中层管理核心管理技能.pptx

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1、培训要点培训要点n 职业观与职业经理人的要求n Sony公司人力资源管理模式及相关要点n Sony公司中层管理人员的培养经验n 中层管理人员的核心管理技能n 外资企业规范化管理要求和相关标准n 学习型组织的建设和培训体系的建立第1页/共134页中层干部的核心管理技能中层干部的核心管理技能l 职业观与职业经理人的要求职业观与职业经理人的要求l 中层管理人员的培养中层管理人员的培养l 中层管理人员的核心管理技能中层管理人员的核心管理技能 l 规范化管理要求和相关标准规范化管理要求和相关标准 第2页/共134页职业观与职业经理人的要求职业观与职业经理人的要求 l 职业观与职业化人才职业观与职业化人才

2、l 个人能力的发展与社会适应需要的关系个人能力的发展与社会适应需要的关系l 管理者的管理者的“成功陷阱成功陷阱”第3页/共134页职业观与职业化人才职业观与职业化人才 l 狼与羊的战争狼与羊的战争 第4页/共134页个人能力的发展与社会适应需要的关系个人能力的发展与社会适应需要的关系 l 职业规范化管理要求职业规范化管理要求l 适应社会及职业需要的关键心理素质适应社会及职业需要的关键心理素质n 心理素质训练心理素质训练n 压力管理压力管理第5页/共134页职业规范化管理要求职业规范化管理要求l 利于组织和团队发展的需要利于组织和团队发展的需要l 有效的职业生涯发展策略有效的职业生涯发展策略l

3、职业化思维方式及处理问题方式职业化思维方式及处理问题方式 l 正确认识非常规事件正确认识非常规事件l 重视职业心理因素重视职业心理因素第6页/共134页心理素质训练心理素质训练 l 心理自我调节训练心理自我调节训练l 创造力训练创造力训练l 交际能力训练交际能力训练l 观察与记忆能力训练观察与记忆能力训练l 组织能力训练组织能力训练l 生存能力与意志训练生存能力与意志训练l 就业能力训练就业能力训练 第7页/共134页心理自我调节训练心理自我调节训练l 心理放松训练心理放松训练l 镜子技巧镜子技巧l 提高自信心训练提高自信心训练l 挫折承受力训练挫折承受力训练l 恐惧情绪调节训练恐惧情绪调节训

4、练l 乐观情绪调节训练乐观情绪调节训练l 愤怒情绪调节训练愤怒情绪调节训练第8页/共134页创造力训练创造力训练l 突破习惯性思维训练突破习惯性思维训练l 发散性思维训练发散性思维训练l 创造性思维训练创造性思维训练l 联想性思维训练联想性思维训练第9页/共134页压力管理压力管理 l 压力的代价压力的代价l 职业能力曲线职业能力曲线l 生活转变指数生活转变指数l 工作与压力工作与压力l 压力源压力源l 提高处理工作的技能提高处理工作的技能 第10页/共134页压力的本质压力的本质 l 自我选择与激励效果图自我选择与激励效果图B B自发选择低度激励自发选择低度激励自发选择低度激励自发选择低度激

5、励C C自发选择高度激励自发选择高度激励自发选择高度激励自发选择高度激励D D外界施加高度激励外界施加高度激励外界施加高度激励外界施加高度激励A A外界施加低度激励外界施加低度激励外界施加低度激励外界施加低度激励是否自发选择是否自发选择激激励励程程度度自发自发自发程度高程度高程度高激励激励激励程度高程度高程度高中中度度压压力力高高度度压压力力低低度度压压力力中中度度压压力力第11页/共134页压力源分析压力源分析 第12页/共134页压力管理行动指南压力管理行动指南 压力管理改变压力来源改变压力来源n 清除原因n 增加资源n 重新组织生活n 避开压力源发展应对技能发展应对技能n 培训/自我发展

6、n 时间管理n 果断n 沟通对思维进行改善对思维进行改善n 建立积极的形象n 改变不实际的信条n 避免绝对化的思维或带有“必须”、“应该”的信念使生活方式达到平衡使生活方式达到平衡n 健康的饮食习惯n 有规律地锻炼身体n 发展个人喜好兴趣n 学着放松和睡个好觉第13页/共134页管理者的管理者的 “成功陷阱成功陷阱”l 什么是成功陷阱？什么是成功陷阱？l 领导模式领导模式l 惯性思维惯性思维l 避开成功陷阱的有效方法避开成功陷阱的有效方法l 角色转化的关键点角色转化的关键点 第14页/共134页什么是成功陷阱？什么是成功陷阱？l 管理经验带来的动力与阻力管理经验带来的动力与阻力l 情绪反应的心

7、理误区情绪反应的心理误区l 你的耐心到底有多少？你的耐心到底有多少？l 给自己提出的问题和解释给自己提出的问题和解释 第15页/共134页给自己提出的问题给自己提出的问题l 为什么我们没有耐心去听不同的意见？为什么我们没有耐心去听不同的意见？l 别人的意见真的没有任何价值或是可取之处吗别人的意见真的没有任何价值或是可取之处吗？l 我们自己真的是那么完美吗？我们自己真的是那么完美吗？l 公司里真的只有自己是一腔热血，而别人都是公司里真的只有自己是一腔热血，而别人都是冷血动物，别人就不会为公司利益着想吗？冷血动物，别人就不会为公司利益着想吗？第16页/共134页给自己提出问题之解答给自己提出问题之

8、解答l 成功陷阱源自于惯性思维成功陷阱源自于惯性思维l “经验迷信经验迷信”是走向失败的前兆是走向失败的前兆l 成功陷阱的隐蔽性与普遍性成功陷阱的隐蔽性与普遍性 l 案例分析：方经理的案例分析：方经理的“走下神坛走下神坛”第17页/共134页案例分析：方经理的案例分析：方经理的“走下神坛走下神坛”l 成功的过去与糟糕的现实成功的过去与糟糕的现实 第18页/共134页成功陷阱成功陷阱 p 管理者满足于已经取得的成功，对成功的经验产生了依赖感，管理者满足于已经取得的成功，对成功的经验产生了依赖感，并习惯于过去的领导方式。这种满足、依赖感和惯性，使管理者并习惯于过去的领导方式。这种满足、依赖感和惯性

9、，使管理者陷于以往的经验和条条框框中而难以自拔，无法适应新的形势或陷于以往的经验和条条框框中而难以自拔，无法适应新的形势或对新形势产生误判。对新形势产生误判。第19页/共134页成功陷阱现象分析成功陷阱现象分析l 现象普遍存在现象普遍存在l 典型特征：典型特征：n 有专项特长有专项特长获得认可获得认可晋升晋升管理职位管理职位管理困扰管理困扰拼拼命工作命工作问题隐藏问题隐藏导火索导火索危机公开化危机公开化失去信任和信心失去信任和信心l 发生在成功者身上居多发生在成功者身上居多l 根本原因：未能及时进行根本原因：未能及时进行 “角色转化角色转化”第20页/共134页角色的转化角色的转化 l 中层管

10、理人员的成长中层管理人员的成长“瓶颈瓶颈”l “朴素的管理能力朴素的管理能力”是不够的是不够的l 朴素的自我认知的误区：朴素的自我认知的误区：n 经验解决不了所有的问题经验解决不了所有的问题/以往的错误经验以往的错误经验 n 错误的思维方式错误的思维方式/不完整的理论知识不完整的理论知识 n 对现实情境的误判对现实情境的误判/心态的不足心态的不足n 管理技能的不足管理技能的不足第21页/共134页领导模式领导模式 l 什么是领导模式？什么是领导模式？l 四个层面的领导模式四个层面的领导模式 l 微妙的角色转换微妙的角色转换 l “角色固化角色固化”的危险的危险 l 中层管理人员管理技能培训的根

11、本原因中层管理人员管理技能培训的根本原因第22页/共134页四个层面的领导模式四个层面的领导模式领导模式含义和作用贯彻型领导贯彻型领导贯彻型领导贯彻型领导 是一种比较简单的完成具体任务的领导方式。是一种比较简单的完成具体任务的领导方式。是一种比较简单的完成具体任务的领导方式。是一种比较简单的完成具体任务的领导方式。实行此种领导方式，取决于管理者的技术水平和操作技能，而不需要思考和实行此种领导方式，取决于管理者的技术水平和操作技能，而不需要思考和实行此种领导方式，取决于管理者的技术水平和操作技能，而不需要思考和实行此种领导方式，取决于管理者的技术水平和操作技能，而不需要思考和独创性。独创性。独创

12、性。独创性。最基层的管理者一般适用这种模式。最基层的管理者一般适用这种模式。最基层的管理者一般适用这种模式。最基层的管理者一般适用这种模式。个性化领导个性化领导个性化领导个性化领导 主要与管理者个人的管理知识有关。主要与管理者个人的管理知识有关。主要与管理者个人的管理知识有关。主要与管理者个人的管理知识有关。它取决于管理者对自己的态度、习惯、爱好和信仰的认识，以及这些因素怎它取决于管理者对自己的态度、习惯、爱好和信仰的认识，以及这些因素怎它取决于管理者对自己的态度、习惯、爱好和信仰的认识，以及这些因素怎它取决于管理者对自己的态度、习惯、爱好和信仰的认识，以及这些因素怎样影响领导角色。样影响领导

13、角色。样影响领导角色。样影响领导角色。较高一级的管理者一般适用这种模式。较高一级的管理者一般适用这种模式。较高一级的管理者一般适用这种模式。较高一级的管理者一般适用这种模式。关系型领导关系型领导关系型领导关系型领导 指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力。指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力。指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力。指管理者处理领导者和员工之间的人际关系的能力。它主要取决于领导者的经验、与员工的交流方式、训练程度和启发水平，以它主要取决于领导者的经验、与员工的交流方式、训练程度和启发水平，以它主要取决于领导者的经验、与员工的交流方式、训练程度和启发水平，以它

14、主要取决于领导者的经验、与员工的交流方式、训练程度和启发水平，以及在这些方面的处理能力。及在这些方面的处理能力。及在这些方面的处理能力。及在这些方面的处理能力。更高一层的中层管理者一般适用这种方式。更高一层的中层管理者一般适用这种方式。更高一层的中层管理者一般适用这种方式。更高一层的中层管理者一般适用这种方式。方向型领导方向型领导方向型领导方向型领导 指管理者决定企业向哪个方面发展以及如何发展的全局性问题。指管理者决定企业向哪个方面发展以及如何发展的全局性问题。指管理者决定企业向哪个方面发展以及如何发展的全局性问题。指管理者决定企业向哪个方面发展以及如何发展的全局性问题。它属于战略性层面的领导

15、，一般由企业战略和企业文化这两个宏观方面组成。它属于战略性层面的领导，一般由企业战略和企业文化这两个宏观方面组成。它属于战略性层面的领导，一般由企业战略和企业文化这两个宏观方面组成。它属于战略性层面的领导，一般由企业战略和企业文化这两个宏观方面组成。最高层管理者一般适用这种领导模式。最高层管理者一般适用这种领导模式。最高层管理者一般适用这种领导模式。最高层管理者一般适用这种领导模式。第23页/共134页惯性思维惯性思维 l 问题：问题：p 是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢？是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢？l 困难所在：困难所在：n 畏难心理畏难心理 n 固有的惰性固有的惰性 l

16、解决之道：解决之道：n 打破惯性思维打破惯性思维 n 成功障碍：惯性区成功障碍：惯性区n 适当的适当的“动力动力”第24页/共134页适当的适当的“动力动力”l 企业高管的认识和支持企业高管的认识和支持l 人力资源企划部门配合人力资源企划部门配合l 适当的政策和培训方案适当的政策和培训方案 l 中层管理人员自身的主动力中层管理人员自身的主动力第25页/共134页避开成功陷阱的有效方法避开成功陷阱的有效方法 项目项目方法与要求方法与要求转变管理转变管理转变管理转变管理观念观念观念观念 要有创新意识、挑战意识，不能用过去的老眼光看待新问题、新工作、新职位。要有创新意识、挑战意识，不能用过去的老眼光

17、看待新问题、新工作、新职位。要有创新意识、挑战意识，不能用过去的老眼光看待新问题、新工作、新职位。要有创新意识、挑战意识，不能用过去的老眼光看待新问题、新工作、新职位。不能有凭借老资历或以往的成功经验而吃老本的观念，真正警惕不进则退的危险不能有凭借老资历或以往的成功经验而吃老本的观念，真正警惕不进则退的危险不能有凭借老资历或以往的成功经验而吃老本的观念，真正警惕不进则退的危险不能有凭借老资历或以往的成功经验而吃老本的观念，真正警惕不进则退的危险性和残酷性。性和残酷性。性和残酷性。性和残酷性。克服惰性和依赖心理，不受惯性思维的局限和左右。克服惰性和依赖心理，不受惯性思维的局限和左右。克服惰性和依

18、赖心理，不受惯性思维的局限和左右。克服惰性和依赖心理，不受惯性思维的局限和左右。提高领导提高领导提高领导提高领导技能技能技能技能 职位变化绝不表示你在其他方面也随之成长，而是要求管理者必须实现领导技能职位变化绝不表示你在其他方面也随之成长，而是要求管理者必须实现领导技能职位变化绝不表示你在其他方面也随之成长，而是要求管理者必须实现领导技能职位变化绝不表示你在其他方面也随之成长，而是要求管理者必须实现领导技能的实质性变化。的实质性变化。的实质性变化。的实质性变化。最初的成功者往往是聪明的贯彻型人才，而较高管理层最需要的是处理型人才。最初的成功者往往是聪明的贯彻型人才，而较高管理层最需要的是处理型

19、人才。最初的成功者往往是聪明的贯彻型人才，而较高管理层最需要的是处理型人才。最初的成功者往往是聪明的贯彻型人才，而较高管理层最需要的是处理型人才。贯彻型领导技能只需要知道完成什么，而处理型领导技能则要了解贯彻型领导技能只需要知道完成什么，而处理型领导技能则要了解贯彻型领导技能只需要知道完成什么，而处理型领导技能则要了解贯彻型领导技能只需要知道完成什么，而处理型领导技能则要了解为什么要完成为什么要完成为什么要完成为什么要完成 和和和和 怎样更好地完成怎样更好地完成怎样更好地完成怎样更好地完成 。企业投入企业投入企业投入企业投入培养培养培养培养 导致中层管理者走入导致中层管理者走入导致中层管理者走

20、入导致中层管理者走入“成功陷阱成功陷阱成功陷阱成功陷阱”的全部原因中，不但有个人因素，也有企业方的全部原因中，不但有个人因素，也有企业方的全部原因中，不但有个人因素，也有企业方的全部原因中，不但有个人因素，也有企业方面的失误。面的失误。面的失误。面的失误。实现贯彻型领导人才向处理型领导人才的过渡，需要一个相当长的过程，企业在实现贯彻型领导人才向处理型领导人才的过渡，需要一个相当长的过程，企业在实现贯彻型领导人才向处理型领导人才的过渡，需要一个相当长的过程，企业在实现贯彻型领导人才向处理型领导人才的过渡，需要一个相当长的过程，企业在这方面不应短视，而应眼光长远、加大投入、这方面不应短视，而应眼光

21、长远、加大投入、这方面不应短视，而应眼光长远、加大投入、这方面不应短视，而应眼光长远、加大投入、积极培养。积极培养。积极培养。积极培养。不能因为可能有负面影响（如人才中途流失等，可通过完善的人力资源管理制度不能因为可能有负面影响（如人才中途流失等，可通过完善的人力资源管理制度不能因为可能有负面影响（如人才中途流失等，可通过完善的人力资源管理制度不能因为可能有负面影响（如人才中途流失等，可通过完善的人力资源管理制度加以规避），就无视现状或由其自生自灭，自有人才的馈乏必将成为阻碍企业发展加以规避），就无视现状或由其自生自灭，自有人才的馈乏必将成为阻碍企业发展加以规避），就无视现状或由其自生自灭，自

22、有人才的馈乏必将成为阻碍企业发展加以规避），就无视现状或由其自生自灭，自有人才的馈乏必将成为阻碍企业发展的头号难题。的头号难题。的头号难题。的头号难题。第26页/共134页解决角色转化问题的方法解决角色转化问题的方法 l 最好的解决问题的方法是：最好的解决问题的方法是：不出现问题！不出现问题！防患于未然防患于未然实用的预案实用的预案胜任的管理人才胜任的管理人才培养核心管理人员的系统培养核心管理人员的系统 第27页/共134页角色转化的关键点角色转化的关键点 (1/2)(1/2)l 重新学习经营管理的基本方针重新学习经营管理的基本方针l 从全局、宏观的角度思考问题从全局、宏观的角度思考问题 l

23、重新调整所有的问题，包括过去、现在和未来重新调整所有的问题，包括过去、现在和未来 l 要了解部下的一切，甚至包括思想、兴趣、家庭状况和朋友关系等要了解部下的一切，甚至包括思想、兴趣、家庭状况和朋友关系等第28页/共134页角色转化的关键点角色转化的关键点 (2/2)(2/2)l 认真做好交接工作认真做好交接工作 l 明确自己和前任领导的不同之处明确自己和前任领导的不同之处 l 听取各方面的愿望、要求和意见、批评听取各方面的愿望、要求和意见、批评 l 将领导艺术学深学透将领导艺术学深学透 l 充分发挥智囊团的作用充分发挥智囊团的作用 l “经历经历”共享共享第29页/共134页新晋管理人员的常见

24、误区新晋管理人员的常见误区 l “船到桥头自然直船到桥头自然直”？l 每个人都有升职的愿望？每个人都有升职的愿望？l 尽最大力让自己升职前后保持一致？尽最大力让自己升职前后保持一致？l 管理人员：我只要做好管理人员：我只要做好“份内份内”工作就行了！工作就行了！第30页/共134页给管理人员的忠告给管理人员的忠告 l 忠告一：注意处理好人际关系忠告一：注意处理好人际关系l 忠告二：掌握正确的管理理念和管理方法忠告二：掌握正确的管理理念和管理方法 l 忠告三：不要急功近利忠告三：不要急功近利 l 忠告四：破旧立新应把握住火候忠告四：破旧立新应把握住火候 l 忠告五：充分沟通，消除下属因资讯不足的

25、不忠告五：充分沟通，消除下属因资讯不足的不安安 l 忠告六：不要拥权自重，作威作福忠告六：不要拥权自重，作威作福 第31页/共134页中层管理人员的培养中层管理人员的培养 l 企业发展与个人技能的提高要点企业发展与个人技能的提高要点l SonySony公司人力资源管理模式及相关特点公司人力资源管理模式及相关特点l “角色转化角色转化”的培训方案的培训方案l 解决问题能力训练解决问题能力训练第32页/共134页企业发展与个人技能的提高要点企业发展与个人技能的提高要点 (1/2)(1/2)l 考虑横向发展考虑横向发展l 保持流动性保持流动性l 支持你的上司支持你的上司l 不要在最初的职务上停留太久

26、不要在最初的职务上停留太久l 保持可见度保持可见度第33页/共134页企业发展与个人技能的提高要点企业发展与个人技能的提高要点 (2/2)(2/2)l 搞清楚什么是你份内的事搞清楚什么是你份内的事l 展现符合身份的形象展现符合身份的形象l 了解权力结构了解权力结构l 获得对组织资源的控制获得对组织资源的控制l 主动学习更高一级的管理技能主动学习更高一级的管理技能第34页/共134页SonySony公司人力资源管理模式及相关特点公司人力资源管理模式及相关特点l 日常管理模式（日常管理模式（HR PlanningHR Planning）l 人员甄选人员甄选l 绩效考核及晋升体系绩效考核及晋升体系l

27、 管理人员技能培训管理人员技能培训 第35页/共134页日常管理模式日常管理模式l FY2004 HR Planning (May,2004)第36页/共134页日常管理模式日常管理模式l Org.Chart第37页/共134页人员甄选人员甄选l 招聘业务明细表招聘业务明细表第38页/共134页“角色转化角色转化”的培训方案的培训方案l “111111工程工程”l 培养中层管理人员的具体措施培养中层管理人员的具体措施 第39页/共134页“111111工程工程”l 1-3 1-3周集训周集训l 1-31-3月实习月实习l 1-31-3年常驻年常驻第40页/共134页培养中层管理人员的具体措施培

28、养中层管理人员的具体措施l 集训的方式和作用集训的方式和作用l 实习过程中利与弊实习过程中利与弊l 常驻给企业发展和个人发展带来的影响常驻给企业发展和个人发展带来的影响第41页/共134页解决问题能力训练解决问题能力训练l 创造力训练创造力训练l 头脑风暴头脑风暴 第42页/共134页中层管理人员的核心管理技能中层管理人员的核心管理技能 l 管理人员的管理人员的“职业病职业病”l 如何提升领导力如何提升领导力 l 如何提升应变力如何提升应变力 l 如何提升指导力如何提升指导力 l 常见问题剖析常见问题剖析 第43页/共134页管理人员的管理人员的“职业病职业病”n 中国企业管理的误区中国企业管

29、理的误区 n 经理人职业病经理人职业病n 人力资源企划的难点人力资源企划的难点 n 如何推行正确的管理观念如何推行正确的管理观念n 中层管理人员的核心管理技能中层管理人员的核心管理技能 第44页/共134页中国企业管理的误区中国企业管理的误区l “组织病态组织病态”与与“管理误区管理误区”l “人治人治”与与“治人治人”l “服务意识服务意识”与与“老大意识老大意识”l 定位不当定位不当 l 晋升不当晋升不当 第45页/共134页“组织病态组织病态”与与“管理误区管理误区”l 积极面与消极面积极面与消极面l 消极面将决定这个组织的机体是否健康消极面将决定这个组织的机体是否健康 l 消极面的影响

30、程度将决定这个组织机体健消极面的影响程度将决定这个组织机体健康的程度是多少康的程度是多少l 消极点或面就是组织中的病态消极点或面就是组织中的病态l 病态成因：管理人员的素质和操作方式，病态成因：管理人员的素质和操作方式，即管理误区即管理误区第46页/共134页“人治人治”与与“治人治人”l “人治人治”：p 即在管理活动中的方方面面都充斥着个体化、随意性的个即在管理活动中的方方面面都充斥着个体化、随意性的个人行为，组织的运作靠的是某些人或某个人的思想、意志、人行为，组织的运作靠的是某些人或某个人的思想、意志、性格、习惯、好恶等个人因素，而不是靠科学合理、严密完性格、习惯、好恶等个人因素，而不是

31、靠科学合理、严密完善的制度规范。善的制度规范。l 企业企业“人治人治”现象的主要表现现象的主要表现 第47页/共134页企业企业“人治人治”现象的主要表现现象的主要表现l 缺少健全、完善的管理规章和制度缺少健全、完善的管理规章和制度l 独夫管理方式独夫管理方式l 族阀主义族阀主义 l 特权主义特权主义 l 管理活动管理活动“对人不对事对人不对事”l 没有整体化的管理制度没有整体化的管理制度 l 缺乏有效的行动及控制制度缺乏有效的行动及控制制度 l 管理规章朝令夕改管理规章朝令夕改 l “一朝天子一朝臣一朝天子一朝臣”第48页/共134页“服务意识服务意识”与与“老大意识老大意识”l “服务意识

32、服务意识”与与“老大意识老大意识”的态度比较的态度比较 第49页/共134页定位不当定位不当l 人和职位的关系应当是彼此对应、相互匹配人和职位的关系应当是彼此对应、相互匹配的的 l 职位描述与职位说明书的重要性职位描述与职位说明书的重要性 l 定位不当的主要形式及其表现和原因定位不当的主要形式及其表现和原因 第50页/共134页定位不当的主要形式及其表现和原因定位不当的主要形式及其表现和原因 主要形式主要形式主要形式主要形式主要表现主要表现主要表现主要表现主要原因主要原因主要原因主要原因缺位缺位缺位缺位 有些事无人过问，无人管理有些事无人过问，无人管理有些事无人过问，无人管理有些事无人过问，无

33、人管理组织机构设置不当，不健全组织机构设置不当，不健全组织机构设置不当，不健全组织机构设置不当，不健全 出现问题无人负责出现问题无人负责出现问题无人负责出现问题无人负责 企业中存在管理的企业中存在管理的企业中存在管理的企业中存在管理的“死角死角死角死角”错位错位错位错位 部门职能交叉、重复部门职能交叉、重复部门职能交叉、重复部门职能交叉、重复岗位与职责划分失误，不明确岗位与职责划分失误，不明确岗位与职责划分失误，不明确岗位与职责划分失误，不明确 同一件事由多人负责同一件事由多人负责同一件事由多人负责同一件事由多人负责 推诿、扯皮现象多推诿、扯皮现象多推诿、扯皮现象多推诿、扯皮现象多越位越位越位

34、越位 下层管理者大包大揽、越权行事下层管理者大包大揽、越权行事下层管理者大包大揽、越权行事下层管理者大包大揽、越权行事规章、制度不完善，不严密规章、制度不完善，不严密规章、制度不完善，不严密规章、制度不完善，不严密 上层管理者越俎代疱，不愿放权上层管理者越俎代疱，不愿放权上层管理者越俎代疱，不愿放权上层管理者越俎代疱，不愿放权 不同部门的管理者争权夺利不同部门的管理者争权夺利不同部门的管理者争权夺利不同部门的管理者争权夺利第51页/共134页晋升不当晋升不当l 晋升的必要条件：晋升的必要条件：n 个人的努力工作和力求表现个人的努力工作和力求表现n 企业发展到一定程度，由于业务职能的需要而产企业

35、发展到一定程度，由于业务职能的需要而产生的职务需求生的职务需求l 实际情况：实际情况：“人为因素人为因素”平衡的结果平衡的结果l 被晋升者的个人误解：职位提升被晋升者的个人误解：职位提升技能提升技能提升 第52页/共134页经理人职业病经理人职业病l “优秀管理者的特征是相似的，而拙劣管理优秀管理者的特征是相似的，而拙劣管理者却各有各的拙劣。者却各有各的拙劣。”l 要正视中层管理人员的缺点和毛病要正视中层管理人员的缺点和毛病 l 企业的发展必须有效地避免恶性循环企业的发展必须有效地避免恶性循环l 心理问题与管理技能的问题心理问题与管理技能的问题 l 共通问题的解决之道：拙劣管理者的主要类共通问

36、题的解决之道：拙劣管理者的主要类型和表现型和表现 第53页/共134页拙劣管理者的主要类型和表现拙劣管理者的主要类型和表现 (1/3)(1/3)第54页/共134页拙劣管理者的主要类型和表现拙劣管理者的主要类型和表现 (2/3)(2/3)第55页/共134页拙劣管理者的主要类型和表现拙劣管理者的主要类型和表现 (3/3)(3/3)第56页/共134页人力资源企划的难点人力资源企划的难点l 什么是企业？什么是管理？什么是企业管理？什么是企业？什么是管理？什么是企业管理？l 企业：商品经济下为了市场交易而形成的一种企业：商品经济下为了市场交易而形成的一种经济组织形式。人们之所以创办企业或参加到企经

37、济组织形式。人们之所以创办企业或参加到企业当中，最根本的目的在于盈利。业当中，最根本的目的在于盈利。l 管理：管理：“管管”和和“理理”二者的有机结合。二者的有机结合。n “管管”所强调的是刚性的制约、约束手段所强调的是刚性的制约、约束手段n “理理”所强调的则是柔性的疏导、理顺等方法所强调的则是柔性的疏导、理顺等方法第57页/共134页职业经理人的概念职业经理人的概念l 职业经理人：即从事企业管理的人员，就是通职业经理人：即从事企业管理的人员，就是通过过“管管”和和“理理”刚柔并济的手段，去实现企业刚柔并济的手段，去实现企业的盈利目标的人。的盈利目标的人。l 注意：企业不同于机关、军队、社会

38、团体等其注意：企业不同于机关、军队、社会团体等其他组织形式，所以在企业中进行管理工作也不能他组织形式，所以在企业中进行管理工作也不能简单照搬其他组织的方式。简单照搬其他组织的方式。l 企业对职业经理人的要求：不仅是决策、计划、企业对职业经理人的要求：不仅是决策、计划、组织、指导、控制这一系列管理过程的运作，而组织、指导、控制这一系列管理过程的运作，而且更重要的是用服务、协调带领团队，依靠管理且更重要的是用服务、协调带领团队，依靠管理过程形成一个有机系统，去完成企业赋予的预定过程形成一个有机系统，去完成企业赋予的预定目标。目标。第58页/共134页人本管理人本管理l 对人性的了解和洞察，是追求卓

39、越的管理成效对人性的了解和洞察，是追求卓越的管理成效的一大基础和前提条件。管理不可违背人性，否的一大基础和前提条件。管理不可违背人性，否则其效果会大打折扣，甚至归于无效，流于空谈。则其效果会大打折扣，甚至归于无效，流于空谈。l 人力资源企划的最重要的职能，是关注于为企人力资源企划的最重要的职能，是关注于为企业创造业创造80%80%利润的那利润的那20%20%的人，其主要服务人员即的人，其主要服务人员即中层管理人员。中层管理人员。l 人力资源企划更为重要的是对人力资源企划更为重要的是对“人人”的理解。的理解。l 核心概念：管理不可违背人性。核心概念：管理不可违背人性。第59页/共134页X X理

40、论与理论与Y Y理论理论 l 一般情况下，管理者对员工的态度和预期，可一般情况下，管理者对员工的态度和预期，可以说介于以说介于“欠缺信心欠缺信心”和和“充满信心充满信心”这两个极这两个极端之间。端之间。l “欠缺信心欠缺信心”的极端为的极端为X X理论理论l “充满信心充满信心”的极端为的极端为Y Y理论理论l X X理论和理论和Y Y理论，分别指管理者对员工抱有截然理论，分别指管理者对员工抱有截然相反的两种极端情况下的看法。相反的两种极端情况下的看法。第60页/共134页X X理论理论1.1.一般人生性懒惰，尽可能地少做工作。一般人生性懒惰，尽可能地少做工作。2.2.员工缺乏雄心壮志不愿承担

41、责任，宁愿被人领导。员工缺乏雄心壮志不愿承担责任，宁愿被人领导。3.3.员工天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。员工天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。4.4.员工在本性上就反对变革。员工在本性上就反对变革。5.5.员工轻信而不明智，容易被骗子和野心家蒙蔽。员工轻信而不明智，容易被骗子和野心家蒙蔽。6.6.员工必须在指挥、控制和威胁下才能发挥工作能员工必须在指挥、控制和威胁下才能发挥工作能力和效率，实现组织目的。力和效率，实现组织目的。第61页/共134页Y Y理论理论1.1.员工懂得自律，且能自动自发地朝组织目标前进。员工懂得自律，且能自动自发地朝组织目标前进。2.2.将体力与智力导

42、入工作之中，有如做游戏或休息将体力与智力导入工作之中，有如做游戏或休息一样自发而有趣。一样自发而有趣。3.3.员工对实现目标的关心程度，取决于组织对其成员工对实现目标的关心程度，取决于组织对其成就的报偿的多少。就的报偿的多少。4.4.一般员工在正常情况下不但愿意接受责任，而且一般员工在正常情况下不但愿意接受责任，而且愿意去主动承担责任。愿意去主动承担责任。5.5.员工普遍有解决问题的思考力、想象力和创造力。员工普遍有解决问题的思考力、想象力和创造力。6.6.在当今工业社会中，一般员工的智力潜能只是部在当今工业社会中，一般员工的智力潜能只是部分地得到发挥，管理的责任就在于把人的智力潜分地得到发挥

43、，管理的责任就在于把人的智力潜能全部发挥出来。能全部发挥出来。第62页/共134页Y Y理论发挥理论发挥 “自我实现预言自我实现预言”的三个条的三个条件件l管理者对自己激励员工、培养员工的能力应管理者对自己激励员工、培养员工的能力应深具信心。深具信心。l管理者对员工的预期不能不着边际。管理者对员工的预期不能不着边际。l管理者对员工必须由衷的寄予信心。管理者对员工必须由衷的寄予信心。n给予员工适度的行动自由给予员工适度的行动自由n让员工承担适度的责任让员工承担适度的责任n发展员工的潜能发展员工的潜能n征求、咨询员工的意见征求、咨询员工的意见n给员工适当的赞扬和关怀给员工适当的赞扬和关怀第63页/

44、共134页如何推行正确的管理观念如何推行正确的管理观念l 正确理念的推广正确理念的推广 l 应在员工中推销何种观念应在员工中推销何种观念 l 如何实现管理思想的转变如何实现管理思想的转变 第64页/共134页正确理念的推广正确理念的推广l 管理人员的一种关键素质和技术管理人员的一种关键素质和技术 l 管理者本人拥有正确、进步的观念管理者本人拥有正确、进步的观念 l 管理者的管理者的“推销推销”能力能力 l 发挥管理的整体效应发挥管理的整体效应l 没能推销正确观念的基本原因没能推销正确观念的基本原因 第65页/共134页没能推销正确观念的基本原因没能推销正确观念的基本原因l 意识落后，观念不当意

45、识落后，观念不当 l 自信不足，丧失自信力自信不足，丧失自信力 l 思维障碍思维障碍 l 性格缺陷，形象不佳性格缺陷，形象不佳 l 方法不当，手段欠佳方法不当，手段欠佳 l 不能持之以恒，只有不能持之以恒，只有“三分钟热度三分钟热度”第66页/共134页应在员工中推销何种观念应在员工中推销何种观念 (1/2)(1/2)l 最基本的正确观念：守时、遵守纪律、注重提最基本的正确观念：守时、遵守纪律、注重提升工作效率、公私分明等。升工作效率、公私分明等。l 应在员工中推销的正确观念：应在员工中推销的正确观念：n 荣誉观念荣誉观念n 肯定自己工作价值的观念肯定自己工作价值的观念n 乐于合作的观念乐于合

46、作的观念n 服务观念服务观念n 客户第一、质量至上的观念客户第一、质量至上的观念n 勇于创新、敢于承担责任和风险的观念勇于创新、敢于承担责任和风险的观念n 积极、正面思考的观念积极、正面思考的观念第67页/共134页应在员工中推销何种观念应在员工中推销何种观念 (2/2)(2/2)l 应在员工中推销的正确观念：应在员工中推销的正确观念：n 敞开心胸，乐于沟通、协调的观念敞开心胸，乐于沟通、协调的观念n 市场观念（强烈的市场意识）市场观念（强烈的市场意识）n 竞争观念（正视竞争，敢于竞争，善于竞争）竞争观念（正视竞争，敢于竞争，善于竞争）n 信息观念（注重收集信息、沟通信息）信息观念（注重收集信

47、息、沟通信息）n 机会观念（注意发现、捕捉企业内外的机会）机会观念（注意发现、捕捉企业内外的机会）n 成长观念（个人成长和企业成长共同促进）成长观念（个人成长和企业成长共同促进）n 效益观念（以经济效益为中心）效益观念（以经济效益为中心）n 法律观念（以法律维护个人和企业和利益）法律观念（以法律维护个人和企业和利益）n 素质观念（不断提升个人素质和企业素质）素质观念（不断提升个人素质和企业素质）n 信誉观念（注重维护良好的社会形象）信誉观念（注重维护良好的社会形象）第68页/共134页中层管理人员的核心管理技能中层管理人员的核心管理技能l 提问：两个既简单又复杂的问题提问：两个既简单又复杂的问

48、题 p 管理者的主要工作特征是什么？什么才是管理？管理者的主要工作特征是什么？什么才是管理？p 成功的管理者需要哪些主要的素质和技能呢？成功的管理者需要哪些主要的素质和技能呢？第69页/共134页管理人员的管理人员的“自我发展基本模型自我发展基本模型”l 基本知识和信息基本知识和信息l 技能和素质技能和素质l 潜在的素质潜在的素质 第70页/共134页基本知识和信息基本知识和信息 l 对基本事实的掌握对基本事实的掌握l 相关专业知识相关专业知识第71页/共134页技能和素质技能和素质l 对事情持续敏感性对事情持续敏感性 l 分析问题、解决问题与做出决定和判断的技分析问题、解决问题与做出决定和判

49、断的技能能 l 社交技巧与能力社交技巧与能力 l 情绪弹性情绪弹性 l 主动性（对事情做出积极的反映主动性（对事情做出积极的反映 ）第72页/共134页潜在的素质潜在的素质l 创造性创造性 l 敏捷的思维敏捷的思维l 均衡的学习习惯和技巧均衡的学习习惯和技巧l 自知之明自知之明 第73页/共134页优秀中层管理人员的八项能力优秀中层管理人员的八项能力 (1/2)(1/2)l 决策力。根据事实而非想象进行总结归纳并做出最决策力。根据事实而非想象进行总结归纳并做出最终决定，能高瞻远瞩，抓住机会，避开风险的能力。终决定，能高瞻远瞩，抓住机会，避开风险的能力。l 创新力。对新事物、新观念、新环境、新技

50、术有敏创新力。对新事物、新观念、新环境、新技术有敏锐的感受和捕捉能力，在处理问题时可以不断做出新颖锐的感受和捕捉能力，在处理问题时可以不断做出新颖而实用的主张的能力。而实用的主张的能力。l 指导力。勇于负责，富有责任感和使命感，能有针指导力。勇于负责，富有责任感和使命感，能有针对性地培养和提高下属工作绩效的能力。对性地培养和提高下属工作绩效的能力。l 组织力。能发掘下属才能，善于合理有效地组织人组织力。能发掘下属才能，善于合理有效地组织人力、物力、财力等资源的能力。力、物力、财力等资源的能力。第74页/共134页优秀中层管理人员的八项能力优秀中层管理人员的八项能力 (2/2)(2/2)l 凝聚