单元2工程项目管理组织23073.pptx

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1、 工程项目管理单元单元2 工程项目管理组织工程项目管理组织Page 2任务任务2.1 2.1 工程项目工程项目管理组织内容管理组织内容任务2.1 工程项目管理组织内容2.1.1工程项目管理组织的概述1、工程项目管理组织概念工程项目管理组织是指参与工程项目建设各方的项目管理组织，包括建设单位、设计单位、施工单位等的项目管理组织，也包括工程总承包单位、代建单位、项目管理(PM)单位等参建方的项目管理组织。Page 32.1.1 任务2.1 工程项目管理组织内容2、工程项目管理组织遵循原则Page 4(1)组织结构科学合理。(2)有明确的管理目标和责任制度。(3)组织成员具备相应的职业资格。(4)保

2、持相对稳定，并根据实际需要进行调整。任务2.1 工程项目管理组织内容3、工程组织管理层的项目管理活动工程组织管理层的项目管理活动应符合下列规定：Page 5任务2.1 工程项目管理组织内容2.1.2工程项目管理组织机构工程项目管理组织机构主要是由完成工程项目各种管理工作的人员、单位、部门组织起来的群体。工程项目管理组织机构一般按照工程项目管理的职能设置职位或部门，按照工程项目管理的流程进行工作，各自完成属于自己管理职能范围内的工作，其核心部门通常是项目管理小组或项目经理部。Page 6任务2.1 工程项目管理组织内容1组织机构建立原则Page 7(1)工程项目经理部的建立要根据工程项目的规模、

3、复杂程度和专业特点进行设置。(2)工程项目经理部的建立要根据所设计的工程项目组织形式进行设置。(3)工程项目经理部应该是一个具有弹性的一次性组织，能够随工程任务的变化进行调整。(4)工程项目经理部的人员配置应该面向现场，满足现场的计划、调配、技术、质量、成本核算、材料、人工和安全文明施工的需要。任务2.1 工程项目管理组织内容2组织机构部门设置Page 8 1 1 2 2 5 5 4 4 3 3经营核算部门经营核算部门测试计量部门测试计量部门监控管理部门监控管理部门物资设备部门物资设备部门工程技术部门工程技术部门任务2.1 工程项目管理组织内容3组织机构人员配置项目经理、项目工程师、项目经济师

4、、项目会计师、政工师和技术、预算、劳资、计划、质量、保卫、测试、计量及辅助生产人员1520人，其中专业职称设岗为高级3%8%，中级30%40%，初级37%42%，其他10%。Page 9任务2.1 工程项目管理组织内容2.1.3工程项目管理组织机构设置方式1.工程项目管理组织方式（1）项目式组织Page 102.1.1 任务2.1 工程项目管理组织内容（2）职能式组织Page 11任务2.1 工程项目管理组织内容（3）矩阵式组织Page 12任务2.1 工程项目管理组织内容Page 13任务2.1 工程项目管理组织内容Page 14任务2.1 工程项目管理组织内容2.项目管理组织方式的选择Pa

5、ge 15任务2.1 工程项目管理组织内容2.1.4工程项目管理主体工作内容工程项目管理工作包括成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、安全与环境管理、信息管理等。工程项目管理主体包括业主（建设单位）、设计单位、监理单位与施工单位（承包商）；各方管理内容见表2-1。Page 16Page 17 任务任务2.2 2.2 项目经理项目经理任务2.2 项目经理2.2.1项目经理任务及素质项目经理是企业法定代表人在建设工程项目上的委托代理人。我国项目经理管理制度主要涉及的是项目施工经理，项目施工经理是工程项目施工承包单位的法定代表人在施工项目上的委托代理人。Page 18任务2.2 项目经理1项目经理

6、的任务Page 19(1)确定项目管理组织机构并配备相应人员，组建项目经理部。(2)制定岗位责任制等各项规章制度，以及有序地组织项目、开展工作。(3)制定项目管理总目标、阶段性目标以及总体控制计划，并实施控制，保证项目管理目标的全面实现。(4)及时准确地做出项目管理决策，严格管理，保证合同的顺利实施。(5)协调项目组织内部及外部各方面关系，并代表企业法人在授权范围内进行有关签证。(6)建立完善的内部和外部信息管理系统，确保信息畅通无阻，工作高效进行。任务2.2 项目经理2项目经理的素质Page 20任务2.2 项目经理2.2.22.2.2项目经理的责、权、利项目经理的责、权、利1 1项目经理的

7、责任项目经理的责任(1)代表企业实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。(2)履行项目管理目标责任书规定的任务。(3)组织编制项目管理实施规划。(4)对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。(5)建立质量管理、安全和环境管理体系并组织实施。(6)在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。(7)按项目管理目标责任书处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。(8)进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。(9)参与工程竣工验收，准备结算资料和

8、分析总结，接受审计。(10)处理项目经理部的善后工作。(11)协助企业进行项目检查、鉴定和评奖申报。Page 21任务2.2 项目经理2项目经理的权利(1)参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。(2)经授权组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。(3)在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部各类人员的计酬办法。(4)在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定，行使采购权。(5)根据企业法定代表人授权或按照企业的规定，选择、使用作业队伍。(6)主持项目经理部

9、工作，组织制定施工项目的各项管理制度。(7)根据企业法定代表人授权，协调、处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。Page 22任务2.2 项目经理3项目经理的利益(1)获得基本工资、岗位工资和绩效工资。(2)除按项目管理目标责任书可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。(3)经考核和审计，未完成项目管理目标责任书确定的项目管理责任目标或造成亏损的，直按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。Page 23任务2.2 项目经理2.2.32.2.3项目经理的选配项目经理的选配1项目经理的申请与考核根据建筑施工企业项目经理资质管理办法的有关规定，我国项目经理资质分为一、二

10、、三、四级，其申请条件如下：一级项目经理：一级项目经理：担任过一个一级建筑施工企业资质标准要求的工程项目，或两个二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的高级或中级专业技术职称者。二级项目经理：二级项目经理：担任过两个工程项目，其中至少一个为二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的中级或初级专业技术职称者。三级项目经理：三级项目经理：担任过两个工程项目，其中至少一个为三级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的中级或初级专业技术职称者。四级项目经理：四级项目经理：担任过两个工

11、程项目，其中至少一个为四级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的初级专业技术职称者。Page 24任务2.2 项目经理2建造师执业资格制度申请注册建造师资格的人员，必须同时具备以下条件：Page 25取得建造师执业资格证书。无犯罪记录。身体健康，能坚持在建造师岗位上工作。经所在单位考核合格。任务2.2 项目经理其中，对于一级建造师的执业技术能力要求应当包括：具有一定的工程技术、工程管理理论和相关经济理论水平，并具有丰富的施工管理专业知识。能够熟练掌握和运用与施工管理业务相关的法律、法规、工程建设强制性标准和行业管理的各项规定。具有丰富的施工管理实践经验和

12、资历，有较强的施工组织能力，能保证工程质量和安全生产。具有一定的外语水平。3英国皇家特许建造师执业资格制度Page 26任务2.2 项目经理4我国项目经理的选配目前，我国选配项目经理的方式主要有以下3种：(1)竞争聘任制本着先内后外的原则，面向社会进行招聘。其程序是：个人自荐、组织审查、答辩讲演、择优选聘，这种方式既可择优，又可增强项目经理的竞争与责任意识。(2)经理委任制委任的范围一般限于企业内部的管理人员。其程序是：经理提名、组织人事部门考察、经理办公会议决定。这种方式对于企业经理以及组织人事部门具有较高的要求。(3)基层推荐、内部协商制企业各基层施工队或劳务作业队向公司推荐若干人选，然后

13、由组织人事部门汇总各方意见进行严格考核后，提出拟聘用人选，报经理办公会议决定。Page 27任务2.2 项目经理2.2.4项目经理责任制1项目经理责任制的主体和重点项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。项目经理责任制的主体是项目经理个人全面负责，项目经理部集体承包。其中个人负责是指在施工项目管理活动中，由项目经理代表项目经理部统一指挥，并承担主要的责任；集体承包是指项目管理班子根据工作分工，承担相应的责任并享受相应的利益。项目经理责任制的重点是管理。企业的承包是经营承包，而施工项目的承包则属于管理（目标）承包。因此，项目经理责任制的重点是遵循科学规律，注重管理的内涵与

14、运用，通过强化项目管理，全面实现项目管理目标责任书的内容与要求。Page 28任务2.2 项目经理2项目经理责任制 与其他责任制度或承包制度相比，项目经理责任制具有以下特点：(1)对象的终一性。(2)主体的直接性。(3)内容的全面性。(4)责任的风险性。Page 29任务2.2 项目经理3施行项目经理责任制的条件Page 30(1)项目任务落实，开工手续齐全，具有切实可行的施工组织设计。(2)各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、主要材料等已经落实，可以保证按计划供应。(3)拥有相当数量的懂技术、会管理、敢负责并具有施工项目管理经验的人才，可以组织一个精干、得力、高效的项目管理班子。(4)实

15、现企业业务工作系统化管理，形成良好的内外部环境，具有为项目经理部提供劳务、材料、机械设备及生活设施等服务的功能。任务2.2 项目经理4项目经理责任制的考核评价(1)考核评价的方式具体的方式主要包括：按年度或按工程进度进行阶段性考核评价和全面的终结性考核评价。对于工期超过2年以上的大型项目，实行年度考核；使用网络计划时，实行按网络进度计划的关键节点考核；工程项目完工后，对其进行全面的终结性考核。工程竣工验收合格后，进行终结性考核前，应给项目经理部预留一段时间，以便其整理资料、遣散人员、退还机械、清理场地、结清账目等。Page 31任务2.2 项目经理(2)考核评价的内容阶段性考核内容一般包括：完

16、成工程施工合同、经济效益、回收工程款、执行承包人各项管理制度、各种资料归档等情况，以及项目管理目标责任书中其他要求内容的完成情况。终结性考核的内容应包括确认阶段性考核的结果，确认项目管理的最终结果，确认该项目经理部是否具备“解体”的条件。Page 32任务2.2 项目经理(3)考核评价的程序组织考核评价委员会，一般应由企业的主管领导和有关业务部门从事项目管理工作的人员组成，必要时也可聘请社团组织或大专院校的专家、学者参加。制订考核评价方案，经企业法定代表人审批后施行。听取项目经理部汇报，查看项目经理部的有关资料，对项目的管理层和劳务作业层进行调查。考察已完工程。对项目管理的实际运作水平进行考核

17、评价，提出考核评价报告。报告内容一般应包括考核评价的方案与程序，考核评价的指标、计分办法及有关说明，考核评价的依据，考核评价的结果等内容。向被考核评价的项目经理部公布评价意见。Page 33任务2.2 项目经理(4)考核评价的指标考核评价的定量指标一般应包括：工程质量情况，工程成本降低率，工期及其提前率，安全考核指标等。考核评价的定性指标一般应包括：执行企业各项制度的情况，项目管理资料的收集、整理情况，思想工作方法与效果，发包人及用户的评价，在项目管理中应用的新技术、新材料、新设备、新工艺，在项目管理中采用的现代化管理方法和手段，环境保护等。Page 34Page 35 任务2.3 项目经理部

18、任务2.3 项目经理部2.3.1项目经理部的设立1项目经理部的设立原则设立施工项目经理部时，一般应遵循以下原则：Page 36任务2.3 项目经理部2项目经理部的设立程序(1)根据企业批准的“项目管理规划大纲”，确定项目经理部的管理任务和组织形式。(2)确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。(3)确定人员及其职责、权限。(4)由项目经理根据项目管理目标责任书进行目标分解。(5)组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。(6)项目经理部经企业的法定代表人批准后正式成立，并以书面形式通知发包人和项目监理机构。Page 37任务2.3 项目经理部3项目经理部的职能部门(1)经营核算部

19、门。(2)工程技术部门。(3)物资设备部门。(4)监控管理部门。(5)测试计量部门。项目经理部职能部门及管理岗位的设置，必须贯彻因事设岗、有岗有责和目标管理的原则，明确各岗位的责、权、利和考核指标，并对管理人员的责任目标进行检查、考核与奖惩。其中，大型项目的项目经理必须具有一级建造师的资质，管理人员中具有高级职称人员的比例不应低于10%。Page 38任务2.3 项目经理部2.3.2项目经理部的管理制度1项目管理人员岗位责任制度；2项目技术管理制度；3项目质量管理制度；4项目安全管理制度；5项目计划、统计与进度管理制度；6项目成本核算制度；7项目材料、机械设备管理制度；8项目现场管理制度；9项

20、目分配与奖励制度；10项目例会及施工日志制度；11项目分包及劳务管理制度；12项目组织协调制度；13项目信息管理制度。Page 392.3.1 任务2.3 项目经理部2.3.3项目经理部的解体1项目经理部的解体条例(1)工程已经通过竣工验收。(2)与各分包单位已经结算完毕。(3)已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保修书”。(4)项目管理目标责任书已经履行完成，并经企业管理层审计合格。(5)已与企业管理层办理了有关手续。(6)现场最后清理完毕。Page 402.3.1 任务2.3 项目经理部2项目经理部的解体程序和善后工作(1)在工程项目通过竣工验收之日起15日内，项目经理应向企业工程管理

21、部门提交项目经理部解体的申请报告。(2)项目经理部在解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，其留守人员一般应由主任工程师，技术、预算、财务、材料管理等方面各一人组成。(3)项目经理部在解聘业务人员时，应提前发给解聘人员两个月的岗位效益工资，并给予有关待遇，以使其在人才劳务市场上获得回旋的余地。(4)妥善处理工程项目的保修问题。Page 41任务2.3 项目经理部3项目经理部的效益审计评估和债权债务处理(1)(1)项目经理部剩余的材料，原则上应处理给企业的物资设项目经理部剩余的材料，原则上应处理给企业的物资设备部门，材料价格按新旧情况以质论价，双方协商。备部门，材料价格按新旧情况以质论价，双

22、方协商。(2)项目经理部根据工作需要购买的通讯、办公等固定资产，必须如实建账、以质论价、移交企业。(3)项目经理部的工程成本盈亏审计，应以该项目的实际成本和工程款项结算回收数额为依据，由审计部门牵头，预算财务、工程管理等部门参加，并于项目经理部解体后第4个月完成审计评价报告，提交企业经理办公会议审批，(4)项目经理部的工程款项结算、回收以及加工订货等债权债务的处理，由项目经理部的留守善后工作小组在3个月内全部完成。Page 42任务2.3 项目经理部3项目经理部的效益审计评估和债权债务处理(5)(5)通过项目综合效益的审计评估，确认已经完成项目管理通过项目综合效益的审计评估，确认已经完成项目管

23、理目标责任书规定的成本、质量、进度和安全等控制目标时，目标责任书规定的成本、质量、进度和安全等控制目标时，应按规定的办法奖励项目经理部。应按规定的办法奖励项目经理部。(6)项目经理部解体善后工作结束后，项目经理离任重新投标或聘任前，必须按上述规定做到“人走账清”。Page 43任务2.3 项目经理部4项目经理部解体时有关纠纷的处理所有纠纷的仲裁、处理，必须依据相关合同的规定进行。项目经理部与企业的有关职能部门发生矛盾时，由企业经理办公会议裁决。项目经理部与分包单位、作业队伍或内部人员发生矛盾时，按业务分工由企业的工程管理、经营或劳动人事部门裁决。Page 44案例Page 451、合同额小于15万元的小型工程招标 主管单位：工程部(1)工程部确定招标范围、数量、工期、技术标准、质量目标、保修等具体条款，提出具体的招标方案，报技术部、财务部、预算部备案。开发公司工程开发公司工程项目管理流程项目管理流程 Page 46