土木工程毕业论文-浅谈建筑工程项目分承包管理2324.doc

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1、四川大学网络教育学院本科生(业余)毕业论文(设计)题 目 浅谈建筑工程项目分承包管理 办学学院 四川大学网络教育学院 学习中心/校内班 专 业 土木工程 年 级 2022年秋 指导教师 彭 迎 学生姓名 李闪闪 学 号 J2222222205 2021年 8月30日表1四川大学网络教育学院本科(业余)毕业论文(设计)任务书毕业论文(设计)题目：浅谈建筑工程项目分承包管理专业:土木工程年级：2022年秋姓名:李闪闪毕业论文(设计)选题目的与意义: 随着建筑工程项目化管理的更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。本

2、文具体探讨了项目分承包管理中公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式和合同订立开始的管理方法，项目分承包在工程管理中工作内容以及在工程实际操作中发生的种种问题和对这些问题的处理措施。分承包管理会向着专业化程度更高，管理将更规范化，组织更趋灵活。资料收集情况(含指定参考资料):毕业论文(设计)的完成计划:按受任务日期 年 月 日 要求完成日期 年 月 日学 生 (签名) 年 月 日指 导 教 师 (签名) 年 月 日院 长 (签名) 年 月 日浅谈建筑工程项目分承包管理学生: 李闪闪 指导教师:彭迎摘 要随着建筑工程项目化管理的不断深入,项目管理的科学方法应用更加广泛,工程项目管理将向更高层

3、次发展,建立完善的建筑业专业分包体系,将是我国建筑市场发展的必然趋势。由于建筑项目管理的独特特点,而产生的现代项目管理的工具和思想要求,对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力,是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，建立完善的分包体系。本文具体探讨了项目分承包管理中公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式和从合同订立开始的管理方法；项目分承包在工程管理中工作内容以及在工程实际操作中会发生的种种问题和对

4、这些问题的处理措施。分承包管理会向着专业化程度更高，管理将更规范化，组织更灵活趋势发展。 The cent of construction engineering item contracts for the study that manage the wayStudent:WangShaolong Superisor:PengYingAbstractsTurn the management along with the construction engineering item more thorough,the science method that item 1Management ap

5、plication more extensive,the building industry develops to higher level of structure,establishing perfect building industry profession cent a system,will be our country construct the inevitable trend that market develop.Because constructing the special characteristics that item manage,but output of

6、the tool that modern item management with thought,contract for to the cent the management of the form have got the very strong integration and manage the ability,is to contract for the system with cent to adapt to mutually of.Is an important contents that item manage to a companys management of the

7、cent,the cent contracts for the way will play the more and more important role in item manage.These modern managementses tool,is a perfect cent a system to come out in the development abroad of,orientation in cent the environment of a system,usage item management tool wanting completely,the exaltati

8、on item manages the ability,establishing the perfect cent a system.This stationery inquiried into the cent of item contracts for the management inside company centralization type organizes to send report to organizes to send report two kinds of methods with the item team with order the management me

9、thods that beginning from the contract;The cent of item contracts for in engineering manage work contents and in the engineering physically in operation all kinds problems that will take place with handles to these problemses 2measure.Divide to contract for the management the meeting the facing prof

10、ession turn the degree higher,management will more the norm turns,organizing more vivid trend development.目 录前 言-1 第一章：项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点1.1 项目的概念-61.2 项目的特征-61.3 我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点-8第二章： 建设工程项目加强分承包管理的必要性2.1 建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势-92.2 建筑企业的专业化趋势-102.3 建筑市场分包体系中介的分包体系是国外建筑业的特点之一-12第三章

11、： 分承包管理模式的探讨3.1 发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式-123.2 组织结构以下按上述由公司集中发包的方式-133.3 合同管理（分包）-143.4 分包生产过程管理分包生产过程主要分以下几个方面的工作-193.5 实践中分包管理常见问题及应对措施-223.6 对未来建筑工程项目分包管理的探讨-23第四章： 结语1.附录2参考文献前 言随着建筑工程项目化管理的更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，本人认为在目前的环境中，采用集权式的公

12、司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。第一章、 项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点(一)项目的概念:“项目”的提法由来以早,建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会PMI在PMBOOK(2000版)给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性

13、努力。”(二)项目的特征： 1、独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目临时联系起来。就象“人没有相同的两个人”一样，是独特和唯一的。另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和5矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。2、生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束四个阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现在，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。

14、3、明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确的目标，如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。4、系统组织项目是一个整体，项目各个组成部分相互影响，相互约束，形成一个完整的系统，并且项目都是在有组织的背景下产生的，如建筑工程项目都是在某建筑公司的组织内被组织和管理的，所以项目是一个有组织的整体系统。5、不确定性项目是独特

15、的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的，所以项目的不确定性是项目的显著特征。6、渐进明细，“渐进”意味着“一种持续不断的变化过程”，“明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发6展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化，需要持续不断地明确和细化项目工作的过程。项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所

16、以知识。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可使项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。(三)我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点：1、复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。2、项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，

17、受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度较高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。3、我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工7程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方

18、的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。第二章、 建筑工程项目加强分承包管理的必要性(一)建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势1、建筑市场竞争加剧，分工

19、更趋势专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。 82、以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识

20、同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。3、国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管

21、理的发展，要求建立完善的分包体系。(二)建筑企业的专业化趋势1、为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说，所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担9了本应由承包商承担的风险。而

22、总承包由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。2、降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能

23、力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋向专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。3、提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市

24、场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减10少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力都提高，可以使单个企业的竞争力加强。(三) 建筑市场分包体系中介的分包体系是国外建筑的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业

25、，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促

26、使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。第三章、分承包管理模式的探讨（一）发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司11集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。1、公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作

27、关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。2、项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推

28、委，出现失控局面。3、公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。12（二）组织结构按上述由公司集中发包的方式。论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团

29、队和分包商企业，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，较行政上的隶属关系有很大的不同，带有强烈的法律契约色彩，这是必须一起高度重视的问题。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区

30、别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。有一种观点认为，企业内部的组织管理关系，也可以视为一种内部的合同，而分包是一种外部合同，违反内部合同只会引起轻微的处罚，而违反外部合同，就可能带来诉讼。 （三）合同管理（分包）1、合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：1.1总价合同也称约定总价合同a.总价固定合同这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。这种合同方式应用较多。业主愿意采用此方式，往往明知道变化会13比较多，却仍采用，是因为可以将风险转移到总包商身上，总包方也可以用这种

31、形式将风险转移到分包方身上。b.总价调价合同这是双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。1.2单价合同a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式

32、支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。a.成本加固定酬金合同这是根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。b.成本加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。c.成本加目标奖金合同即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。d.最大成本加费用合同即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自

33、理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享。e.成本加提成合14同即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。以上各种项目合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方式，应根据项目实际情况，合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。 2、合同准备项目分包合同准备包括下列内容：2.1分包计划。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。制定分包计划的好处是，一可将项目的工作进行细化管理

34、，二可便于送业主审核和协调指定分包，三能在前期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结合，应与项目工作分析结构内容相一致。2.2确定合同范围。按分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说的“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所以因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。2.3询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行

35、讨价还价。b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法。c.甲乙方责任和义务。d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定。e.支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也15可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。f.风险和保险。g.争端和仲裁。3、合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：3.1不断明确和深化合同范围合同开始执行后，项目也可就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同

36、的要求，就体现在合同范围内。不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来。这些问题不断已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，所以总包商必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理，有下列管理工程来实现：a.实施计划以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划；b.检查绩效不断检查分包商是否按计划展开工作；c.质量控制 监控分包商工程质量和服

37、务是否满足合同规定；d.变更控制 因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。3.2验收交接和缺陷修补a.合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔；总包视情16况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。b.缺陷修补对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若

38、分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。3.3合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。一般来说，分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定是时间内，一般14天，予以回复，否则视为默认。3.4合同支付合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度

39、支付工程款，即基础完成支付15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%.；对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计入如进度款内支付；有时，工程后期因工作零星或难度大，分包积极性不高，可以提高后期完成的工作内容的单价或提高后期的工程支付额度。合同支付是建立信誉的最根本体现，必须尽可能按合同履行支付义务，否则上述作用或更多的作用将失去意义。3.5风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上。173.6索赔、争端、仲裁a.索赔时总分包双方都可运用的武器。4、合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两个方面的

40、工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。4.1合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。项目应建立专门的的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。4.2合同事件程序化管理一般包括：合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。(四)分包生产过程管理分包生产过程主要分以下几个方面的工作：1、质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型

41、工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。本人认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。 2、进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总18包方应做好下列工作：2.1制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一

42、个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。2.2整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。3、安全文明施工根据本人的经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点：a.明确责任

43、和目标；在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；b.注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；c.作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。4、总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这是形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系

44、统19的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的（总是内敛的）。总包单位在这样一种带着矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战：一是对分包商的激励，采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，

45、在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，本人认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，会比较好一点。二是团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更多分包商更大的活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签订补充或20变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。(五)实践中分包管理常见问题及应对措施：1、分包商工程质量不佳。施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究