工程项目运营策划与管理课件.ppt

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1、工程项目运营策划与管理2007.5工程项目运营策划与管理的工程项目运营策划与管理的基本概念基本概念工程工程项目运营项目运营管理模式管理模式 工程项目工程项目运营（组织）运营（组织）机构设计机构设计人人力资源管理力资源管理设施设备设施设备管理管理 财财务监控务监控项目项目资源资源开发与运营管理开发与运营管理工程项目运营策划与管理工程项目运营策划与管理案例案例分析（缺）分析（缺）目目 录录一、工程项目运营策划与管理的基本概念一、工程项目运营策划与管理的基本概念运营运营人们创造产品或服务的有组织的活动过程 即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换

2、，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程（如下图如下图）。运营活动是一个运营活动是一个“投入投入变换变换产出产出”的过程的过程（运营过程的复杂性运营过程的复杂性）（特殊的投入、特殊的投入、来自运营系统外部）来自运营系统外部）（特殊的投入、特殊的投入、来自运营系统外部）来自运营系统外部）有并有并行行有串有串行行有交有交叉叉运营活动示意图运营活动示意图 在工程项目在工程项目运营前期运营前期对项目的经营管理过对项目的经营管理过程进行程进行全方位的构思，全方位的构思，通过对项目本身及项目的各通过对项目本身及项目的各种种相关资源相关资源进行进行合

3、理分析与统筹安排，合理分析与统筹安排，使项目在经使项目在经营使用过程中营使用过程中发挥其最大价值的活动发挥其最大价值的活动 工程项目运营策划工程项目运营策划 运营组织设计运营组织设计 人力资源管理人力资源管理 项目设施设备管理项目设施设备管理 财务管理财务管理 项目资源开发与运营等项目资源开发与运营等内容包括：二、工程项目运营管理模式二、工程项目运营管理模式 工工程程项项目目应应引引入入市市场场化化运运作作机机制制，实实现现运运营营管管理理的的市市场场化化运运作作、专专业业化化运运行行、企企业业化化管管理理和和社社会会化化服服务务。根根据据项项目目运运营营管管理理的的责责权权利利划划分分形形式

4、式，其其模式主要有：模式主要有：u 自行管理自行管理u 参与管理参与管理u 委托管理委托管理u BOT BOT形式形式l 自行管理自行管理 依依托托大大型型基基础础设设施施建建设设成成立立项项目目公公司司后后，即即由由该该公公司司全全面面负责项目投产运行的一系列经营管理活动。负责项目投产运行的一系列经营管理活动。l 参与管理参与管理 项项目目公公司司成成立立后后，和和专专业业运运营营单单位位合合作作，但但专专业业机机构构只只担担任任咨询咨询角色，不承担任何责任。角色，不承担任何责任。l委托管理委托管理项目公司委托项目公司委托专业运营机构专业运营机构对其项目投产后的运营管理工对其项目投产后的运营

5、管理工作全面负责，并承担相应责任。作全面负责，并承担相应责任。lBOTBOT形式形式项目建设业主同项目公司签订合同，转让项目的设计、融项目建设业主同项目公司签订合同，转让项目的设计、融资、经营和维护、吸引社会资金投资建设，该项目公司在协议资、经营和维护、吸引社会资金投资建设，该项目公司在协议的特许期限内拥有项目的所有权与经营权，并获取预期的投资的特许期限内拥有项目的所有权与经营权，并获取预期的投资回报，特许期满后，项目所有权和经营权即移交给项目业主。回报，特许期满后，项目所有权和经营权即移交给项目业主。应根据项目特点和规模，选择合适的运营管理模式。应根据项目特点和规模，选择合适的运营管理模式。

6、组组织织设设计计有有其其内内在在规规律律，必必须须有有步步骤骤的的进进行行，才才能能取取得得良良好好的的效效果果。一一个个完完整整组组织织设设计计程程序序包包括括以以下下几个步骤：几个步骤：公司职能的分析和设计公司职能的分析和设计 确确定定企企业业需需要要设设置置的的各各项项经经营营职职能能和和管管理理职职能能，明明确确其其中中的的关关键键性性职职能能，并并将将这这些些职职能能进进行行层层层层分分解解，确确定定各各项项具具体的管理业务和工作体的管理业务和工作 1组织设计的步骤组织设计的步骤 确定组织设计的原则确定组织设计的原则 根根据据企企业业的的战战略略目目标标、内内外外部部环环境境等等条条

7、件件，确确定定企企业业进进行行组织设计的基本思路，规定一些设计的主要原则和主要参数组织设计的基本思路，规定一些设计的主要原则和主要参数在在确确定定了了组组织织结结构构的的框框架架及及联联系系方方式式的的基基础础上上，要要进进一一步步确确定定各各项项管管理理业业务务的的工工作作程程序序、工工作作标标准准及及管管理理人人员员应应采采取取的的管理方法等。管理方法等。设设计计承承担担上上述述职职能能和和业业务务的的各各个个管管理理层层次次、部部门门、岗岗位位及及其权利和责任。具体表现为确定企业的组织系统图其权利和责任。具体表现为确定企业的组织系统图 设设计计上上下下管管理理层层次次之之间间、左左右右管

8、管理理部部门门之之间间的的协协调调方方式式和和控控制制手手段段。使使组组织织的的各各个个组组成成部部分分联联结结为为一一个个整整体体，使使整整个个组组织能够步调一致地实现企业管理地整体功能织能够步调一致地实现企业管理地整体功能管理规范的设计管理规范的设计 设计组织结构的框架设计组织结构的框架组织设计的主体工作组织设计的主体工作 设计组织的联系方式设计组织的联系方式2 2 组织结构的特征因素（结构内部特征）组织结构的特征因素（结构内部特征）描述组织结构各个方面特征的指标或参数 管理层次和管理幅度管理层次和管理幅度 专业化程度专业化程度 集权化程度集权化程度 规范化程度规范化程度 标准化程度标准化

9、程度 职业化程度职业化程度 人员结构人员结构通过这些特征，可以了解一个组织的基本情况，确定一个通过这些特征，可以了解一个组织的基本情况，确定一个组织性质。这些特征因素是对企业组织结构进行评价和比较的组织性质。这些特征因素是对企业组织结构进行评价和比较的基础。基础。工程项目运营策划与管理工程项目运营策划与管理工程项目运营策划与管理工程项目运营策划与管理管理层次的确定：管理层次的确定：管理幅度管理幅度管理层次管理层次=组织规模组织规模 当组织规模一定时当组织规模一定时,管理幅度与管理层次成反比关系管理幅度与管理层次成反比关系.管管理幅度越宽理幅度越宽,层次越少层次越少,其管理组织结构的型式呈扁平型

10、。管理其管理组织结构的型式呈扁平型。管理幅度越窄幅度越窄,管理层次越多管理层次越多,其管理组织结构的型式呈高层型其管理组织结构的型式呈高层型 管理层次管理层次-一个组织设立的行政等级的数目一个组织设立的行政等级的数目 管理层次的多少，根据组织的工作量的大小和组织规模管理层次的多少，根据组织的工作量的大小和组织规模的大小来确定的。的大小来确定的。管理层次管理层次上层上层战略决策层或最高经营管理层战略决策层或最高经营管理层中层中层经营管理层经营管理层下层下层招待管理层或操作层招待管理层或操作层3 3、组织结构的关联性因素、组织结构的关联性因素 对对组组织织结结构构的的形形成成有有重重大大影影响响的

11、的、与与组组织织结结构构相相关关的的外外部部条条件件和和环环境境。正正确确把把握握这这些些因因素素，也也科科学学地地进进行行组组织织设设计计的的前前提提条条件件。这这些些因因素素包包括：括：公司环境公司环境 公司战略公司战略 公司技术公司技术 公司规模公司规模 公司（工程项目）的生命周期公司（工程项目）的生命周期工程项目运营策划与管理工程项目运营策划与管理工程项目运营策划与管理工程项目运营策划与管理它是以它是以权力集中于高层权力集中于高层为特征的组织结构。为特征的组织结构。产生：最早是由成立于产生：最早是由成立于18921892年的年的通用电气通用电气公司发展起来公司发展起来的，由铁路公司发展

12、的高层管理方法和家族式企业发展的中层的，由铁路公司发展的高层管理方法和家族式企业发展的中层管理方法综合而成的。正因为管理方法综合而成的。正因为U U型公司具有的优势，所以到型公司具有的优势，所以到19171917年时，年时，U U型结构在美国制造业占据统治地位，当时型结构在美国制造业占据统治地位，当时236236家公家公司中有司中有80%80%以上采用了这种结构。但是，企业发展到现代阶段，以上采用了这种结构。但是，企业发展到现代阶段，规模扩大，规模扩大，U U型结构越来越不适应企业的发展和市场竞争的需型结构越来越不适应企业的发展和市场竞争的需要，它的缺陷也逐渐暴露出来。要，它的缺陷也逐渐暴露出

13、来。基本特征，在于企业的生产经营活动按照功能划分若干基本特征，在于企业的生产经营活动按照功能划分若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，由企业最高个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，由企业最高层领导直接进行管理，所以又叫层领导直接进行管理，所以又叫“功能型垂直结构功能型垂直结构”。生产过。生产过程的主要决定，必须有高层主管和职能部门的同时介入才能作程的主要决定，必须有高层主管和职能部门的同时介入才能作出。出。直线直线职能制结构职能制结构优点优点缺点缺点由由于于按按职职能能划划分分部部门门，其其职职责容易明确规定；责容易明确规定；每每一一个个管管理理人人员员都都固固定定地地归归属

14、属于于一一个个职职能能机机构构，专专门门从从事事某某一一项项职职能能工工作作，在在此此基基础础上上建建立立起起来来的的部部门门间间联联系系能能够够长长期期不不变变，这这就就使使整整个个组组织织系系统统有较高的稳定性；有较高的稳定性；各各部部门门和和各各类类人人员员实实行行专专业业分分工工，有有利利于于管管理理人人员员注注重重并并能能熟熟练练掌掌握握本本职职工工作作的的技技能能，有有利利于于强强化化专专业业管管理理，提提高高工工作效率；作效率；管管理理权权力力高高度度集集中中，便便于于最最高高领领导导层层对对整整个个企企业业实实施施严严格格的控制。的控制。横横向向协协调调差差。各各部部门门主主要

15、要关关心心部部门门目目标标，而而不不把把企企业业当当成成一一个个整整体体来来看看待待，造造成成许许多多摩摩擦擦和和内内耗耗，使使职职能能部部门门之之间间的的横横向向协协调调比比较困难；较困难；适适应应性性差差。人人们们主主要要关关心心自自己己狭狭窄窄的的专专业业工工作作，使使部部门门之之间间的的横横向向协协调调困困难难，妨妨碍碍相相互互间间的的信信息息沟沟通通，高高层层决决策策在在执执行行中中也也往往往往被曲解或者受阻于部门隔阂而难以贯彻；被曲解或者受阻于部门隔阂而难以贯彻；企企业业领领导导负负担担重重。部部门门之之间间的的横横向向协协调调只只有有企企业业高高层层领领导导才才能能解解决决，经经

16、营营决决策策权权又又集集中中在在他他们们手手中中，企企业业高高层层领领导导的的工工作作负负担担就就十分繁重；十分繁重；不不利利于于培培养养素素质质全全面面的的、能能够够经经营营整整个个企企业业的的管管理理人人才才。各各部部门门的的主主管管人人员员属属于于专专业业职职能能人人员员，工工作作本本身身限限制制着着他他们们扩扩展展自自己己的的知知识识、技技能能和和经经验验，使使得得他他们们难难以以胜胜任任也也不不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。适合担任对企业全面负责的高层领导工作。（2 2）分权的事业部制结构）分权的事业部制结构（联邦分权制联邦分权制）事业部制正是为解决企业规模扩大和多样化经营对

17、组织结事业部制正是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而提出来的一种组织设计。构的制约而提出来的一种组织设计。2020世纪世纪2020年代初年代初，通用通用汽车公司合并收买了许多小公司，汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的小阿尔弗雷十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的小阿尔弗雷德德PP斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于19241924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的

18、整顿和发年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得很大成功，成为实行事业部制的典型。因而事业部制又展获得很大成功，成为实行事业部制的典型。因而事业部制又称斯隆模型。二次大战以后，这种组织结构形式在世界各国大称斯隆模型。二次大战以后，这种组织结构形式在世界各国大型工业公司中得到普遍推广。型工业公司中得到普遍推广。事业部制结构就是按照企业所经营的事业，包括按产品、事业部制结构就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客按地区、按顾客(市场市场)等来划分部门，设立若干事业部。事业等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立核算的部门，部是在企业统

19、一领导下，拥有自己的产品和独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。这种组织结构形式如下图所示。售活动负有统一领导的职能。这种组织结构形式如下图所示。利润利润中心中心A.A.每每个个事事业业部部都都有有自自己己的的产产品品与与市市场场，能能够够规规划划其其未未来来发发展展，也也能灵活自主地适应市场出现的新情况迅速做出反应。能灵活自主地适应市场出现的新情况迅速做出反应。B.B.有有利

20、利于于最最高高领领导导层层摆摆脱脱日日常常行行政政事事务务，同同时时又又能能使使各各事事业业部部发发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。C.C.事事业业部部作作为为利利润润中中心心，便便于于建建立立衡衡量量事事业业部部及及其其经经理理工工作作绩绩效效的的标标准准，进进行行严严格格的的考考核核，也也使使得得企企业业高高层层领领导导易易于于评评价价每每种种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。D.D.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模。按产品

21、划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模。E.E.各各事事业业部部之之间间可可以以有有比比较较、有有竞竞争争。由由此此而而增增强强企企业业活活力力，促促进进企企业业的的发发展展。各各事事业业部部自自主主经经营营、责责任任明明确确，使使得得目目标标管管理理和自我控制能有效地进行。和自我控制能有效地进行。q 该组织结构的优点分析该组织结构的优点分析A.A.各各个个事事业业部部都都需需要要设设置置一一套套齐齐备备的的职职能能机机构构，因而用人较多，费用较高因而用人较多，费用较高;B.B.各各事事业业部部自自主主经经营营、独独立立核核算算，考考虑虑问问题题往往往往从从本本部部门门出出发发，忽忽视视

22、整整个个企企业业的的利利益益，影影响响各各事事业部间的协作。业部间的协作。q 该组织结构的缺点分析该组织结构的缺点分析 实实行行模模拟拟分分权权制制，就就是是按按照照研研究究开开发发、生生产产制制造造、市市场场销销售售等等不不同同经经营营管管理理领领域域及及其其特特点点，将将企企业业高高层层领领导导下下的的第第一一级级组组织织分分成成若若干干个个组组织织单单位位，把把相相应应的的业业务务活活动动分分别别归归属属到到这这些些单单位位；让让这这些些单单位位承承担担模模拟拟性性的的盈盈亏亏责责任任，并并给给予予与与这这种种责责任任相相适适应应的的管管理理权权限限，各各自自建建立立必必要要的的职职能能

23、机机构构，组组织织本本单位的生产、技术或经营活动。单位的生产、技术或经营活动。(3)(3)模拟分权制结构模拟分权制结构q与事业部制的比较：与事业部制的比较：模模拟拟分分权权制制的的各各组组织织单单位位，只只在在自自己己的的专专业业领领域域内内享享有有较较充充分分的的管管理理权权，不不象象事事业业部部那那样样可可以以自自主主经经营营。这这些些区区别别又又表表明明，模模拟分权制吸收了事业部制的某些持点，二者只有类似之处。拟分权制吸收了事业部制的某些持点，二者只有类似之处。模模拟拟分分权权制制在在职职责责的的明明确确性性、组组织织的的经经济济性性、决决策策的的有有效效性性等方面同事业部制相比较，均要

24、差一些。等方面同事业部制相比较，均要差一些。企企业业最最高高层层领领导导的的第第一一级级部部门门，分分别别承承担担开开发发、制制造造、销销售售等等不不同同职职能能，各各自自只只在在某某一一阶阶段段上上通通过过内内部部价价格格为为企企业业最最终终实实现现的的利利润润做做出出一一份份贡贡献献，只只是是模模拟拟性性的的“利利润润中中心心”，不不像像事事业业部部那那样样相相当当于于一一个个完完整整的的企企业业，统统管管某某种种产产品品的的生生产产经经营营全全过过程程，各各自自为为企企业业提提供供一一份份通通过过市市场场实实现现的的真真正正的的利利润润，是是名名副副其其实实的的利润中心。利润中心。这这种

25、种组组织织结结构构是是把把按按职职能能组组合合业业务务活活动动，以以及及按按产产品品(或或工工程程项项目目、规规划划项项目目)组组合合业业务务活活动动的的方方法法结结合合起起来来运运用用的的一一种种组组织织设设计计即即在在同同一一组组织织内内部部，既既设设置置具具有有纵纵向向报报告告关关系系的的若若干干职职能能部部门门，又又建建立立具具有有横横向向报报告告关关系系的的若若干干产产品品部部门门(或或项项目目小小组组)，从从而而形形成成纵纵向向与与横横向向管管理理系系统统相相结结合，形如矩阵的组织结构形式。合，形如矩阵的组织结构形式。轨轨道道交交通通这这类类大大型型建建设设工工程程一一般般适适合合

26、矩矩阵阵组组织织结结构构，该该组组织织结结构构的的特特点点是是围围绕绕项项目目的的三三大大目目标标控控制制，为为明明确确各各项项目目标标的的具具体体责责任任人人或或部部门门，将将目目标标进进行行分分解解，项项目目的的各各个个分分目标有确定的部门负责。如目标有确定的部门负责。如下页图下页图所示所示。(4)(4)矩阵结构矩阵结构 一一个个职职工工(或或部部门门)有有两两位位领领导导。集集权权的的职职能能制制结结构构遵遵循循的的是是一一个个职职工工(或或部部门门)只只有有一一个个上上级级领领导导的的管管理理原原则则，矩矩阵阵结结构构则突破了这一原则；则突破了这一原则；组组织织内内部部有有两两个个层层

27、次次的的协协调调。为为了了完完成成某某一一特特定定任任务务，首首先先由由产产品品经经理理(或或项项目目经经理理)和和职职能能部部门门经经理理之之间间，以以及及项项目目小小组组内内部部各各成成员员之之间间进进行行直直接接接接触触，达达到到彼彼此此协协调调和和配配合合的的目目的的。低低层层次次的的协协调调无无法法解解决决分分歧歧意意见见时时则则需需要要上上级级主主管管人人员员进行高层次的协调；进行高层次的协调；产产品品部部门门（或或项项目目小小组组）所所形形成成的的横横向向联联系系灵灵活活多多样样。在在时时间间上上，产产品品部部门门(或或项项目目小小组组)可可以以是是临临时时的的，有有的的也也可可

28、以以长长期期不不变变。在在管管理理范范围围上上，有有的的生生产产经经营营活活动动按按矩矩阵阵结结构构组组织织，有的也可采取其他形式组织。有的也可采取其他形式组织。q 矩阵结构的主要特点矩阵结构的主要特点有有利利于于加加强强各各职职能能部部门门之之间间的的协协作作配配合合。通通过过具具有有横横向向报报告告关关系系的的管管理理系系统统，把把各各职职能能部部门门的的有有关关人人员员联联系系起起来来，便便于于沟通信息、交换意见；沟通信息、交换意见；有有利利于于顺顺利利完完成成规规划划项项目目，提提高高企企业业的的适适应应性性。采采用用矩矩阵阵结结构构，可可根根据据完完成成共共一一特特定定任任务务的的要

29、要求求，把把具具有有各各种种专专长长的的人人员员调调集集在在一一路路做做到到集集思思广广益益、各各展展其其能能，加加之之横横向向协协调调方方面面的优越也有利于该项任务的顺利完成；的优越也有利于该项任务的顺利完成；矩矩阵阵结结构构内内部部有有两两个个层层次次的的协协调调，这这样样能能够够减减轻轻上上级级主主管管人人员员的的负负担担，有有利利于于高高层层管管理理集集中中精精力力制制定定战战略略目目标标、决决策策与与规划，以及对执行情况的监督；规划，以及对执行情况的监督；有有利利于于职职能能部部门门与与产产品品部部门门相相互互制制约约，保保证证企企业业整整体体目目标标的的实现。实现。q 矩阵结构的优

30、点分析矩阵结构的优点分析组组织织的的稳稳定定性性较较差差。按按产产品品或或项项目目成成立立的的组组织织，其其成成员员经经常常变变动动，人人事事关关系系不不稳稳定定。同同时时，小小组组成成员员来来自自各各职职能能部部门门，任任务务完完成成后后仍仍要要回回去去，容容易易产产生生临临时时观观点点。这这些些常常常常会给开展正常工作带来困难；会给开展正常工作带来困难；双双重重领领导导的的存存在在，容容易易产产生生责责任任不不清清、多多头头指指挥挥的的混混乱乱现现象象。为为此此，职职能能部部门门、产产品品部部门门和和下下级级单单位位的的人人员员之之间间，需需要要花花费费大大量量时时间间进进行行沟沟通通，致

31、致使使频频繁繁的的碰碰头头和和解解决决冲冲突突的会议过多；的会议过多；机构相对臃肿，用人较多机构相对臃肿，用人较多q 矩阵结构的缺点分析矩阵结构的缺点分析小 结各各种种部部门门结结构构类类型型均均有有一一定定的的适适用用条条件件，不不存存在在普普遍遍适适用用于于任任何何企企业业的的部部门门结结构构设设计计。同同一一企企业业在在不不同同时时期期，部部门门结结构构也也会会由由于于外外部部环环境境和和内内部部条条件件的的变变化化而而有有所所变变化化。既既便便是是同同一一企企业业、同同一一时时期期，因因不不同同组组织织单单位位在在生生产产经经营营上上的的不不同同特特点点也也会会形形成成不不同同结结构构

32、形形式式相相结结合合的的混混合合型型部部门门结结构构。在在经经营营领领域域比比较较多多、条件复杂的大型企业中，采用混合型结构是较为常见的。条件复杂的大型企业中，采用混合型结构是较为常见的。组组织织设设计计人人员员按按照照所所选选定定的的部部门门结结构构类类型型，再再结结合合有有关关职职能能结结构构和和层层次次结结构构的的设设计计，综综合合起起来来，就就可可以以为为特特定定企企业业设设计计出出部部门门结结构构的的框框架架，使使企企业业知知道道应应该该设设置置哪哪些些部部门门，各各个个部部门门的的职职责责范范围围是是什什么么，以以及及这这些些部部门门之之间间是是怎怎样样的的关关系系。这这一一成成果

33、果可可以用部门结构图来表示。以用部门结构图来表示。公公司司的的组组织织建建设设除除了了要要设设计计适适应应组组织织战战略略的的组组织织结结构构，还还要要为为组组织织结结构构配配置置适适当当的的人人员员来来完完成成各各项项工工作作。这这是是公公司司正正常常运运营营的的关关键键。估估算算实实现现组组织织目目标标和和根根据据组组织织设设计计和和岗岗位位设设计计所所必必须须的的人人员员配配置置，指指导导招招募募及及其其他他人人员员配配置置活活动动，帮帮助助管管理理者者确确保保满满足足组织的人才需求。人员配置包括以下几个方面：组织的人才需求。人员配置包括以下几个方面：5、人员配置 认真选择和使用人才招募

34、、选拔、解除雇佣等方法，以及时认真选择和使用人才招募、选拔、解除雇佣等方法，以及时 准确地获取所需人才；准确地获取所需人才；通过有目的的开发、培训、采用先进的鉴别手段等，使人员通过有目的的开发、培训、采用先进的鉴别手段等，使人员 与工作得到合理匹配；与工作得到合理匹配；通过确定职业路线、职业发展规划等，控制企业员工的流动。通过确定职业路线、职业发展规划等，控制企业员工的流动。四、人力资源管理四、人力资源管理 人力资源是项目的重要资源之一，人力资源管理不同于一般的人人力资源是项目的重要资源之一，人力资源管理不同于一般的人事管理，与人事管理相比，人力资源管理具有以下事管理，与人事管理相比，人力资源

35、管理具有以下特点特点：“以人为本以人为本”的主导思想。将人视为有价值的资源，通过长的主导思想。将人视为有价值的资源，通过长期投资和合理使用，最大限度地释放人的潜能、同时也使企业获期投资和合理使用，最大限度地释放人的潜能、同时也使企业获得更多的回报；得更多的回报；同时强调个人与集体。重视员工个人价值的实现和个人利益同时强调个人与集体。重视员工个人价值的实现和个人利益的满足，与责任感和组织目标相结合，使公司与个人共同发展；的满足，与责任感和组织目标相结合，使公司与个人共同发展；敢于在人力资源开发上长期地大量投资，企业人力资源开发敢于在人力资源开发上长期地大量投资，企业人力资源开发具有长期性、计划性

36、和前瞻性；具有长期性、计划性和前瞻性；1 1 人力资源管理的特点人力资源管理的特点管理方法上同时强调科学性与艺术性，在强调定量分析和严格管理方法上同时强调科学性与艺术性，在强调定量分析和严格的程序设计同时，又注重定性分析和人性化的管理方法；的程序设计同时，又注重定性分析和人性化的管理方法；领导方式上同时强调权威与民主、注重发挥领导的人格影响力，领导方式上同时强调权威与民主、注重发挥领导的人格影响力，鼓励群体成员参与管理；鼓励群体成员参与管理；人员培训为终身学习型，并有长远的整体培训计划。在增长员人员培训为终身学习型，并有长远的整体培训计划。在增长员工技能的同时将企业经营理念融人人心；工技能的同

37、时将企业经营理念融人人心；完善的工作绩效评价系统，把职工能力和成果的定性考查与定完善的工作绩效评价系统，把职工能力和成果的定性考查与定量考核相结合。建立明确的定量考核标准，用数据说话，以理量考核相结合。建立明确的定量考核标准，用数据说话，以理服人。考核和晋升同时强调能力与资历，晋升的依据主要以能服人。考核和晋升同时强调能力与资历，晋升的依据主要以能力考核和工作实绩为主。力考核和工作实绩为主。1 1 人力资源管理的特点人力资源管理的特点（续）（续）2 2 员工管理的层次和职能（三层次四职能）员工管理的层次和职能（三层次四职能）员工管理在企业管理中的层次大致可分为三个发展阶段，即员工管理在企业管理

38、中的层次大致可分为三个发展阶段，即作业执行、制度规划作业执行、制度规划和和策略规划策略规划。q 员工管理的层次员工管理的层次 作业执行作业执行该管理层次员工管理的职能主要是该管理层次员工管理的职能主要是制度的执行制度的执行，即按照国家，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。制度规划制度规划 处于这一阶段的人事管理部门处

39、于这一阶段的人事管理部门有一定的管理自主权有一定的管理自主权，可以根，可以根据企业的现状制定相应的人事管理制度并加以调整。但这些据企业的现状制定相应的人事管理制度并加以调整。但这些管理制度比较零散，不能建立起一套系统规范的人事管理体管理制度比较零散，不能建立起一套系统规范的人事管理体系。职务分析、人员测评、绩效评估等技术在实践中得以应系。职务分析、人员测评、绩效评估等技术在实践中得以应用，薪资福利制度的设计灵活多样。用，薪资福利制度的设计灵活多样。策略规划策略规划 人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合

40、。策略与企业的经营战略相契合。“人人”作为一种资源，甚至作为一种资源，甚至作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，“以人为本以人为本”的的管理思想开始得以体现。管理思想开始得以体现。员工管理可分为员工管理可分为人员甄选、续效评估、员工发展、薪资福利人员甄选、续效评估、员工发展、薪资福利四大四大方面，在员工管理层次发展的不同阶段，这四大方面的职能如表方面，在员工管理层次发展的不同阶段，这四大方面的职能如表所示。所示。q 员工管理的职能员工管理的职能3 3 员工管理的方法（员工管理的方法（参与管理、参与管理、情感管理、学习型组织情感管理、学习型组织）指在不同程度

41、上让员工和下属参加组织的决策过程及各指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与

42、商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。参与管理助方式试图通过又为组织目标的实现提供了保证。参与管理助方式试图通过增加组织成员对决策过程的投入进而影响组织的绩效和员工增加组织成员对决策过程的投入进而影响组织的绩效和员工的工作满意度。的工作满意度。参与管理参与管理工程项目运营策划与管理工程项目运营策划与管理工程项目运营策划与管理工程项目运营策划与管理 人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成分。神生活的核心成分。“有效

43、的领导者就是最大限度地影响追随者有效的领导者就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。的思想、感情乃至行为。”作为领导者，仅仅依靠一些物质手段作为领导者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，显然是不够的。领导者激励员工，而不着眼于员工的感情生活，显然是不够的。领导者必须与下属进行思想沟通与情感交流。现代情绪心理学的研究表必须与下属进行思想沟通与情感交流。现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。情感管理应该是管理的一项重要内容，尊着个体的思想和行为。情感管理应

44、该是管理的一项重要内容，尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提与基础，这重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提与基础，这点对技术创新型企业尤其重要。点对技术创新型企业尤其重要。情感管理情感管理3 3 员工管理的方法员工管理的方法 学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；未来真正发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织。学习型组织指通过培养弥漫于整个组织

45、的学断学习的组织。学习型组织指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。和的综合绩效。3 3 员工管理的方法员工管理的方法学习型组织学习型组织员工评价包括以下内容：员工评价包括以下内容：4 4 员工评价员工评价员工的业绩员工的业绩 对员工业绩评价的一种被广泛采用的考绩方法是业绩评定表，对员

46、工业绩评价的一种被广泛采用的考绩方法是业绩评定表，如下页图如下页图示，它根据所限定的因素来对员工进行考绩。评价所示，它根据所限定的因素来对员工进行考绩。评价所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特征选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素，这种方法最大的特点就是简单、迅速。相关的因素，这种方法最大的特点就是简单、迅速。员工的满意度员工的满意度 员工满意度的重要之处在于通过对员工满意度的测量和分析，员工满意度的重要之处在于通过对员工满意度的测量和分析，企业可以了解员工工作状态，反省企业管理状况，及时改进企业可以了解员工工作状态，反省企业管理状况，及时改进管理

47、，增强企业凝聚力。管理，增强企业凝聚力。评价项目对评价期间工作成绩的评价要点评价标准(尺度)优良中可差1勤奋态度A严格遵守工作制度，有效利用工作时间；B对工作持积极态度；C忠于职守，坚守岗位；D以团队精神工作，协助上级，配合同事。141210861412108614121086141210862.业务工作A正确理解工作内容，制定适当的工作计划；B不需要上级详细的指示和指导；C及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行；D迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。141210861412108614121086141210863管理监督A以主人公精神与同事同心协力努力工作；B正确认识工作目的，正确

48、处理业务；C积极努力改善工作方法；D不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。141210861412108614121086141210864指导协调A工作速度快，不误工期；B业务处理得当，经常保持良好成绩；C工作方法合理，时间和经费的使用十分有效；D工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。14121086141210861412108614121086姓名：姓名：部门：部门：岗位：岗位：评价日期：评价日期：企业员工绩效评价表（企业员工绩效评价表（A）5工作效果A工作成果达到预期目的或计划要求；B及时整理工作成果，为以后的工作创造条件；C工作总结和汇报准确真实；D工作熟练程度和技能提高能力。1

49、41210861412108614121086141210861通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：分2你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）优秀 良好 一般 C DA240分以上；B240-200分；C200-160分；D160分以下。3评价者意见 4评价者签字：日期：年 月 日考核评价委员会评定：1评语：2依据本次评价，特决定该员工：转正：在 任 职 升职至 任 续签劳动合同 自 年 月 日至 年 月 日 降职为 提薪降薪为 辞退 企业员工绩效评价表（企业员工绩效评价表（A）续）续五、设施设备管理五、设施设备管理 设备管理设备管理是指依据企业的生产经营经营目标，通过一系列是指依据企业

50、的生产经营经营目标，通过一系列的技术、经济和组织措施，对设备寿命周期内的所有设备的技术、经济和组织措施，对设备寿命周期内的所有设备物质物质运动运动形态和形态和价值运动价值运动形态进行的综合管理工作。形态进行的综合管理工作。设备管理的主要内容有技术、经济、组织三个方面，三者设备管理的主要内容有技术、经济、组织三个方面，三者是不可分割的有机整体。具体包括以下方面：是不可分割的有机整体。具体包括以下方面：（1 1）设备管理的概念）设备管理的概念 依据企业经营目标及运营需要制订企业设备规划；依据企业经营目标及运营需要制订企业设备规划；选择和购置所需设备，必要时组织设计和制造；选择和购置所需设备，必要时