管理学信息系统项目的规划.pptx

《管理学信息系统项目的规划.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学信息系统项目的规划.pptx（68页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。和收尾的主要信息来源。制定项目管理计划制定项目管理计划制定项目管理计划：输入与输出制定项目管理计划：输入与输出 第1页/共68页项目范围管理项目范围管理PMBOK2PMBOK2008008 项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于

2、目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。在项目内。项目范围管理：输入、工具与技术和输出项目范围管理：输入、工具与技术和输出 见下页第2页/共68页第3页/共68页 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。过程。收集需求收集需求收集需求：输入、工具与技术和输出收集需求：输入、工具与技术和输出 第4页/共68页收集需求的数据流向图收集需求的数据流向图第5页/共68页 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。定义范围是制定项目

3、和产品的详细描述的过程。定义范围定义范围定义范围：输入、工具与技术和输出定义范围：输入、工具与技术和输出 第6页/共68页定义范围的数据流向图定义范围的数据流向图第7页/共68页 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。较小的、更易于管理的组成部分的过程。创建工作分解结构创建工作分解结构创建创建WBSWBS：输入、工具与技术和输出：输入、工具与技术和输出 第8页/共68页创建创建WBSWBS的数据流向图的数据流向图第9页/共68页 核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围是正式验收项

4、目已完成的可交付成果的过程。核实范围核实范围核实范围：输入、工具与技术和输出核实范围：输入、工具与技术和输出 第10页/共68页核实范围的数据流向图核实范围的数据流向图第11页/共68页 控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。更的过程。控制范围控制范围控制范围：输入、工具与技术和输出控制范围：输入、工具与技术和输出 第12页/共68页控制范围的数据流向图控制范围的数据流向图第13页/共68页工作分解结构示例：树形图工作分解结构示例：树形图系统开发集成实施系统设计项目管理需求阶段项目收尾设备选型网络系统设计应用系统设计内部测

5、试软件开发采购初步方案设计需求分析需求确认培训软件集成硬件集成网络集成外部测试初步验收试运行系统终验XX信息系统集成项目文档管理项目监控方法论的剪裁项目计划第14页/共68页工作分解结构示例：缩进图工作分解结构示例：缩进图工作分解结构工作编号工作名称负责人资源描述1.1.0系统分析1.1.1需求分析1.1.2方案设计1.2.0系统设计1.2.1网络系统设计1.2.2数据库设计1.3.0系统开发1.3.1软件开发第15页/共68页 面向可交付成果的项目工作单元的集合，这些集合决定了项目的总体工作范围。没有在WBS中的工作不属于项目的范围。WBS是有层次的，没有层次的活动列表不是WBS。80小时规

6、则。工作分解结构（工作分解结构（Work Breakdown StructureWork Breakdown Structure）第16页/共68页确定并显示可交付成果可交付成果 可以被分解成子交付成果将工作分解成一个员工或团队可以完成的层次是必需的，这样易于管理及追踪。最低层次的子交付成果 被称为工作包(Work Package)WBS的定义依赖于经验和专业知识。WBS被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间关于WBS第17页/共68页重申并确认项目目标；从项目团队获得信息，框定项目工作范围；把项目分解为主要工作元素；把项目主要工作元素继续分解，分解到可控状态（工

7、作包），信息不足时采用滚动式原则；明确工作包的所有者，和对应的可交付成果。工作包（任务）描述编制WBS的步骤第18页/共68页第一层分解很关键，通常根据项目如何管理进行分解，可以考虑按照：可交付成果，产品分解结构，组织结构，地域分布，项目阶段划分，等等。第一层的分解原则要一致统一。成熟的企业会对类似项目形成WBS的模板，这也是一种经验的积累。WBS中最好能够体现项目阶段划分。WBS制定：仁者见仁、智者见智，但要符合基本原则。编写WBS的指导第19页/共68页一个工作单元只与一个上层单元相关上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和一个工作单元由一个人负责通过共同参与制定WBS，激励

8、大家认同工作范围，承担完成任务的责任。编写WBS的指导（续）第20页/共68页工作需要人来做，也需要资源的投入WBSOBSCBS直观的直观的工具，工具，促进团促进团队成员队成员之间的之间的沟通！沟通！第21页/共68页对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做记帐码任务名称过程资源结果完成的标准/质量 负责人1.1确定设备需求核心成员到某公司进行系统调查与需求分析调查标准和设计标准需求分析报告和系统设计初步方案包括所有列出的要开发的交付结果的标准杨WBS词典第22页/共68页还可以有其它角色，例如：评审、提供输入、签署意见等 用于沟

9、通：谁对什么负责用于沟通：谁对什么负责WBS记帐码WBS工作包描述项目干系人ab cdefghij职责分配矩阵（RAM）第23页/共68页 有了有了WBSWBS，还需要考虑各项工作之间的先后关系，还需要考虑各项工作之间的先后关系，并在此基础上制定项目的进度计划。并在此基础上制定项目的进度计划。信息系统项目进度计划的制定一般包含活动的定信息系统项目进度计划的制定一般包含活动的定义、活动排序、活动工期估计以及进度计划的制定等义、活动排序、活动工期估计以及进度计划的制定等环节，并通过网络图和甘特图等显示出来。环节，并通过网络图和甘特图等显示出来。4.2 4.2 信息系统项目的进度计划信息系统项目的进

10、度计划 第24页/共68页项目时间管理项目时间管理PMBOK2PMBOK2008008 项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。项目时间管理概述项目时间管理概述 见下页第25页/共68页第26页/共68页 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。动的过程。定义活动定义活动定义活动：输入、工具与技术和输出定义活动：输入、工具与技术和输出 第27页/共68页定义活动的数据流向图定义活动的数据流向图第28页/共68页 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。排列活动顺序是识别和

11、记录项目活动间逻辑关系的过程。排列活动顺序排列活动顺序排列活动顺序：输入、工具与技术和输出排列活动顺序：输入、工具与技术和输出 第29页/共68页排列活动顺序的数据流向图排列活动顺序的数据流向图第30页/共68页 估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。品的种类和数量的过程。估算活动资源估算活动资源估算活动资源：输入、工具与技术和输出估算活动资源：输入、工具与技术和输出 第31页/共68页估算活动资源的数据流向图估算活动资源的数据流向图第32页/共68页 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项估算活动

12、持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。活动所需工作时段数的过程。估算活动持续时间估算活动持续时间估算活动持续时间：输入、工具与技术和输出估算活动持续时间：输入、工具与技术和输出 第33页/共68页估算活动持续时间的数据流向图估算活动持续时间的数据流向图第34页/共68页 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。度约束，编制项目进度计划的过程。制定进度计划制定进度计划制定进度计划：输入、工具与技术和输出制定进度计划：输入、工具与技术和输出 第35页/共68页制定进度计划的数据

13、流向图制定进度计划的数据流向图第36页/共68页 控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。变更的过程。控制进度控制进度控制进度：输入、工具与技术和输出控制进度：输入、工具与技术和输出 第37页/共68页控制进度的数据流向图控制进度的数据流向图第38页/共68页排列活动顺序的工具与技术：排列活动顺序的工具与技术：PDMPDM 紧前关系绘图法（紧前关系绘图法（Precedence Diagramming Precedence Diagramming MethodMethod，PDMPDM），是一种用方框或矩形（称为节点）表），

14、是一种用方框或矩形（称为节点）表示活动，用箭线（表示活动之间的逻辑关系）连接活示活动，用箭线（表示活动之间的逻辑关系）连接活动的项目进度网络图绘制法。这种技术又称为节点法动的项目进度网络图绘制法。这种技术又称为节点法（Activity-On-NodeActivity-On-Node，AONAON），是大多数项目管理软件），是大多数项目管理软件所使用的方法。所使用的方法。第39页/共68页节点代表活动(AON)，箭头表示依赖关系依赖类型：依赖类型：完成-开始(最常用)（FS）完成-完成（FF）开始-开始（SS）开始-完成（SF）S1F342第40页/共68页排列活动顺序的工具与技术：排列活动顺序

15、的工具与技术：ADMADM 箭线图法（箭线图法（Arrow Diagramming MethodArrow Diagramming Method，ADMADM），），是指组成网络图的各项工作用箭线表示，节点表示工是指组成网络图的各项工作用箭线表示，节点表示工作的开始或结束。作的开始或结束。通常，把工作的名称写在箭线上，工作的持续时通常，把工作的名称写在箭线上，工作的持续时间（小时、天、周等）写在箭线下，箭尾表示工作的间（小时、天、周等）写在箭线下，箭尾表示工作的开始，箭头表示工作的结束。开始，箭头表示工作的结束。第41页/共68页箭头线代表活动(AOA)ABCDEFG12345678仅使用完成

16、-开始依赖类型可能要使用虚活动来定义逻辑关系第42页/共68页估算活动持续时间的工具与技术估算活动持续时间的工具与技术即活动工期估计即活动工期估计（1 1）专家判断）专家判断（2 2）类比估算）类比估算（3 3）参数估算）参数估算（4 4）三点估算）三点估算（5 5）储备分析）储备分析第43页/共68页 通过借鉴历史信息，专家判断能提供持续时间估算所需的通过借鉴历史信息，专家判断能提供持续时间估算所需的信息，或根据以往类似项目的经验，给出活动持续时间的上限。信息，或根据以往类似项目的经验，给出活动持续时间的上限。专家判断也可用于决定是否需要联合使用多种估算方法，以及专家判断也可用于决定是否需要

17、联合使用多种估算方法，以及如何协调各种估算方法之间的差异。如何协调各种估算方法之间的差异。该方法适用于影响活动所需时间的因素太多，一般很难对该方法适用于影响活动所需时间的因素太多，一般很难对其进行估计（例如资源水平、资源能力）的活动。其进行估计（例如资源水平、资源能力）的活动。（1 1）专家判断）专家判断第44页/共68页 类比估算是指以过去类似项目的参数值（如持续时间、预类比估算是指以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重复量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同算、规模、重复量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。在估算持续时间时，类比估算技术以过去类似类参数或指标

18、。在估算持续时间时，类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。这项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。差异进行调整。在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算项目持续时间。类比估算综合利用历史信使用这种技术来估算项目持续时间。类比估算综合利用历史信息和专家判断。息和专家判断。（2 2）类比估算）类比估算第45页/共68页 参数估算是指利用历史数据与其他

19、变量之间的统计关系，参数估算是指利用历史数据与其他变量之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出活动持续时间。可计算出活动持续时间。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。可靠性。（3 3）参数估算）参数估算第46页/共68页 通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。间估算的准确性。这个概

20、念起源于计划评审技术（这个概念起源于计划评审技术（PERTPERT）。）。PERTPERT使用使用3 3种估算种估算值来界定活动持续时间的近似区间：值来界定活动持续时间的近似区间：n 最可能时间（最可能时间（M M）n 最乐观时间（最乐观时间（O O）n 最悲观时间（最悲观时间（P P）PERTPERT分析方法对以上分析方法对以上3 3种估算进行加权平均，来计算预期活种估算进行加权平均，来计算预期活动持续时间（动持续时间（T T）。）。期望值期望值T T（P+4M+OP+4M+O）/6/6 （4 4）三点估算）三点估算第47页/共68页 在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为时间在进行

21、持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。度方面的不确定性。应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比、某一固应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比、某一固定的时间段，或者通过定量分析来确定。定的时间段，或者通过定量分析来确定。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。备。应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。（5 5）储备分析）储备分析第48页/共68页估算指

22、的是一个范围值，而不是一个点值；不同阶段估算的精度是不同的工期估算要考虑“非项目因素”：对于一个全职人员，通常每个工作日最多有6070在做项目中的工作。采用历史经验时，需要考虑“学习曲线”效应。估算中的注意事项第49页/共68页关键路径法关键路径法关键路径法（关键路径法（Critical Path MethodCritical Path Method，CPMCPM）2020世纪世纪5050年代年代最最长长的的活活动动路路线线就就叫叫关关键键路路径径，组组成成关关键键路路径径的活动称为关键活动。的活动称为关键活动。关键路径法的计算方法关键路径法的计算方法正推法正推法逆推法逆推法 制定进度计划的工

23、具与技术：关键路径法制定进度计划的工具与技术：关键路径法第50页/共68页l正推法正推法n从网络图左边开始，为每项任务制定最早开始和最早结束日期，进行到网络图结束（最右边）l最早开始日期最早开始日期(ES)n基于网络逻辑和进度约束条件，一项活动开始的可能的最早时间。l最早结束日期最早结束日期(EF)n活动可完成的可能的最早时间最早开始（ES）工期（DU）最早结束（EF）活动名称正推法第51页/共68页对任一活动 j 的最早开始时间，等于它所有的前导活动的结束时间中的最大者最大者，即：ESj=MAXEFi 对任一活动的最早结束时间，等于它的最早开始时间加上它的工期，即：EFj=ESj+DUj 对

24、没有前导活动的活动最早开始时间，等于项目的开始时间正推法计算第52页/共68页l逆推法逆推法n从项目网络最右面开始，计算每个活动最迟开始和最迟结束时间l最迟开始日期最迟开始日期 (LS)(LS)n在没有延误一项活动紧后活动的情况下，该活动可以开始的最迟时间。最迟结束日期最迟结束日期 (LF)(LF)n在没有延误一项活动紧后活动的情况下，该活动可以结束的最迟时间。工期（DU）活动名称最迟开始（LS）最迟结束（LF）逆推法第53页/共68页对任一活动 i 的最晚结束时间，等于它所有的紧后活动的最晚开始时间中的最小者最小者，即：LFi=MINLSi 对任一活动的最晚开始时间，等于它的最晚结束时间减去

25、它的工期，即：LSj=LFj-DUj 对没有紧后活动的活动，最晚结束时间等于项目的结束时间或其它规定值逆推法计算第54页/共68页活动浮动时间l在没有延误项目最早结束日期的情况下,一项活动从最早开始日期被推迟的时间长度，称之为浮动时间。第55页/共68页活动最迟开始时间-活动最早开始时间（LS-ES）或活动最迟结束时间-活动最早结束时间（LF-EF）工期（DU）活动名称总体浮动时间（TF）总浮动时间计算第56页/共68页浮动时间为零的活动是关键活动，其周期决定了项目总工期。一系列贯穿项目始终的关键活动构成关键路径。具有非零浮动时间的活动称为松弛活动，他们是通过填补关键路径造成的资源需求缺口来平

26、衡资源。思考：一个项目有几条关键路径？如何利用松弛线路增加项目管理的灵活性?关键路径方法第57页/共68页A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5活动活动工期工期03353103710161018182318231218101881031081203ESEFLSLF关键路径法计算示意图第58页/共68页计算下列各项活动的ES、EF、LS、LF以及时差，找出项目的关键路径，试问该项目能否在20天内完成？晚会立项2调研需求5节目设计3准备节目8晚会预演2举行晚会1采购物品2布置会场3布置设计5活动名称工期练习第59页/共68页研究每一个被识别的任务把关键路径活动分成子任务并且平行操作它们配备更多

27、的资源考虑从关键路径上移走一个活动，但这样做可能会降低质量或增加风险。进度压缩第60页/共68页进度压缩（示例）第61页/共68页关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。向关键路要时间，向非关键路要资源。调整进度，平衡资源关键路径的计算与调整优化第62页/共68页事件事件分包合同签署产品规格完成设计评审完成子系统测试完成第一台样机测试完成生产计划完成FebJanMar当前日期MayJunJulAugApr还有其它很多办法在里程碑图上表达信息。里程碑计划往往作为高层计划：规划项目整体进度。里程碑计划往往作为高层计划：规划项目整体进度。里程碑计划第63页/共68页根据产品结构和开发流程制定WBS制定主进度图，确定各个里程碑对WBS个工作任务进行进度规划，形成二级进度图细化二级进度计划，形成指导各小组的更具体的活动进度安排分层次的进度计划第64页/共68页甘特图也叫横道图或条形图 能有效显示行动时间规划的方法主要用于项目计划和项目进度安排 第65页/共68页案例：学院网站建设项目的网络图和甘特图案例：学院网站建设项目的网络图和甘特图第66页/共68页第67页/共68页感谢您的观看。感谢您的观看。第68页/共68页