在未来能够达到的一种状态或能够取得的成果。拥有清楚的目标是保证管理有效性的前提。也是组织开展各项工作的基础交流你现在有清楚的目标吗？是多长时间的目标？一、目标及其作用第2页/共74页部分百年企业的宗旨迪斯尼：用我们的想象力，带给千百万人快乐，并且歌颂、培育、传播“健全的美国价值观”。索尼：体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱：不追随别人，但是要做不可能的事情。沃尔玛：我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西：用比较低的价格和比较多的选择，改善他们的生活

2、，其他一切都属次要。摩托罗拉：公司存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会。”强生：公司存在的目的是要“减轻病痛”。默克：我们做的是保存和改善生命的事业。我们所有的行动都必须以达成这个目标的成就来衡量。通用电气：以科技及创新改善生活品质。第3页/共74页1、目标和目的目标之所以重要是因为人和组织的存在都具有一定的目的目的，而目标正是为了界定和说明这种目的。人生目的表达的是一个人在人世间的最终追求。一个人之所以能够在多变的环境中正确决策、克服各种困难勇往直前，其中一个很重要的原因就在于这种目的的指引和激励。组织宗旨或使命组织宗旨或使命是一个组织最基本的目的，它或

3、者反映了社会对本组织的要求，或者体现了组织的创办者或组织成员的共同追求和抱负。宗旨决定了组织的目标方向、资源分配的优先顺序和重点、工作的目的和意义。任何一个组织建立时，都要首先明确其宗旨。学校、医院、军队、政府、企业的宗旨各是什么？第4页/共74页目标和宗旨宗旨表达是组织的一种追求，不仅相对比较抽象，而且也许最终也无法完全实现；目标则是一种“行动承诺”，它必须是具体的、可操作、可实现、可检验。宗旨表达的是一种总体上的追求。目标则必须是细化的，对有关组织生存发展和实现宗旨所必须开展的各方面工作都必须制订相应的目标。组织目标和组织宗旨是不同的浙江大学的目标是什么？第5页/共74页组织目标的特点差异

4、性差异性不同的组织具有不同的组织目标不同类型的组织，组织宗旨不同，组织目标也不同。同一类型的组织，其所处的环境、所拥有的组织资源、价值观念等不同，即使其组织目标指标体系相同，其具体的目标值也常表现出很大的差异性。任何一个组织的管理者，都必须掌握确定组织目标的基本技能和方法。第6页/共74页多元性在同一个组织中，有不同性质的多个目标股东 红利 利润员工 待遇 人均收入消费者 功能、质量 销售量、质量、品种竞争者 市场、资源 占有率社区 环境、贡献 捐赠、环保政府 税收、守法 税款、计划生育新闻机构 公开、形象 企业形象 组织目标的多元性要求管理者要协调处理好各类目标之间的关系。一个企业通常会包含

5、哪些目标？为什么？第7页/共74页层次性组织目标是分等分层的总目标战略目标远期目标部门目标行动目标近期目标岗位目标每一个成员的具体行动指南这些多层次多部门的目标之间是相互关联的管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。分解细化第8页/共74页创业求生存增强生存能力提高盈利率增强适应能力持续发展提高发展能力百年企业时间性组织目标是未来一段时间内要达到的目的是在特定时间内要达到的目的。组织目标随时间发展变化在确定组织目标时必须指明其时间区限，并根据环境的变化及时制订出新目标第9页/共74页个人目标也同样具有四性我认为人的一生，“快乐”是最重要的，希望自己能拥有一个快乐的人生。为此，我希望保持身心

6、健康、拥有一个幸福的家庭、事业上能够有一定的成就、至于名利，并不重要为了能够在事业上取得一定的成就，成为成功的企业家，首先必须掌握一定的经营管理知识，取得管理学士学位因此，我要在二年内取得管理学士学位，每年参加至少1次社会实践活动，尽可能参加每一次企业家报告，毕业后先进入一家规范的企业工作差异性多元性层次性时间性目标的基本特性第10页/共74页2、目标类型宣称目标宣称目标宣称目标宣称目标是指一个组织对其目标的官方陈述，目的是为了使公众相信该组织打算做什么。一个组织的宣称目标通常可以从该组织的章程、战略规划稿、年度报告或管理者的讲话中找到。真实目标真实目标真实目标是指组织实际追求和注重的目标。一

7、个组织的真实目标可以通过仔细观察该组织成员的实际行动来获知。一个组织的真实目标有可能与其宣称目标相背离。第11页/共74页宣称目标宣称目标使命为各方的利益相关者创造价值员工我们尊重每个员工的个性，努力为其创造良好的工作条件和工作回报社会我们要成为人道的和富有社会责任感的企业公民。股东我们致力于为股东创造良好的投资回报。顾客我们承诺提供的是优质的产品和服务。供应商我们主张与供应商合作互嬴，共同发展。第12页/共74页目标类型战略目标战略目标是对公司未来所期望达到的状态的广义陈述，适用于整个组织。组织内主要机构或部门所期望取得的成果称为战术目标。战术目标应用于中层管理，说明中层管理者为达到组织战略

8、目标所做必须从事的工作以及工作结果要求。部门、工作团队、个体所期望的具体成效属于作业目标。这些目标应该是精确可衡量。战术目标作业目标第13页/共74页从事广泛应用于机械设备业的标准和定制的金属产品的制造使命战略目标图4.2目标体系示意图第14页/共74页目标类型组织目标组织是由一个个的个体集合而成的群体，作为一个群体，有其共同的组织目标组织目标。组织目标表现为组织为实现其宗旨所确定的一些正式指标，主要涉及到组织的贡献、效率、市场、福利等方面。个人目标组织成员作为一个个个体，有着各自不同的个人目标。个人目标个人目标则表现为组织成员希望通过他们在组织中的努力所能得到的个人需求的满足，主要包括：职位

9、升迁、增加工资、改善环境、实现抱负、为社会承认等。管理者要努力寻求组织目标和个人目标之间的结合点第15页/共74页德鲁克提出的经营成功的企业所包括的各种目标 第16页/共74页第一节 目标及目标的制定三、组织目标与个人目标第17页/共74页四、组织目标的作用确立一个清楚正确的目标是科学管理的前提也是组织开展各项工作的基础目标的重要性目标提供了决策的准则好的目标能够激励人的内在工作热情目标是协调岗位、部门之间关系的基础目标达成度是衡量工作好坏的标准目标是一切工作的行动指南第18页/共74页爬山理论从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业顶峰。但事实上，登上顶峰的人是少数。问题在于。第19页/

10、共74页成功的条件出发前：能认清自我，确立正确的目标；开始时：能不畏艰险，排除万难；中途中：能不满足于现状，不断进取；登峰前：能抑制诱惑，保持清醒的头脑。登峰后：不留恋，安全下山，再攀高峰。结果：不断登上一个个顶峰。怎样才能认清自我？第20页/共74页目标作用小结目标就是方向，引导我们集中精力目标就是里程碑。使我们知道自己所处的位置，以及还有多远的路程目标催人奋进。使人们从日常工作的无聊中解脱出来。目标就是推进剂。可集腋成裘，逐步推进。第21页/共74页五、目标的制订1、目标确定原则以满足社会或市场需求为前提要把分析社会需求、满足社会需求作为制定组织目标的基础。只有这样，组织才有可能得到社会的

11、承认并取得不断的发展。以提高组织投入产出率以提高组织投入产出率为出发点为出发点由于任何组织所拥有的资源都是有限的，所以要充分体现获取最大效益的原则。即要选择能较好地使有限的资源发挥最大的效益的目标方案。第22页/共74页组织是一个社会存在体有社会价值吗？能为社会所接受吗？组织所拥有的资源是有限的我们有实力做吗？是我们能够做得最好的事情吗？能够比其它人做得更好吗？实力分析竞争力分析效益分析需求分析环境分析目标内容的确定原则1：价值导向原则2：效益最大化第23页/共74页1、目标确定原则 目标值应具有先进性订立目标是为了实现目标，所以组织目标值的确定必须有切实可行性；目标订得过高，组织成员的努力无

12、法实现，产生心理挫折；目标订得过低，失去激励作用，并使社会对组织的需求无法实现.先进目标的制定拟定原则：基于企业成员的愿望和市场竞争的需要。合理性判断：通过创新和充分利用社会资源有可能实现。怎样的目标才具有先进合理性？第24页/共74页这一目标值能使组织成员兴奋并努力工作吗？达到这一目标值就能在市场竞争中胜出吗？合理性判断通过各种创新和充分利用社会资源后有可能实现吗？可进一步采取的措施能进行哪些创新？能利用哪些社会资源？多少？初定目标值现状先进性判断最终目标值最终目标值第25页/共74页目标制订要求SMARTSMART 明确不含糊，能明确期望做什么，什么时候做以及做到何种程度。同时，资源是有限

13、的，就只能将努力集中于最重要的事情上，每一层面的目标数量要有一定的限制；目标表述要简明扼要、易懂易记。如果目标无法衡量，就无法检查实际与期望之间的差异。为此，目标值不应该用形容词，而尽可能用数字或程度、状态、时间等准确客观表述，衡量方法不应是主观判断而应是客观评价。目标值应尽可能高而合理，过高或过低都会影响目标作用的发挥。目标是实现组织使命和远景的重要工具，目标内容的确定必须与组织宗旨和远景相关联。在分解目标时则应与员工的职责相关联，使组织目标成为员工日常工作的一部分。总体要求目标值目标内容时间要求目标必须有起点、终点和固定的时间段。没有确切的时间要求，就无法检验；没有时间要求的目标，容易导致

14、被拖延，即一项没有截止期限的目标常常是一项永远不会完成的目标。具体的S Specific可衡量M Measurable能实现A Attainable相关联R Relevent有时限T Time-bound“成为本行业中最具竞争力的企业”，“财务部的结算服务无违规、无书面投诉”，“当年的广告投入达到1000万元人民币”，以上各目标的表述符合上述各项要求吗？第26页/共74页2、目标制定过程 内外部环境分析拟订总体目标方案评估各总体目标可行方案并选择决策方案总体目标的具体化目标体系的优化第27页/共74页第二节 目标管理第一篇：目标管理概要第二篇：目标管理的程序第三篇：目标的设定与分解第四篇：目标

15、管理的实施第五篇：目标的考核第28页/共74页第一篇目标管理概要第29页/共74页目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解-美国潜能大师：伯恩崔西所占比所占比例例目标状态目标状态成就状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！第30页/共74页目标管理的定义和含义 1.定义 2.三层含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。（1）共同商定目

16、标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)第31页/共74页要素内容餐厅经理的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标管理五要素第32页/共

17、74页目标管理的威力:舵、钟、镜、梅所以对个人而言，目标的威力就是：q给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的q使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间q迫使自己未雨绸缪，把握今天q使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率q使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力对企业而言：q目标管理能促进“向前进的管理”q目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果q目标管理使“解决问题”成为可能q目标管理能培养能干的人q目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结第33页/共74页人对目标的期望强度1、如果期望强度为0，那

18、么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心

19、不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！第3

20、4页/共74页目标管理的理论基础X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒Y理论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；管理方式：鼓励员工自我管理；第35页/共74页领导运用权力的程度下属的自由度上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）；上司提出决策草案，交由下

21、属讨论后可修改。上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）命令式指导式参与式授权式只要他们照着剧本演出而能带来只要他们照着剧本演出而能带来票房收益票房收益，我都能容忍他们的，我都能容忍他们的傲慢与坏脾傲慢与坏脾气气目标管理理论创始人：彼得目标管理理论创始人：彼得 杜拉克杜拉克第36页/共74页目标管理的两大特征强调“目标”的管理方式q自我挑战的目标目标不能由他人强加于己自己往往是最能作出合适计划的人为了达成目标，还得进行各种创新在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力达成目标会获得很大的满足感“工作和人统一”的管理方

22、式q统一的管理强调参与计划和自己管制基于Y理论的管理模式q个人工作和整体目标的紧密连接目标连锁的连接注意重点目标讨论:车间主任对工人的管理是目标管理吗？第37页/共74页重视人的因素重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应建立目标层次体系和目标网络建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理目标管理的实质第38页/共74页第二篇目标管理的程序第39页/共74页目标管理的三大阶段三大阶段三大阶段三、成果评价的阶段二、目标达成过程的阶段一、目标设定阶段第40页/共

23、74页上级上级 下级下级目标管理目标管理共同制定计划共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持下级完成工作任务、上级予以支持共同控制共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理的过程:三个共同 第41页/共74页目标管理与评价的工作系统图第42页/共74页目标管理程序设定目标设定目标设定目标设定目标审议组织架审议组织架审议组织架审议组织架构和职责分工构和职责分工构和职责分工构和职责分工确定下级目标确定下级目标确定下级目标确定下级目标上下级就实现目标所需的条件上下级就实

24、现目标所需的条件上下级就实现目标所需的条件上下级就实现目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议和目标实现后的奖惩达成协议和目标实现后的奖惩达成协议和目标实现后的奖惩达成协议实现目标过程实现目标过程实现目标过程实现目标过程的管理的管理的管理的管理总结与评估总结与评估总结与评估总结与评估第43页/共74页目标管理层次体系所运用资料管理层次目标层次董事会各部门主管小组、车间主管员工大目标（组织目标）各部门目标员工个人各小组、车间技术市场政府社会工厂及设备人力资源资金方法策略规划行动计划行动计划各小组、车间管理层次与目标层次第44页/共74页第三篇目标的设定与分解第45页/共74页目标的设定-9个步骤

25、第一步：建立信息网第二步：确定关键目标领域第三步：进行能力分析第四步：编写有效目标第五步：制订计划第六步：分配资财第七步：协调第八步：确定权限第九步：制定目标的反馈第46页/共74页每个目标分出重要程度目标的数量主要目标35个左右目标的设定目标的设定第47页/共74页Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Timebound:时间Achievable:可实现设定目标的设定目标的SMART原理原理第48页/共74页目标的设定-原则确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。因此，按“充分、必要”的原则处理好目标和条件的关系，

26、是正确确定目标、保证管理绩效的基础。第49页/共74页目标设定-依据公司战略规划顾客意见 越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场/同行/竞争对手第50页/共74页目标设定-期限设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成的期限，以利进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限，否则目标管理之精神很难实现。第51页/共74页目标设立常用方法定量方法定性方法滑动平均法指数平滑法趋势外推法时间序列法线性回归法目标的设定-方法第52页/共74页目标设定-程序1 1、自上而下、自上而下2 2、自下而上、自下而上最高最高管理层管理层中层

27、主管中层主管经理经理经理经理 基层主管基层主管科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员 第53页/共74页目标分解目标分解 根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重 根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标 所有部门均有详细的目标，评估指标 所有目标、指标汇总应达到公司的总目标部门全面建立责任制度及绩效评估指标 管理委员会进行目标分解 目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。公司下达总目标第54页/共74页目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实

28、现的基础。进行目标分解时要遵循以下要求：1、目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目标的实现。2、分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。3、目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。4、各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。5、各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。目标分解第55页/共74页目标分解-目标协商 有利于正确的确定目标。有利于正确的理解目标。有利于建立目标体

29、系。有利于目标实施中的协作。有利于调动各级的积极性。第56页/共74页目标分解-明确目标责任明确目标责任，是在目标分解、协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等，把目标责任落实下来。第57页/共74页第四篇目标管理的实施第58页/共74页同样实施目标管理的企业为什么会有如此大的差别？巨大成功彻底失败答案在于用什么方法推行目标管理,特别是如何处理推行前的这段关键时间。第59页/共74页推行之前的工作目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个问题，而且是在推行目标管理之前作出回答：q是否真正了解目标管理的内容q是否有在

30、本公司内采用的愿望第60页/共74页推行之前的工作在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析，通过分析，对下述问题作出明确回答：q是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性；q目标管理 对本公司是否合适q企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的管理 信息系统。q现在是否是最佳的推行时间q为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处第61页/共74页推行之前的工作目标管理开始时的注意事项：q施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简，以符合良好的控制原则q与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜。q第一批目标应该选择性

31、质简单些好，因为太复杂的目标容易使人混淆不清，并使得衡量成果时，发生困难。第62页/共74页工作阶段在目标的指导下工作如何推行管理人员训练准备阶段目标管理系统和编写有效目标第63页/共74页如何实行有效的授权-授权的目的q减少上级管理人员的负担,提高企业的生产经营效果.q培训下级管理人员,不断提高他们的管理水平有效的授权必须以明确的目标作为前提,实行授权是有利于目标管理的!第64页/共74页如何实行有效的授权-授权的三项原则q根据目标进行授权的原则q权力、责任相对应的原则q责任绝对原则（不干预）提问：你授权了吗？您是如何向下属授权的？第65页/共74页目标推行过程的有效控管-管理控制过程管理控

32、制过程工作继续进行衡量绩效建立控制标准计划、目标和任务将实际成果与标准比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法修改标准第66页/共74页目标推行过程的有效控管-控制原则国外目标管理者总结出的“控制十要诀”q控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计q控制必须能够反映出行动的性质和基本要求q控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免q控制应把握关键点q控制要以适当的标准为前提q控制要有适度的弹性q控制必须合乎经济的原则q控制要表现出组织的效能q控制方法与技术要做到易于了解q控制应能指出要改正的行动第67页/共74页目标推行过程的有效控管-反馈控制施控系统（上级）受控系统（下级）可控输

33、入信息输入目标输出结果环境的干扰最终目标转化上下级进行协商任务计划最终目标的反馈反馈：运行过程中的目标状态第68页/共74页目标的修正目标的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：1.机遇外界形势变化而修正目标；2.由于企业内部因素而修正目标；3.遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、年度目标修正时机：半年目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见 修改目标管理卡及相关文件第69页/共74页1、建立目标管理制度的关键点q告知全体员工这一制度的可行性，且解释清楚推行这一制度是符合员工的最大利益的q要让组织的

34、高层管理者对整个组织进行一次深刻的考察，目的是为了了解本组织的目标、人力情况、本组织的优点和弱点，以及本组织的可用资源的状况等。2、目标管理制度的八大成功要则q高层管理者积极参与、强力推动q要有周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练q从容确立目标管理制度的思想基础q目标要尽量量化q目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合q对于良好的绩效，应有所奖励q鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论q定期安排检查，并建立反馈制度怎样建立有效的目标管理制度怎样建立有效的目标管理制度第70页/共74页第五篇目标成果的考核第71页/共74页成果考评的含义成果考评的含义指管理人员在目标实施过程结束后，将所

35、取得的工作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。提问：绩效考核的最终目的是什么？第72页/共74页考 核 指 标 考 核 指 标 应 是 明 确、具 体、有 挑 战 性 及 有 短 期 及 长 期 目 标 的 平 衡考 核 内 容 内 容 应 联 系 到 客 户 满 意 程 度 及 对 公 司 的 价 值 创 造；通 过 与 工 作 及 权 力 范 围 的 联 系 以 增 加 员 工 的 积 极 性 考 核 方 法 考 核 必 须 公 平，应 由 最 了 解 的 业 务 经 理 负 责，也 须 由 高 层 领 导 定 期 参 与。并 实 行 360 度 考 核。考 核 目 标 绩 效 指 标 对 公 司 来 说 是 主 要 的 管 理 工 具，对 员 工 来 说 是 学 习 改 进 及 提 高 积 极 性 的 工 具 考核应是激励改进的手段，考核内容要与关键业绩指标及计划联系。设计考评原则设计考评原则第73页/共74页感谢您的观看！第74页/共74页