[精选]10第十章人力资源管理ioj.pptx

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1、第十章第十章 人力资源管理人力资源管理【学习目的和要求】了解人力资源管理的概念，树立人力资源管理的重要观念，熟悉人力资源管理的内容，懂得怎样进行员工配备与日常管理、管理人员选聘与员工培训、绩效评估与报酬的工作。开篇案例某飞机制造集团是我国大型的国有飞机制造企业。公司拥有职工两万多人，特别是拥有众多能力突出的设计人员及高级工程师。每年除了引进数百名大学毕业生以外，公司还有自己的技术学校和大专学校为企业培养工人。然而20世纪90年代后，该企业工人技师流失现象严重。老师傅退休了，刚刚毕业参加工作的技术工人往往通过参加成人高考，获得大学文凭后，要求转成技术员或管理干部，一时间工人技师青黄不接。面对这样

2、的情况，公司高层领导和人力资源部门制定了岗位职务管理的措施，鼓励刚刚毕业的大学生到一线生产岗位，操作数控机床。同时，公司在工资管理上实行按照生产服务操作岗位、专业管理技能岗位、行政管理岗位进行分配的政策。企业的高级技工可以享受高级经理的薪酬和待遇。这样的政策措施使工人看到了企业对工人劳动价值的高度肯定，也明确了自己的追求目标，很快，一大批优秀的青年工人技师脱颖而出，再也没有生产一线岗位人员申请调入管理岗位的现象了。本章概要10.1 人力资源管理概述10.2 员工招聘10.3 绩效考核10.4 薪酬管理10.5 员工培训与职业发展 10.1 人力资源管理概述人力资源管理概述一、人力资源管理的概念

3、人力资源管理是指组织为了实现既定目标，运用现代管理方法和手段，对人力资源的获取、开发、利用和保持等方面进行的管理。它是从传统的劳动人事管理演变发展而来的。二、人力资源管理与劳动人事管理的区别（）人力资源管理以人为中心（）人力资源管理将人力资源作为资本（）人力资源管理的主体是市场（）人力资源管理部门由执行层进入决策层（）人力资源管理需要综合运用各种现代管理手段项项目目人力人力资资源管理源管理人事管理人事管理观观念念视员视员工工为为有价有价值值的重要的重要资资源源视员视员工工为为成本成本负负担担目的目的满满足足员员工自我工自我发发展的需要，保障展的需要，保障组织组织的的长远长远利益利益实现实现保障

4、保障组织组织短期目短期目标标的的实现实现模式模式以人以人为为中心中心以事以事为为中心中心视视野野广广阔阔、远远程性程性狭窄、短期性狭窄、短期性性性质质战战略、策略性略、策略性战术战术、业务业务性性深度深度主主动动、注重开、注重开发发被被动动、注重使用、注重使用功能功能系系统统、整合、整合单单一、分散一、分散工作方式工作方式参与、透明参与、透明控制控制与其他部与其他部门门的关系的关系和和谐谐、合作、合作对对立、抵触立、抵触本部本部门门与与员员工的关系工的关系帮助、服帮助、服务务管理、控制管理、控制对对待待员员工的工的态态度度尊重、民主尊重、民主命令式、独裁式的命令式、独裁式的角色角色挑挑战战、变

5、变化化例行、例行、记载记载部部门门属性属性生生产产与效益部与效益部门门非生非生产产、非效益部、非效益部门门现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别 （二）人力资源管理的基本职能人力资源管理的任务是，把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，开发他们的潜能，充分发挥他们的积极作用，为实现企业目标服务。人力资源管理包括以下五项职能：1.获取，包括招聘、选拔与委派2.整合，这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程3.奖酬，它是指对组织所做出的贡献而给予奖酬的过程4.调控

6、，这是对员工实施、公平的动态管理过程，包括评估他们的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、离退、解雇等决策5.开发，包括对员工实施培训，并提供他们发展机会，指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向和道路 三、人力资源管理的重要观念 人力是科技进步和社会经济发展最重要的资源。人力资源作为世界上最重要、最稀缺的资源开始成为国人的共识。世纪世界竞争的焦点是人才，也只有在这时，国人才逐渐接受了人力资源管理和人力资源开发的观点，才认识到人力资源管理的重要性。（）人力是第一生产要素（）高素质人才是由粗放型向集约型经济转变的关键（）“以人为中心”的理念是现代管理的精髓（）人力资源管理是实现管理目标的决定

7、性因素四、人力资源管理的内容（）人力资源计划（）员工招聘（）员工配备（）员工培训与开发（）员工绩效评估（）员工报酬（）员工日常管理10.2 员工招聘员工招聘一.员工招聘的标准员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。组织需要招聘员工可能基于以下几种情况：新设立一个组织；组织扩张；调整不合理的人员结构；员工因故离职而出现的职位空缺等等（一）管理的愿望（二）良好的品德（三）勇于创新的精神（四）较高的决策能力二.员工招聘的来源与方法（一）员工招聘的来源一般来讲，组织可以通过以下几种渠道来获取必要的人力资源广告应聘者 员工或关联人员推荐 职业介绍机构推荐 其他来源 依

8、据招聘的内外环境不同，组织大致可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员工的空缺。1.外部招聘2.内部提升外部招聘具有以下的优势：（1）具备难得的“外部竞争优势”（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系（3）能够为组织输送新鲜血液外部招聘也有很多局限性，主要表现在：（1）外聘者对组织缺乏深入了解（2）组织对外聘者缺乏深入了解（3）外聘行为对内部员工积极性造成打击内部提升制度具有以下优点：（1）有利于调动员工的工作积极性（2）有利于吸引外部人才（3）有利于保证选聘工作的正确性（4）有利于被聘者迅速开展工作内部选拔制度也可能会带来如下一些弊端：（1）可能导致组织内部“近亲繁殖”现象的发

9、生（2）可能会引起同事之间的矛盾（二）员工招聘的程序与方法1.制定并落实招聘计划2.对应聘者进行初选3.对初选合格者进行测评（1）知识考试（2）面试 面试的重点内容包括：仪表风度，专业知识与特长，工作经验，求职动机，与职位的匹配性，人际交往与沟通技巧，应变能力，分析判断能力，个人兴趣与爱好，等等 （3）心理测试 心理测试是一种科学的测试手段，必须遵循以下基本原则：要对个人隐私加以保护心理测试以前，要先做好预备工作主试要事先作好充分的准备（4）情景模拟，包括公文处理 与人谈话 无领导小组讨论 角色表演即席发言4.选定录用员工5.评价和反馈招聘效果 三.选聘工作有效性分析选聘工作的有效性要求被选用

10、的凭证具有规范性、客观性和可靠性。选用凭证的内容包括：1.招聘表2.书面测试3.绩效模拟测验4.面谈记录5.背景调查6.体检10.3 绩效考核绩效考核一.绩效考核与管理的目的（一）绩效的性质绩效的性质表现在以下三个方面：1.多因性，绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。图10.3.1所示的工作绩效模型列出了影响工作绩效的四种主要因素，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是属于员工自身的，主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。这一模型也可用如下公式表示：PF（SOME）式中，为绩效，为技能，O是机会，是激励，是环境此式说明，绩效是技能、激励、

11、机会与环境四个变量的函数 2.多维性。即需沿多种维度或方面去分析与考评 3.动态性。即员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，继续差的可能改进转好，继续好多也可能退步变差。因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效 技能技能激励激励机会机会环境环境绩效绩效内内因因外外因因图图10.3.1 10.3.1 工作绩效模型工作绩效模型（二）绩效考核与管理的目的 一个企业进行绩效考核与管理，主要有以下目的：1.检查和改进员工现有工作绩效2.绩效考核是员工任用的依据3.绩效考核是人员调配和职务升降的依据4.绩效考核是人员培训的依据5.绩效考核是确定员工报酬的依据6.绩效考核是激励的依据，也是激励

12、的手段二.员工进行考核的主要内容对企业员工进行绩效考核的内容可概括为德、勤、能、绩四个方面“德、能、勤、绩”四个方面，绩是考核的重点，但也不能只看成绩，不看工作态度 三.绩效考核的主要方法（一）常规方法1.排序法 2.配对比较法 3.等级分配法（二）行为评价法 1.量表评价法 2.关键事件法3.行为评等法 4.混合标准评等法以上介绍了诸多绩效考核的方法，各有优点，也各有不足，很难断言哪一种方法是最优的，能在实际运用中结合企业具体情况选择合适的考核方法。总体上，良好而适用的考核方法应符合以下几个原则：最佳体现组织目标和考核目的；对员工的工作起到正面引导和激励作用；能比较客观地评价员工工作；考核方

13、法相对比较节约成本；考核方法实践性强，易于执行 四.绩效考核体系 对员工的绩效考核可以实行直接主管考核、同事考核、下属考核、自我考核和相关部门或人员考核相结合的方式。这种考核方式又称全方位绩效考核，也称360考核法，即由与被考核者相关的各个主体都站在各自的角度对其进行考核评估。如图10.3.2所示。如图10.3.2所示。多方位地评估考核，可以避免一方考核的主观武断，增强绩效考核的可信度和效度。考核主体既包括其上级或下属、同事、相关部门或人员，也包括被考核者本人的自我考评 上 级被考评者被考评者下 属同同 事事相关部门人员图图10.3.210.3.2全方位考核法示意图全方位考核法示意图 五.影响

14、绩效考核的因素（一）绩效考评系统本身原因1.考评标准的信度问题2.绩效考评中的效度问题3.考评方法的选择。考评方法的选择要受多方面因素影响。包括：被测评人岗位特点、测评人的测评技能与习惯、测评方案的可操作性、考核项目的相对独立性和系统性。4.考评结果的反馈（二）考评人员的原因1.以偏概全 2.评价尺度不统一3.近因效应 4.第一印象5.情感和偏见（三）被考评人的原因 被考评人对考评要有正确的认识，如果认为考评是一种激励，而其又愿意被激励，它就会主动去接受考评；如果一个人安于现状，不思进取，它就会把考评当作负担，当成一种压力和约束，他也就不会主动配合考评。被评人自我评价的准确度直接影响测评效果。

15、一个自视甚高的人绝不会给自己打低分。而一个缺乏自信、保守或谦逊的人则往往给自己偏低的分数。为了克服不利影响因素，清除误差，真正达到考核目的，测评领导者应从以下几方面做好工作。一是确定合适的测评人员，要求公正、高素质、廉洁、原则性强的人担任考核工作。二是确定考核方法、指标体系、权重系数、评价标准后，要对测评人进行必要的思想和技术培训。三是要对被测评人有充分的了解，并做好测评工作的宣传鼓动工作。四是制定严格的测评人员监控体系，一旦出现无法正确解释的严重偏差就要受到制裁。10.4薪酬管理薪酬管理一.薪酬形式企业的薪酬形式多种多样，一般形式主要有以下几种。1.基本工资2.激励工资3.福利4.社会保险二

16、.建立合理薪酬制度的原则 1.公平性 2.竞争性 3.激励性4.经济性5.合法性 三.薪酬制度设计应考虑的因素（一）内部因素1.劳动者的劳动 5.工作的危险性2.职务的高低 6.福利及优惠权力3.技术与训练水平 7.年龄与工龄4.工作的时间性 （二）外部因素影响薪酬的外部因素是指与工作的状况、性质无关，但对薪酬的确具有重大影响的一些经济因素。1.生活费用与物价水平；2.企业的负担能力；3.地区与行业通行的薪酬水平；4.劳动力市场的供求状况；5.劳动力市场的潜在替代物；6.产品的需求弹性；7.风俗习惯 10.5 10.5 员工培训与职业发展员工培训与职业发展员工培训与职业发展员工培训与职业发展

17、一.培训的重要性1.适应环境的变化；2.满足市场竞争的需要；3.满足员工自身发展的需要；4.提高企业的效益二.培训系统模型要有效地做好培训工作，必须精心设计与组织，应把它视为一项系统工程，即采用系统的方法，让每一环节都能实现职工个人、工作及企业三方面的优化。培训系统模型是一个由五个环节构成的一个循环过程，如图10.5.1所示 1.培训需求的确定对员工培训的需求分析，目的是确定有哪些人需要进行培训，需要重点培训的项目有哪些，实施员工培训会受到许多因素的制约。成功的培训取决于在一定的条件下针对培训对象选择正确的培训方法并加以实施。需求确定需求确定活动实施活动实施需求分析：需求分析：组织组织工作工作

18、个人个人评价计划拟定计划拟定目标设置目标设置图图10.5.1 10.5.1 人力资源培训系统模型人力资源培训系统模型（1）组织分析一是要有预见性，要以发展的眼光去对待需求二是预测要有根据，必须对企业过去考绩的统计数据进行分析三是需求调查不要只看到那些“硬”的、技术性方面的问题，还应同时注意“软”的、思想方面的问题（2）工作分析工作分析的主要内容，一是职位工作职责分析，包括各项工作任务及其难易程度等；二是职位工作的任职资格分析，即履行工作职责需具备什么样的素质条件（3）个人分析个人需求分析是从任职者角度来考察培训需求。个人需求分析的简单公式：目前或日后的职位工作所需达到的绩效任职者目前的实际工作

19、绩效任职者培训需求 2.培训目标的设置 设置培训目标将为培训计划提供明确方向和遵循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训目标可分为若干层次，从某一培训活动的总体目标到某项学科直至每堂课的具体目标，越往下越具体。设置培训目标要注意必须与企业的宗旨相容，要切实可行，要用书面语言明确陈述，其培训结果应是可以测评的。培训目标主要可分为三大类：一是技能的培养；二是知识的传授；三是态度的转变。3.培训计划的拟定4.培训活动的实施5.总结评估 三.培训的原则1.学以致用2.技能和素质综合提高3.全员培训和重点突出结合4.提高培训的投

20、入产出比 表10.5.2培训效果评估与技巧培训效果评估的指标评估方法与技巧学员对培训效果的反应培训后书面反馈、笔记记录情况学员学习收获考试、论文、学习态问卷学员在以后工作中的表现 观察日记、观察典型事件企业运行状况人员流动情况、企业凝聚力培训投资收益率 培训成本收益分析四.培训的形式1.在职培训在职培训是指通过工作过程学习技能和知识一般来说，在职培训方式适用于技术和能力培训。具体培训方式有：（1）学徒制培训（2）工作指导培训（3）工作轮换（4）挂职锻炼（5）自学 表10.5.3 在职培训的特点优点缺点1.培训是解决实际工作中出现的问题2.较脱产培训更容易实施3.员工因培训而进步，可激发其工作积

21、极性4.可以促进上下级之间的沟通与协作5.员工可以一边培训一边工作6.培训费用较低7.可以根据员工的实际情况因材施教1.优秀的领导不一定是优秀的指导教师2.有时工作与培训难以兼顾3.领导管理幅度过大时，无法对所有员工进行指导4.专门的、高层次的知识和技能无法教授5.培训指导的内容和程度无法统一2脱产学习脱产学习是指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行集中的培训。脱产培训分为两大类：（1）分层次脱产培训；（2）专业脱产培训 表10.5.4 分专业脱产培训的特点 优点缺点1.可以对众多员工同时统一实施培训2.员工可以在专家的指导下，专心受训，并获得高度专门化的知识及技能

22、3.培训者在培训中具有相互竞争心理，从而提高培训效果1.需要培训教师、场地设施、培训教材、培训成本较高2.会减少员工工作时间，有时与当前工作发生冲突3.如果培训内容与工作脱节，培训成果将无法及时应用到工作中五.员工的职业发展观（一）员工职业发展的意义1.有利于促进员工的全面发展和增加他们的满意感2.有利于塑造优秀的企业文化3.有利于促进企业的发展（二）企业的职业管理1.协调企业目标与员工个人目标要协调企业目标与员工个人目标，企业主要应做好以下工作:（1）树立人力资源开发思想 （2）了解员工需求（3）使企业与员工结为利益共同体2.帮助员工制定职业计划3.帮助员工实现职业计划（1）在招聘时重视应聘

23、者的职业兴趣并提供较为现实的发展机会（2）提供阶段性的工作轮换（3）多样化、多层次的培训（4）以职业发展为导向的考核（5）晋升与调动管理案例案例1：松下幸之助的用人之道：松下幸之助的用人之道松下电器公司把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的人才培养机构。松下的人才观他经营思想的精华人才思想奠定了他事业成功的基础。松下先生说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”。“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。”松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急。“别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用。

24、”人才的标准：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支持上司的人，能忠于职守的，有气概担当公司重任的人。松下的选才观（）人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。（）吸引人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。（）争取人才最好不要去挖墙脚。（）人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高不见得合用。只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果能力热忱（干劲儿）。松下的人才培训观凡新招收的职工，都要进行个月的实

25、习培训。对员工实行社内留学制度、海外留学制度。（）注重人格的培养。（）注重员工的精神教育和人才培养。（）要培养员工的专业知识和正确的价值判断。（）训练员工的细心。（）培养员工的竞争意识。（）重视知识与人才相结合。（）恶劣环境促使成功。（）人才要配合恰当。不一定每个职务都要选择精明能干的人来担任。在人与人的组合调配上，如果编组恰当，一加一可能会等于三、等于四、甚至等于五，万一调配不当，一加一可能等于零，更可能是个负数。（）任用就得信任。（）采用强过自己的人。员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。（）创造能让员工发挥所长的环境。（）不能忽视员工的升迁。激励职工 在精神方面：提倡“全员经营

26、”。“如果职工无拘无束地向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自己工作的一半，或者是一大半，反之，如果造成唯命是从的局面，那只有使公司走向衰败的道路。”职工提出的合理化建议，按成效分成等，有的表扬，有的奖励，贡献大的给予重奖。在物质方面：推行周休二日制，采用按照工作能力确定报酬的新工资制度，不断提高职工的工资收入。规定“岁能够有自己的房子”；赠给职工的私人财产亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”，实行“遗族育英制度”等等。案例问题、分析松下公司人力资源管理的特点。、你认为松下公司在人力资源管理方面有哪些值得学习、借鉴的地方？、你对“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。”是怎样理解的

27、？、对松下公司以下几种用人观点你是怎样理解的？“以适用公司的程度为好，程度过高不见得合用”，“不一定每个职务都要选择精明能干的人来担任”，“采用强过自己的人”。案例2：IBM公司的人才培养 IBM公司是一家拥有40万中层干部、520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500亿美元，利润为70亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决定不让一名未经培训或未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有

28、潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能、满怀信心地同用户打交道。而不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量的培训过程所需要的费用。IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的，25%的时间在公司教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作

29、中得到体会。此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习，有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。学员们还要进行销售演习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求订货等。假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其他因素并不适合这个

30、项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到订货。该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两个方面进行评判。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来，从而创造出一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访，面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。由于这种学习方法非常逼真，每个“演员”的“表演”都十分令人信服，所以每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题、提出该公司的解决方案和争取订货的模拟用户会议。试回答以下问题：1、本案例中IBM公司为什么要对员工进行培训？2、你认为IBM公司员工培训的方式怎样？演讲完毕，谢谢观看！