薪酬设计与薪酬管理幻灯片.ppt

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1、薪酬设计与薪酬管理第1页，共81页，编辑于2022年，星期二专题讲座的主要内容专题讲座的主要内容薪酬的本质和薪酬管理的特征薪酬的本质和薪酬管理的特征薪酬与激励的关系薪酬与激励的关系不同薪酬模式和作用不同薪酬模式和作用基于激励之薪酬要诀基于激励之薪酬要诀退出退出主菜单主菜单第2页，共81页，编辑于2022年，星期二退出退出一下子就给员工加工资，是不是会没东西好加了？一下子就给员工加工资，是不是会没东西好加了？固定基本工资与奖金的比例多少是合适的？固定基本工资与奖金的比例多少是合适的？削减员工工资就意味着降低成本了吗？削减员工工资就意味着降低成本了吗？。第3页，共81页，编辑于2022年，星期二什

2、么是薪酬？什么是薪酬？“没有一种商业成本没有一种商业成本比劳动力成本更可控比劳动力成本更可控制和对利润有更大的制和对利润有更大的贡献贡献。”第4页，共81页，编辑于2022年，星期二薪酬薪酬根据员工就业合同的规定，对企业所提供根据员工就业合同的规定，对企业所提供的贡献，包括时间、体力、学识、技能和的贡献，包括时间、体力、学识、技能和工作表现等而支付员工的相应报酬。工作表现等而支付员工的相应报酬。作为个人劳动的回报而得到的各种类型的作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳酬劳第5页，共81页，编辑于2022年，星期二薪酬隐含的意味薪酬隐含的意味第6页，共81页，编辑于2022年，星期二薪酬的构成

3、薪酬的构成第7页，共81页，编辑于2022年，星期二薪酬管理的特征敏感性敏感性特权性特权性特殊性特殊性涉及到每个员工的切身涉及到每个员工的切身利益利益老板的特权，员工参老板的特权，员工参与最少与最少每个公司的薪酬管理差别每个公司的薪酬管理差别很大很大第8页，共81页，编辑于2022年，星期二薪酬管理的困难性薪酬管理的困难性员工对薪酬的极大关注和挑剔员工对薪酬的极大关注和挑剔薪酬管理理论与实践的脱节薪酬管理理论与实践的脱节第9页，共81页，编辑于2022年，星期二 薪酬的作用与功能薪酬的作用与功能薪酬薪酬 战略导向功战略导向功能能（文化作用）（文化作用）激励功能激励功能补偿功能补偿功能 调节功能

4、调节功能（留用作用）（留用作用）第10页，共81页，编辑于2022年，星期二二、薪酬与激励的关系二、薪酬与激励的关系第11页，共81页，编辑于2022年，星期二工作激励与薪酬关系工作激励与薪酬关系工作激励的成分工作激励的成分选择努力的方向、决定努力的程度、投入持续努力选择努力的方向、决定努力的程度、投入持续努力 薪酬的目标薪酬的目标 薪酬的强度薪酬的强度 薪酬的持续性薪酬的持续性第12页，共81页，编辑于2022年，星期二有关激励的理论有关激励的理论内容性激励理论内容性激励理论马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论赫滋伯格的双因素论赫滋伯格的双因素论麦克利兰的成就动机理论麦克利兰的成就动机理

5、论过程性的激励理论过程性的激励理论期望理论期望理论公平理论公平理论归因理论归因理论第13页，共81页，编辑于2022年，星期二个体的需求层次性和激励手段的多样性要求自我实现需要自我实现需要尊重的需要尊重的需要爱和归属的需要爱和归属的需要安全的需要安全的需要生理的需要生理的需要第14页，共81页，编辑于2022年，星期二如何让狗动起来呢？踢它一脚踢它一脚给它一根肉骨给它一根肉骨头头第15页，共81页，编辑于2022年，星期二狗并没有受到激励，狗只狗并没有受到激励，狗只是受到驱使和诱使，真正是受到驱使和诱使，真正处于高度激励状态的人。处于高度激励状态的人。第16页，共81页，编辑于2022年，星期

6、二以往激励手段总结以往激励手段总结任何外在的激励手段都是成本较高任何外在的激励手段都是成本较高任何外在的激励手段都会效用递减任何外在的激励手段都会效用递减第17页，共81页，编辑于2022年，星期二能否找到让员工象能否找到让员工象永动机一样工作的永动机一样工作的原理？原理？第18页，共81页，编辑于2022年，星期二双因素理论双因素理论满意满意 没有满意没有满意没有不满意没有不满意 不满意不满意满意因素（又称激励因素）是产满意因素（又称激励因素）是产生满意的根源生满意的根源不满意因素（又称保健因素）不满意因素（又称保健因素）是消除不满的根源是消除不满的根源第19页，共81页，编辑于2022年，

7、星期二赫滋伯格的双因素界定赫滋伯格的双因素界定 满意因素（激励因素，工满意因素（激励因素，工满意因素（激励因素，工满意因素（激励因素，工作满足因素、内在因素）作满足因素、内在因素）作满足因素、内在因素）作满足因素、内在因素）成就成就成就成就 赏识赏识赏识赏识 工作的责任感工作的责任感工作的责任感工作的责任感 工作的趣味感工作的趣味感工作的趣味感工作的趣味感 工作的挑战性工作的挑战性工作的挑战性工作的挑战性 工作的竞争性工作的竞争性工作的竞争性工作的竞争性 责任责任责任责任 晋升晋升晋升晋升 成长的可能性成长的可能性成长的可能性成长的可能性不满意因素（保健、不满意因素（保健、工作的上下前后关系、

8、工作的上下前后关系、外部因素）外部因素）公司政策和行政管理公司政策和行政管理公司政策和行政管理公司政策和行政管理 技术监督技术监督技术监督技术监督 工作条件工作条件工作条件工作条件 人际关系人际关系人际关系人际关系 薪金薪金薪金薪金 地位地位地位地位 职业保障职业保障职业保障职业保障 个人生活个人生活个人生活个人生活第20页，共81页，编辑于2022年，星期二工作特征模型图解技能多样性任务同一性任务重要性工作自主性工作反馈对工作意义的经历对工作结果的责任的经历员工积极性高高质量的工作绩效对工作的满意度高低缺勤率和流动率对工作活动实际结果的知识员工成长需要强度第21页，共81页，编辑于2022年

9、，星期二激励手段的选择和对薪酬管理的激励手段的选择和对薪酬管理的启示启示报偿系统构成：报偿系统构成：工资和奖励制度以及福工资和奖励制度以及福利安排；利安排；沟通行为沟通行为工作特征奖励工作特征奖励打包式打包式第22页，共81页，编辑于2022年，星期二亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论（O/I）a （O/I）b（O/I）a（O/I）b（O/I）a =（O/I）b（O/I）a （O/I）b当事人当事人参照人参照人不公平感不公平感公平感公平感负疚感负疚感高兴、不安高兴、不安减少贡献或要求增减少贡献或要求增加报酬加报酬O=报酬（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等）报酬（工资、奖金、津贴、福利、

10、晋升、荣誉、地位等）I=贡献（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等）贡献（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等）第23页，共81页，编辑于2022年，星期二三三.不同薪酬模式与作用剖析不同薪酬模式与作用剖析第24页，共81页，编辑于2022年，星期二职务工资制职务工资制根据员工的职务等级来确定工资等级的根据员工的职务等级来确定工资等级的一种工资制度。一种工资制度。适合行政和事业单位适合行政和事业单位行政行政30级，技术级，技术18级，级，11类工资区类工资区第25页，共81页，编辑于2022年，星期二职务工资示例职务工资示例各级主管之职务津贴，应依下列规定给付。总经理 14000元

11、-16500元副总经理 11200元-14000元部门经理 8800元-11200元部门副经理 6200元-8800元主任 3800元-6200元第26页，共81页，编辑于2022年，星期二职能工资制根据员工的技术知识、业务水平、体力、根据员工的技术知识、业务水平、体力、智力等自身条件来确定工资等级的工资智力等自身条件来确定工资等级的工资制度。制度。管理工作管理工作技术工作技术工作事务工作事务工作第27页，共81页，编辑于2022年，星期二结构工资制结构工资制（组合式薪酬）（组合式薪酬）综合职务制和职能制等优点而成综合职务制和职能制等优点而成基础工资（用来维持员工的基本生活的工资）基础工资（用

12、来维持员工的基本生活的工资）工龄工资（根据员工工作年限而定）工龄工资（根据员工工作年限而定）技能工资（根据员工工作能力定）技能工资（根据员工工作能力定）岗位工资（根据员工职务而定）岗位工资（根据员工职务而定）第28页，共81页，编辑于2022年，星期二薪酬示例（年龄薪资）薪酬示例（年龄薪资）年龄以15岁为基准年龄，每月以给付4000元之薪资为基准，每增加一岁则按下列标准给付16-25 120元26-35 150元36-45 100元46-50 60元第29页，共81页，编辑于2022年，星期二年资薪资凡在公司服务满一年以上者，可按下列标准给付年资薪资。1-15年 100元16-30年 150元

13、31年以上 120元体现公司对体现公司对长期为公司长期为公司服务员工的服务员工的感谢感谢第30页，共81页，编辑于2022年，星期二学历工资（例学历工资（例1-3）学历工资体现公司对员工求学的肯定。大学专科600元。大学本科700元。硕士1000元。博士1400元。第31页，共81页，编辑于2022年，星期二技能工资（例技能工资（例1-4）技能工资用于评价员工的工作态度、工作能力和工作业绩。根据工作难度和工作性质，不同岗位的技能工资有所不同。根据个人的工作表现，同种岗位的技能工资有所不同。技能工资每级50元。第32页，共81页，编辑于2022年，星期二组合式薪酬组合式薪酬资历（工龄）资历（工龄

14、）学识（学历）学识（学历）职务（或职称）职务（或职称）特殊岗位特殊岗位地区差异地区差异第33页，共81页，编辑于2022年，星期二组合式薪酬的弱点组合式薪酬的弱点与组织业绩的关联不密切与组织业绩的关联不密切导致薪酬变化的因素多样化，关系模导致薪酬变化的因素多样化，关系模糊化，差异缩小化和激励不足化。糊化，差异缩小化和激励不足化。第34页，共81页，编辑于2022年，星期二四四.基于绩效和产生激励的基于绩效和产生激励的人力资源薪酬设计人力资源薪酬设计第35页，共81页，编辑于2022年，星期二可付酬的因素有哪可付酬的因素有哪些？些？第36页，共81页，编辑于2022年，星期二与贡献关联的两与贡献

15、关联的两大因素大因素岗位岗位产出产出第37页，共81页，编辑于2022年，星期二建立以岗位为基础的年薪制的重要性建立以岗位为基础的年薪制的重要性为企业形成竞争优势（高贡献者高回报）为企业形成竞争优势（高贡献者高回报）良好的优秀人才留用效应良好的优秀人才留用效应建立薪酬公平感建立薪酬公平感第38页，共81页，编辑于2022年，星期二以岗位为基础的薪酬的制定方式以岗位为基础的薪酬的制定方式工作分析工作分析工作评价（工作评价（Job Evaluation）形成工资等级形成工资等级第39页，共81页，编辑于2022年，星期二传统薪酬模式图（传统薪酬模式图（1）年薪比率工作评价分数工作评价分数第40页，

16、共81页，编辑于2022年，星期二传统薪酬模式图（传统薪酬模式图（2）工作评价分数工作评价分数年年薪薪比比率率第41页，共81页，编辑于2022年，星期二传统薪酬模式图（传统薪酬模式图（3）年薪年薪比率比率工作评价分数工作评价分数第42页，共81页，编辑于2022年，星期二以岗位为基础的薪酬模式图以岗位为基础的薪酬模式图年薪年薪比率比率工作评价分数工作评价分数工作评价分工作评价分321654987121110151413181716第43页，共81页，编辑于2022年，星期二基于绩效的激励式薪酬制度基于绩效的激励式薪酬制度设计特征设计特征对工作岗位进行评价，排出岗位价值大小对工作岗位进行评价，

17、排出岗位价值大小进行市场薪酬调查，给予具有竞争力的薪酬进行市场薪酬调查，给予具有竞争力的薪酬以绩效贡献确定薪酬档次，产生激励作用以绩效贡献确定薪酬档次，产生激励作用第44页，共81页，编辑于2022年，星期二组织待征组织待征 企业发展阶段企业发展阶段初级阶段初级阶段增长阶段增长阶段成熟阶段成熟阶段衰退阶段衰退阶段人力资源人力资源管理重点管理重点创新、吸引关键人才，刺激创业招聘、培训保持一致性奖励管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略经营战略以投资促进发展以投资促进发展保持利润、保护市场收获利润、开展新领域投资风险水平风险水平 高 中 低 中-高薪酬策略薪酬策略个人激励个体-集体激 励个人-集体

18、激 励奖励成本控 制第45页，共81页，编辑于2022年，星期二组织待征组织待征 企业发展阶段企业发展阶段初级阶段初级阶段增长阶段增长阶段成熟阶段成熟阶段衰退阶段衰退阶段短期激励短期激励股份激励股份激励现金激励现金激励利润分享、利润分享、现金奖励现金奖励不可能不可能长期激励长期激励期权期股期权期股（全面参与）（全面参与）期权期股期权期股（有限参与）（有限参与）股票购买股票购买不可能不可能基本工资基本工资低于市场低于市场水水 平平等于市场水等于市场水平平大于大于/等于等于市场水平市场水平低于低于/等于等于市场水平市场水平福利福利低于市场低于市场水水 平平低于低于/等于市等于市场水平场水平大于大于

19、/等于等于市场水平市场水平低于低于/等于等于市场水平市场水平第46页，共81页，编辑于2022年，星期二薪酬政策薪酬政策 薪酬政策目标薪酬政策目标吸引力吸引力 保持力保持力控控 制制劳动成本劳动成本降低对报酬降低对报酬 的的 不不 满满提高劳动提高劳动 生生 产产 率率高于市场高于市场 好好 好好不明确不明确 好好不明确不明确等于市场等于市场 中中 中中 中中 中中不明确不明确低于市场低于市场 差差不明确不明确 好好 差差不明确不明确第47页，共81页，编辑于2022年，星期二劳动力市场分析：薪资调查劳动力市场分析：薪资调查大型组织要定期进行工薪调查（大型组织要定期进行工薪调查（wage an

20、d salary survey），），用以确定整个劳动力市场内的现行工资用以确定整个劳动力市场内的现行工资率（给定岗位的最低、最高和平均工资水平），并率（给定岗位的最低、最高和平均工资水平），并了解其他公司的薪酬策略。了解其他公司的薪酬策略。薪资调查前应确定调查的区域、接触的特定公司和涉薪资调查前应确定调查的区域、接触的特定公司和涉及的工作。及的工作。基准工作（基准工作（benchmark jobs）是指一个行业和企业是指一个行业和企业中较常见的工作，它们代表了整个工作结构，企业从中较常见的工作，它们代表了整个工作结构，企业从这些工作出发建立内部工作和薪资结构。这些工作出发建立内部工作和薪资结

21、构。企业可以从许多专业组织获得有关薪资水平、生活企业可以从许多专业组织获得有关薪资水平、生活费用指数极其发展趋势的大量资料。费用指数极其发展趋势的大量资料。第48页，共81页，编辑于2022年，星期二2001年全国各行业薪资调查排行电信遥遥领先，雄居榜首电信遥遥领先，雄居榜首第49页，共81页，编辑于2022年，星期二工作评价方法（工作评价方法（job evaluation）工作评价：决定每一项职务的相对价值，以此作为工资与奖励工作评价：决定每一项职务的相对价值，以此作为工资与奖励的基础。的基础。确认组织的工作结构确认组织的工作结构使工作之间的联系公平、有序使工作之间的联系公平、有序开发一个工

22、作价值的等级制度，据此建立工资支付结构开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构关于企业内部的工作和工资方面，取得经理和员工间的一致关于企业内部的工作和工资方面，取得经理和员工间的一致第50页，共81页，编辑于2022年，星期二工作评价考虑的要素工作评价考虑的要素建立公平标准的主要因素职务所需努力程度、培训与经验职务任务难度、责任和条件职务对于企业组织的贡献或价值企业中所形成的内部职务关系的传统同类行业中相似职务的状况第51页，共81页，编辑于2022年，星期二工作评价的方法工作评价的方法 职位排序系统（排列法职位排序系统（排列法职位排序系统（排列法职位排序系统（排列法ranking m

23、ethodranking method）：评价者考察每一项评价者考察每一项被评价工作的说明，并且按照工作对公司的价值大小顺序排列它们）被评价工作的说明，并且按照工作对公司的价值大小顺序排列它们）职位分类系统（分类法职位分类系统（分类法职位分类系统（分类法职位分类系统（分类法classification methodclassification method）：确定若干确定若干种类或级别来对一组工作进行描述；种类或级别来对一组工作进行描述；因素比较系统（因素比较系统（因素比较系统（因素比较系统（factor comparison methodfactor comparison method）：根

24、据工作根据工作的不同方面或因素（精神需要、技能、责任和工作条件）来作出决的不同方面或因素（精神需要、技能、责任和工作条件）来作出决策。策。点点点点-分因素评价表（点分系统分因素评价表（点分系统分因素评价表（点分系统分因素评价表（点分系统point methodpoint method）：评价者对具体评价者对具体工作部分提供定量价值，这些价值的总和就是一项工作的评工作部分提供定量价值，这些价值的总和就是一项工作的评价得分。价得分。第52页，共81页，编辑于2022年，星期二技能薪金制技能薪金制 技能薪金假设：掌握更多技能的工人能为公司做出更大的贡献，应得到技能薪金假设：掌握更多技能的工人能为公司

25、做出更大的贡献，应得到更多的报酬。更多的报酬。技能工资的优点：技能工资的优点：促使员工提高技能；形成技能储备库促使员工提高技能；形成技能储备库增加员工的工作丰富性，提高满意感增加员工的工作丰富性，提高满意感有利于管理协作有利于管理协作系列的培训计划系列的培训计划技能工资缺点：技能工资缺点：成本高（做一项工作，而发好几项技能的工资）成本高（做一项工作，而发好几项技能的工资）难以测定技能难以测定技能奖励的标准能见度低奖励的标准能见度低第53页，共81页，编辑于2022年，星期二技能工资方案（技能工资方案（skill-based pay）以日本丰田汽车的灵活工作制为例以日本丰田汽车的灵活工作制为例以

26、日本丰田汽车的灵活工作制为例以日本丰田汽车的灵活工作制为例职位评价工资方案职位评价工资方案（JBP）技能工资方案技能工资方案（SBP）能力测试的作能力测试的作用用根据目前职位得到报酬，根据目前职位得到报酬，不考虑工作能力不考虑工作能力根据技术和能力获得报根据技术和能力获得报酬，鼓励员工掌握更多酬，鼓励员工掌握更多技能，可以互补空缺技能，可以互补空缺职位变迁的影职位变迁的影响响职位变迁，报酬也改变职位变迁，报酬也改变 根据技能变动工资，有根据技能变动工资，有利于组织沟通与流动利于组织沟通与流动资历的影响资历的影响报酬通常与资历及其他报酬通常与资历及其他因素相联系因素相联系仅以技能为基础支付工仅以

27、技能为基础支付工资，更富有灵活性资，更富有灵活性发展机会发展机会发展机会较少发展机会较少一般能提供更多机会一般能提供更多机会第54页，共81页，编辑于2022年，星期二绩效薪酬绩效薪酬奖金设计奖金设计奖金与工资的比例应该奖金与工资的比例应该是多大？是多大？奖金计算的基础是什么奖金计算的基础是什么？第55页，共81页，编辑于2022年，星期二企业绩效薪酬的常用模式企业绩效薪酬的常用模式以岗位为基础的等级年薪制以岗位为基础的等级年薪制基本工资基本工资+奖金模式奖金模式个人奖励计划个人奖励计划团队奖励计划团队奖励计划公司奖励计划公司奖励计划绩效提成模式（完全以产出为基础的薪酬）绩效提成模式（完全以产

28、出为基础的薪酬）第56页，共81页，编辑于2022年，星期二激励工资的类型个人激励计划奖励独立工作的员工（一般采用计件制、销售额提成方法）团队奖励计划鼓励员工相互支持和协作全公司奖励计划将员工薪酬与公司短期（3个月-5年）业绩联系第57页，共81页，编辑于2022年，星期二个人奖励计划用来奖励达到与工作相关的绩效标准的员工。绩效标准包括质量、生产力、顾客满意度、安全或出勤率绩效标准可以一个或多个优秀员工高优秀员工高回报回报第58页，共81页，编辑于2022年，星期二实施个人激励计划的前提员工的绩效可以通过客观方法来考核员工的绩效可以通过客观方法来考核员工有足够的能力控制工作结果员工有足够的能力

29、控制工作结果实施激励计划不会使工人之间出现竞争实施激励计划不会使工人之间出现竞争第59页，共81页，编辑于2022年，星期二个人激励计划的种类计件制管理激励计划行为鼓励计划推荐计划第60页，共81页，编辑于2022年，星期二计件制计件制完全以产出为计算完全以产出为计算计件工资计件工资对工人完成的每一个生产单位都付给固定对工人完成的每一个生产单位都付给固定的报酬的报酬个人奖励制度（计件方法一）个人奖励制度（计件方法一）确定工作负荷标准确定工作负荷标准确定奖金率确定奖金率确定额外奖励确定额外奖励个人奖励制度（计件方法二）个人奖励制度（计件方法二）建立工人绩效标准建立工人绩效标准客观标准客观标准主观

30、标准主观标准第61页，共81页，编辑于2022年，星期二管理激励计划经理达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时对经理进行奖励要求达到多个复杂目标目标管理常用方式第62页，共81页，编辑于2022年，星期二行为鼓励计划/推荐计划鼓励员工具体的行为成就全勤奖安全施工奖/安全出车奖鼓励雇员引见式的奖金方案第63页，共81页，编辑于2022年，星期二个人奖励制度优点加强努力与绩效以及绩效与奖励的直接加强努力与绩效以及绩效与奖励的直接关联关联使公司公平地分配薪酬使公司公平地分配薪酬符合个人主义文化符合个人主义文化第64页，共81页，编辑于2022年，星期二个人奖励计划的缺点员工容易僵化员

31、工容易僵化使员工更容易反对管理层引进新技术、新管理系统和创新性的变使员工更容易反对管理层引进新技术、新管理系统和创新性的变革革。棘轮效应现象棘轮效应现象员工无动力进一步提高绩效。员工无动力进一步提高绩效。员工自行安排工作步调员工自行安排工作步调鼓励竞争而非合作鼓励竞争而非合作造成不良工作行为造成不良工作行为（如只关注数量不关注质量、忽视资（如只关注数量不关注质量、忽视资本的养护等）本的养护等）使员工忽视没有被包括在绩效目标中的工作其使员工忽视没有被包括在绩效目标中的工作其他侧面如质量或减少废料比率等。他侧面如质量或减少废料比率等。第65页，共81页，编辑于2022年，星期二团队奖励的内涵奖励员

32、工的集体绩效而非个人绩效。鼓励团队成员间合作鼓励员工承担额外工作义务鼓励员工达到班组事先设定目标第66页，共81页，编辑于2022年，星期二团队奖励的动因20世纪80年代，团队作业模式兴起以团队为基础工作设计可以促进工作中创新个人薪酬不适合团队作业的对人员相关能力和态度的要求第67页，共81页，编辑于2022年，星期二班组奖励计划（team-based）班组奖励计划班组奖励计划：根据班组整体工作成果取得奖金的机根据班组整体工作成果取得奖金的机会会优点优点：-使公司有可能对那些为第一线员工提供使公司有可能对那些为第一线员工提供必要服务的人进行奖励。必要服务的人进行奖励。促进工人之间的协作，避免有

33、害的竞争促进工人之间的协作，避免有害的竞争弊端弊端：-容易引起班组之间的有害竞争容易引起班组之间的有害竞争个人努力与奖励之间脱节个人努力与奖励之间脱节“搭便车搭便车”效应效应第68页，共81页，编辑于2022年，星期二班组奖励的不同模式块块奖励条条奖励第69页，共81页，编辑于2022年，星期二特别奖金计划特别奖金计划特别奖金计划特别奖金计划Scanlon参与计划参与计划：员工员工-管理部门共同委员会管理部门共同委员会比例数（以工资总额与销售总额的比例数来衡量工作绩效）比例数（以工资总额与销售总额的比例数来衡量工作绩效）工资总额与销售总额的比值在工资总额与销售总额的比值在37%42%间变化间变

34、化奖金（奖金总额取决于现有成本的降低额）奖金（奖金总额取决于现有成本的降低额）25%归公司，归公司，50%直接发放给工人，直接发放给工人，25%储备起来储备起来用于没有红利时发给员工用于没有红利时发给员工生产委员会生产委员会审查委员会审查委员会Rucker增益计划：计时工收入增益计划：计时工收入-生产增值关系生产增值关系第70页，共81页，编辑于2022年，星期二全公司奖励的内涵在公司超过最低绩效标准时，如利润或根据股票价格计算的公司价值，给员工发奖金鼓励员工为增鼓励员工为增加公司利润或加公司利润或价值努力价值努力第71页，共81页，编辑于2022年，星期二利润分享方案利润分成方案利润分成方案

35、（profit-sharing plans）：指根据公司利润制定的某一特定公式来分配报酬优点:-促使雇员对公司更加关心；更努力工作；减少浪费公司在不增加固定成本的情况下，为雇员提供养老和其他福利（该费用只发生在获得利润的当年）缺点：-工作绩效与奖励之间的联系较弱，甚至弱于班组奖励计划 付出努力与获得奖励之间的时间差太大很多员工不了解利润计算方法，怀疑利润过低雇员认为延期利润分成计划会使其福利和养老金失去保障第72页，共81页，编辑于2022年，星期二利润分享的支付形式和奖金银行当期支付当期支付延期支付延期支付混合支付混合支付第73页，共81页，编辑于2022年，星期二利润分享方案的优缺点使员工

36、分享公司财富使公司有更多的财务自由削弱员工的经济保障对员工的激励作用微弱第74页，共81页，编辑于2022年，星期二激励计划设计考虑要素计划是否应该以团队或员工个人绩效为基础员工愿意接受的总体薪酬的风险程度激励工资是否应该代替传统工资或只是作为一种补充评判绩效的标准目标的时间界限长期、短期或二者结合第75页，共81页，编辑于2022年，星期二基于绩效的激励薪酬前提基于绩效的激励薪酬前提对绩效的科学考核对绩效的科学考核对绩效的实时监控对绩效的实时监控与绩效的合理结合与绩效的合理结合第76页，共81页，编辑于2022年，星期二薪酬管理中的注意事项薪酬管理中的注意事项薪酬满意感调查薪酬满意感调查薪酬

37、沟通问题薪酬沟通问题公开还是匿名式薪酬发放公开还是匿名式薪酬发放员工是否参与薪酬制定过程员工是否参与薪酬制定过程第77页，共81页，编辑于2022年，星期二建立具有成本效率的公平薪酬制度建立具有成本效率的公平薪酬制度达到内部一致性（工资评价、薪酬等级）达到内部一致性（工资评价、薪酬等级）达到外部竞争性（薪酬调查、工资政策）达到外部竞争性（薪酬调查、工资政策）承认员工贡献性（薪酬范围、技能工资）承认员工贡献性（薪酬范围、技能工资）第78页，共81页，编辑于2022年，星期二同样适合于同样适合于HRM的管理要诀的管理要诀凡是想到的都要去做凡是想到的都要去做凡是说过的都要有记录凡是说过的都要有记录凡

38、是做过的都要去回顾与检查凡是做过的都要去回顾与检查第79页，共81页，编辑于2022年，星期二结束语结束语 人力资源管理充满挑战性人力资源管理充满挑战性人力资源管理充满挑战性人力资源管理充满挑战性人力资源管理是科学，同时是艺术人力资源管理是科学，同时是艺术 找到适合您公司组织文化的找到适合您公司组织文化的找到适合您公司组织文化的找到适合您公司组织文化的HRM模式，坚持它、修模式，坚持它、修模式，坚持它、修模式，坚持它、修正它、完善它正它、完善它正它、完善它正它、完善它提示：我们雇佣的是一个完整的人，不只提示：我们雇佣的是一个完整的人，不只 是一只手或一个脑是一只手或一个脑第80页，共81页，编辑于2022年，星期二谢谢！祝大家事业兴旺！谢谢！祝大家事业兴旺！第81页，共81页，编辑于2022年，星期二