第7章-项目沟通管理课件.ppt

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1、n高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花费50%的时间用于传播信息Ludlow,R.Effective Communication7.项目沟通管理7.项目沟通管理7.1 项目沟通管理概述项目沟通管理概述7.2 项目沟通方法与技巧项目沟通方法与技巧7.3 项目沟通中的主要障碍及解决方法项目沟通中的主要障碍及解决方法7.4 项目沟通计划的编制项目沟通计划的编制7.5 项目沟通计划的实施项目沟通计划的实施7.6 项目会议沟通的管理项目会议沟通的管理（1）项目沟通管理的概念n项目沟通管理就是为了确保项目信息及时正确地提取、收集、发送、存储和最终处理所实施的一系列过程。7.

2、1 项目沟通管理概述项目沟通管理概述（2）项目沟通过程想法编码信息传递接收解码理解发送过程接收过程反馈过程干扰过程传递过程图7-1 项目沟通过程n准确性原则n完整性原则n及时性原则n充分运用非正式组织沟通的原则（4）沟通的基本原则n信息发送者n信息接收者n沟通环境n信息资源n沟通方式与渠道n反馈与回应n代码的多义性（5）影响沟通效果的主要因素 决定信息发送的方法决定信息发送的方法 e-maill/电话/面谈/会议/信函 何时发送信息何时发送信息 时间是否恰当 确定信息内容确定信息内容 简洁/强调重点/熟悉的语言How?When?What?（6）沟通的难点有效的信息发送 谁该接受信息？谁该接受信

3、息？先获得接受者的注意接受者的观念/需要/情绪 何处发送信息？何处发送信息？地点是否合适不被干扰 Who?Where?（6）沟通的难点有效的信息发送（1）沟通的主要方法7.2 项目沟通方法与技巧项目沟通方法与技巧口头沟通和书面沟通口头沟通就是运用口头表达进行信息交流活动；书面沟通是指用书面形式所进行的信息传递和交流，如备忘录、信件、通知等。上行沟通、下行沟通和平行沟通上行沟通是自下而上的沟通，即下级的意见向上级反映。下行沟通是指项目经理对团队成员进行的自上而下的信息沟通。平行沟通是指项目组织中各平行部门之间的信息交流。语言沟通与非语言沟通语言沟通：口头沟通和书面沟通非语言沟通：语音语气，肢体语

4、言，身体动作 （7%）你 在 说 什 么:语言 （38%）你 是 怎 么 说 的：声音 （55%）你 的 身 体 语 言：肢体语言总印象原理表7-1非语言表述及其行为含义n正式沟通渠道n非正式沟通渠道（2）沟通渠道正式沟通渠道链式轮式环式Y式倒Y式全通道式正式沟通渠道类型解决问题的速度信息精确度组织化领导人的产生士气工作变化弹性链式较快较高慢、稳定较显著低慢轮式快高迅速、稳定较显著低慢环式慢低不易不发生高快全通道式最慢最高最慢、稳定不发生最高最快Y式/倒Y式较快较低不一定会易位不一定较快表7-2 五种正式沟通渠道的比较非正式沟通渠道EFGBHIJCKLMDA集束式非正式沟通渠道CBAEDFG随

5、机式（3）沟通的主要技巧用耳朵听用耳朵听用眼睛注视对方用眼睛注视对方一心一意用心听一心一意用心听把对方当成王者把对方当成王者表述中的主要问题n逻辑不清n编码错误n缺乏互动n语言不生动（2）沟通的主要技巧表述中的技巧n预先准备思路和提纲n及时调整和修正编码n及时合理地征询意见n避免过度表现自己n尽量言简意赅（1）项目沟通中的主要障碍n沟通的时机选择不当n信息或想法不完备n环境影响和噪声干扰n各种虚饰和欺诈n语言与词汇问题n非语言信号的问题7.3 项目沟通中的主要障碍及解决项目沟通中的主要障碍及解决办法办法项目经理项目经理上层管理上层管理项目需要者项目需要者最终用户最终用户法律部门法律部门质量部门

6、质量部门市场战略市场战略制制造部造部门门研发部研发部门门团队团队团队团队销售商销售商转包人转包人项目沟通的复杂性图7-2 项目沟通管理过程输出1.沟通管理计划图7-3 编制项目沟通计划的过程输入1.沟通要求2.沟通技巧3.制约因素4.假设因素工具和方法1.项目干系人分析7.4 项目沟通计划编制项目沟通计划编制 （1）编制沟通管理计划的依据 沟通要求沟通要求q 沟通要求是项目干系人信息需求的总和。沟通要求是项目干系人信息需求的总和。q 决定项目沟通所需要信息：决定项目沟通所需要信息：l项目组织和项目干系人责任关系；项目组织和项目干系人责任关系；l涉及项目的纪律，行政部门、专业；涉及项目的纪律，行

7、政部门、专业；l项目所需人员的推算以及应分配的位置；项目所需人员的推算以及应分配的位置；l外部信息需求（例如，同媒体的沟通）。外部信息需求（例如，同媒体的沟通）。人员信息需求情况项目经理项目目标及制约因素，如进度、成本、质量性能要求等；人力、物力、财力等落实情况；客户具体要求；项目经理职责与权限。客户项目建议书；项目主要执行人员的情况；项目实施计划。管理层项目收益；项目计划。项目团队成员项目目标及制约因素；项目交付成果及其衡量标准；项目内部的程序、进度、时间要求；项目应遵循的工作条例、标准、程序等。表7-3 项目关键人员对信息的需求情况沟通技术沟通技术 q 沟通技术是沟通计划编制的重要依据。沟

8、通技术是沟通计划编制的重要依据。q 各种沟通计划所使用的技术和方法可能差异很大：各种沟通计划所使用的技术和方法可能差异很大：l 从简短的谈话到长期的会议；从简短的谈话到长期的会议；l 从简单的书面文件到即时查询的在线的进度表和数据库。从简单的书面文件到即时查询的在线的进度表和数据库。（1）编制沟通管理计划的依据 影响项目沟通的技术因素有：影响项目沟通的技术因素有：l信息需求的紧迫性信息需求的紧迫性 l技术的有效性技术的有效性 l预期的项目人员配置预期的项目人员配置 l项目工期的长短项目工期的长短 l制约因素制约因素 l假设因素假设因素 （1）编制沟通管理计划的依据 （2）编制沟通计划的方法（工

9、具与手段）l 项项目目沟沟通通计计划划编编制制的的方方法法主主要要是是项项目目利利益益相相关关者者的分析。的分析。l 为为了了对对项项目目利利益益相相关关者者的的信信息息需需求求和和信信息息资资源源形形成成一一种种系系统统的的和和符符合合逻逻辑辑的的观观点点以以满满足足需需求求，应应对对多种多样项目利益相关者的信息需求加以分析。多种多样项目利益相关者的信息需求加以分析。表表表表7-4 7-4 7-4 7-4 项目利益相关者的分析（沟通计划）项目利益相关者的分析（沟通计划）项目利益相关者的分析（沟通计划）项目利益相关者的分析（沟通计划）项目利益相关者项目利益相关者（信息需求者（信息需求者）文件名

10、称文件名称（需求的信息）（需求的信息）文件格式文件格式（需求信息的方式）（需求信息的方式）联系人联系人（信息的来源）（信息的来源）交付期限交付期限（交付信息的时间）（交付信息的时间）客户管理人员客户管理人员月度状态报告月度状态报告软盘拷贝软盘拷贝王德刚王德刚每月第一周内每月第一周内客户业务人员客户业务人员月度状态报告月度状态报告软盘拷贝软盘拷贝张国庆张国庆每月第一周内每月第一周内客户技术人员客户技术人员月度状态报告月度状态报告电子邮件电子邮件李明华李明华每月第一周内每月第一周内内部管理人员内部管理人员月度状态报告月度状态报告软盘拷贝软盘拷贝刘伟民刘伟民每月第一周内每月第一周内内部业务人员内部业

11、务人员月度状态报告月度状态报告软盘拷贝软盘拷贝马丽丽马丽丽每月第一周内每月第一周内业务承包商业务承包商执行计划执行计划电子邮件电子邮件朱士杰朱士杰2007-12-112007-12-11（3）编制项目沟通计划的成果 项目沟通管理计划是对项目全过程的信息沟通内容、方式和手段等方面的计划与管理的一个文件。主要内容：主要内容：n信息收集的方式和渠道：信息收集的方式和渠道用以说明信息应该用何种方法从何处收集。n信息收集的归档格式：信息的归档格式用以说明应该采用何种方法存贮不同类型的信息。n信息发布的方式和渠道：信息发布的方式和渠道用以说明各种信息将流向何人以及采用何种方法传送各种类型的信息。（3）编制

12、项目沟通计划的成果（3）编制项目沟通计划的成果 主要内容：主要内容：n信息的发布与使用权限:信息的发布与使用权限用以说明各种信息的发布权限以及最终用户的使用权限。n准备发布信息的详细说明:对准备发布信息的详细说明包括对信息的内容、格式、详细程度、信息的来源等方面的说明。项目沟通管理计划要对准备发布的信息进行详细的描述。n信息发布的时间表：信息发布的时间表用以说明何时进行何种沟通，项目沟通管理计划需要对此给出必要的说明。（3）编制项目沟通计划的成果 主要内容：主要内容：n更新和修订沟通管理计划的方法:为了保证项目沟通管理计划适应项目沟通的实际需要，随着项目的进展需要对沟通管理计划进行更新和修订。

13、n约束条件和假设前提:约束条件是限制项目团队进行沟通的各种因素，假设前提是那些被认定是实际存在的、确定的、并作为制定计划依据的前提条件。约束条件和假设前提是项目沟通管理计划编制的重要依据，沟通管理计划需要对此加以说明，以便在这些条件发生变化时对沟通管理计划进行修订。练习n请以第2章中的案例（小镇节日庆典）为例，编制项目沟通管理计划。（1）项目的信息加工与传递n依据：项目沟通计划，项目集成计划，项目的实际需要n方法：项目信息收集的方法，信息加工的方法，信息传递的方法，项目沟通的各种技巧和方法，项目沟通的文档化管理方法n结果：项目记录，项目报告7.5 项目沟通计划的实施项目沟通计划的实施（2）项目

14、报告及其分类和编写要求分类n按作用分：汇报性报告，说服性报告，敲定性报告n按报告格式分：项目报表，项目报告n按报告内容分：项目绩效报告，项目工作总结报告（2）项目报告及其分类和编写要求编写要求n简洁明了n报告内容和形式要保持一致n借助图表进行简明和充分的表达n报告方式与报告使用者的要求相符（3）项目绩效报告项目绩效报告的主要内容n自上次绩效报告以来的项目绩效成果n项目计划实施完成情况n项目前一期遗留问题的解决情况n项目本期新发生的问题n项目下一期报告要达到的目标n项目下一步计划采取的措施（3）项目绩效报告 项目绩效报告的使用的表述方法应该包括：文字说明，报表文件，各种曲线图，文字说明，报表文件

15、，各种曲线图，各种表格各种表格等。例证例证:某铁道工程项目的报告表某铁道工程项目的报告表表表7-5 项目进度计划执行情况报告表项目进度计划执行情况报告表 填表时间:2010-07-21项目名称 项目所有者 项目执行者 信息号 报告日期 工作编号 工作名称 工作情况 计划 实际 估计 Tfi-j Di-j/月 ESi-j月、日EFi-j月、日 工时/月 开始月、日 结束月、日 工时/月 结束月、日 原有/天剩余/天 123456789101112131320涵洞基础施工提前完成52010.5.12010.9.3052010.4.202010.9.105/填表人:王某表7-6 项目关键点检查报告

16、关键点名称 站场土石方路基防护检查组名称 宝中铁路7标段进度管理领导小组检查组负责人 王某报告人 李某报告日期 2010.9.1报告份数 6对关键点的目标描述 实际进度与计划工期比较，提前关键点实际时间与计划时间相比 提前2个月交付物是否能满足项目要求 满足要求预计项目发展趋势 总工期可望提前2个月检查组负责人的审核意见：实际进度教计划工期提前 签名：杨某 日期：2010.9.10表7-7 项目执行状态报告 任务名称（项目或工作）托盘式挡墙墙身任务编码 1540报告日期 2010.12.31状态报告份数 6实际进度与计划进度比较 滞后已用时间、尚需时间与计划总时间比较 已用时间推迟，尚需时间与

17、计划时间仅剩下 月提交物能否满足项目要求 不能满足要求任务能否按期完成 能按期完成目前人员配备情况 不能满足要求目前技术状况 满足施工组织设计要求任务完成预测 能保证托盘式挡墙子项总工期潜在风险分析及建议 风险：投入大。建议：（1）增加人力设备资源；（2）墙身施工（1530）提早开工。任务负责人审核意见 情况属实，同意以上建议。签名：杨某 日期：2010.12.31表7-8 任务完成报告 任务名称及编码 滑坡体加固1420任务完成日期 2010.9.2已完成任务基本情况 交付物的性能特点 交付物性能满足设计要点，是宝中铁路第七标段风险最大的项目实际工时与计划工时比较 提前10天实际成本与计划成

18、本比较 ACWP-BCWS=20万元0，成本节约遇到的重大问题及解决办法 滑坡体加固方案在开工前进行了专家论证紧后工作情况 紧后工作名称及编码 站场土石方1600紧后工作计划及措施 可以提前10天开工评审意见：进度超前，下道工序可以提前开工 评审人：杨某 评审日期：2010.9.3项目负责人审核意见：站场土石方提前 签名：王某 日期：2010.9.30表7-9 重大突发事件报告 事件发生时间 2010.12.31事件发生部位 挡墙托盘施工事件描述 因测量放线偏差，造成托盘位置偏差事件对项目影响程度说明 造成50m托盘砼施工报废，损失10万元事件发生原因分析 控制点产生了位移建议采取的措施 加强

19、控制点的复测及保护项目负责人审核意见：明确责任，增强测量技术人员数量 签名：王某 日期：2010.1.5表7-10 项目变更报告 项目名称 A涵洞基础开挖项目负责人 王某项目变更原因 实际地形与施工图描述的地形内容不一致项目变更替代方案描述 A涵洞位置前移50m，变更后的中心里程为DK136700估计项目变更对进度的影响 推迟半个月变更所涉及到的相关单位 宝中复线指挥部、铁二院、城铁监理、工管中心项目负责人审查意见：建议移动位置 签名：王某 日期：2010.3.20 项目主管部门审查意见：同意设计院意见 签名：A 日期：2010.3.30 表7-11 项目进度报告 项目名称 采空处理报告日期

20、2010.3.31关键问题任务范围变化情况 工作量增加了1000m2进度状况 与计划进度吻合费用状况 BCWP400万元，ACWP399.6万元，BCWP-ACWP0，略有盈利质量状况 满足铁路验收要求技术状况 采用了国内先进技术进行采空处理对跟踪项目的解释：工作量增加了1000m2，工期没有延误未来设想 任务计划：问题和办法：新技术的应用增加了成本完成人：B 日期：2010.3.31 评审人：王某 日期：2010.4.5 表7-12 项目管理报告 项目名称 宝中铁路第七标段项目号 1300报告日期 2010.12.31报告份数 6状态总结 已完任务或工作占用时间占总工期的比例 50%已完工程

21、量或工作量占总工程量或工作量的比例 已完任务或工作实际时间、费用及质量状况 已完任务或工作计划时间、费用及质量要求情况 实际工期教计划工期提前，费用节约，质量评定：合格率100、优良率93提交物状况 目前状态对项目工期的影响程度预测 总工期可望提前2个月目前状态对项目费用的影响程度预测 实际成本可节约200万元目前状态对项目质量的影响程度预测 有利于优良率提高人员配备情况 满足计划要求技术状况 满足设计要求项目完成情况评估 比计划工期提前，质量标准提高，成本节约其他需说明的事项/审核意见：工期提前 审核人：杨某 审核时间：2010.1.1 项目经理意见：工期提前 项目经理：王某 日期：2010

22、.1.3表表7-13 气象、水文资料日记录表气象、水文资料日记录表记录日期记录日期:2010.3.1 填表时间:白天14:00;晚上:21:00日期 天气情况 水文情况 备注 2010.3.1白天：晴 最高气温20。夜晚：多云 最低气温13。水位标高150.0天气、水文情况正常 记录人：杨某（4）项目工作终结报告项目工作终结报告的主要内容n项目业主/客户对项目/阶段的最初要求n项目或项目阶段最初确定的主要目标和指标n项目或项目阶段实际作业的简要描述n项目或项目阶段结果和预期的对比n项目或项目阶段目标的实现程度说明n项目所需善后事宜的说明n提供给业主/客户的所有交付物说明n项目成果的最后测试数据

23、n项目或项目阶段的经验与教训（1）项目会议的类型n情况评审会议n解决问题会议n技术评审会议7.6 项目会议沟通的管理项目会议沟通的管理情况评审会议情况评审会议自上次以来取得的成果；成本、进度计划和工作范围的进展情况；成本、进度计划和工作范围的趋势；成本、进度计划和工作范围的预测；成本、进度计划和工作范围的差异；纠正措施；改进的机会；行动细目分配。问题解决会议问题解决会议描述问题；找出问题的潜在原因；收集数据并找出最可能的原因；找出可能的解决方案；评价备选方案；确定最佳解决方案；修订项目计划；实施解决方案；确定问题是否得到了解决。技术设计评审会议技术设计评审会议 大多数技术性项目一般采用两种设计

24、评审会议：当承约商已经完成了最初的概念说明、图形或流程图时进行的最初设计评审会议。该会议的目的是，在承约商订购交货期较长的原材料之前，获得客户对设计方案符合技术要求的批准(从而不延误项目进速)。当承约商已经完成详细说明、图形、屏幕和报告格式等事项时进行的最终设计评审会议。该会议的目的是在承约商开始建设、装配和生产项目交付之前获得客户的批准。（2）如何有效地召开会议n会前管理工作n会议期间管理工作n会后管理工作会前会前确定会议是否真正必要，或者另一种方式是否更适合一些；确定会议的目的。例如，该会议是为了交流信息、计划、收集情况或意见、制定政策、解决问题，还是为了评估项目进展情况？确定谁需要参加会议，说明会议目的。事先将会议议程表分发给与会者。准备直观教具或要分发的材料。安排会议室。会议期间会议期间按时开会。指定记录员。评审会议的目的和议程表。主持而不支配会议。会后会后 在会后24小时内公布会议成果。总结文件应该简洁，如果可能，应尽量写在一张纸上。总结文件应该明确所做的决定，并列出行动细目，包括谁负责、预计完工日期和预期的交付物。（3）项目会议沟通的成果n解决存在的问题n审定变更的请求n审定的纠偏行动n更新的组织过程资产n更新的项目管理计划