物料管理与仓储管理.pptx

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1、 为什么要管理供应商 全球信息化网络和国际化竞争市场日益形成 技术进步和需求多样化使产品周期不断缩短 制造业所面临的巨大压力（QCD）满足顾客需求，提供“个性化产品”当今物流新体制所倡导的关键链第1页/共57页 供应商管理的意义 利润杠杆效应-企业未来的“利润源”资产收益率效应-衡量企业的管理业绩 信息源的作用-为企业提供管理依据 对效率的影响-企业运作的反映 支持战略-企业整体战略的部分组成第2页/共57页 案例介绍：美国汽车制造业的供应商设计：德国无线电：新加坡发动机：澳洲燃油泵：美国变速器：加拿大 转向系统：美国金属薄板：日本 轮胎和电气配线：韩国组装：韩国第3页/共57页 实施供应商管

2、理的目的 克服自身造血机能的不足 信息沟通、精诚合作达成战略伙伴关系 实现“双赢”、降低成本 创建精益工厂第4页/共57页 供应商管理的行为新型供应商管理 管理数量有限的关键供应商 供应商评估与双向沟通 突出供应质量 巡视现场，调查供应商，有限的合作世界级供应商管理 正式的供应商认证 包括行为规范和正式评估、系统化的评估反馈 理解供应商成本构成。战略性配合，同步双向沟通，优化供应链。第5页/共57页 案例介绍：戴尔供应链管理的物流效果 成品库存为零 零部件仅有2.5亿美元库存量（赢利168亿）年库存周转次数为50次 库存期仅为7天 增长速度2倍于竞争对手第6页/共57页 供应商管理的范畴采购供

3、应开发教育考核管理评选奖惩第7页/共57页 供应商管理的范畴 开发 目录收集与分类 采购手册 厂商调查 评估组织 评选 价格问询、审议 评估调查 反馈调查（厂商资料）日常管理 物料管理 设备管理 工程管理 订单管理 质量管理 批量管理 交期管理 标准管理 考核交货率 不良改善品质完好率 厂商审查采购节减率设备效率 教育协力厂商发表会现场改善活动 内部培训现场巡视 奖惩优秀供应商表彰不良业体淘汰与惩戒加工份额再分配付款、验收方式改变第8页/共57页 供应商的评选步骤 成立评审小组 确定评审项目 设定评选项目的权数 合格供应商的评定 供应厂商的分类、分级第9页/共57页 步骤一：成立评审小组 对厂

4、商的各种资料、现况、条件进行分析、审议 小组成员的构成 实施评选前的准备第10页/共57页 步骤二：确定评选项目 经营状况 生产能力 技术能力 管理制度的绩效 品质管理、控制、改善能力 其他第11页/共57页 步骤三：设定评选项目的权数 针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分 别给予不同的分数。但是，不论评审的项目 多少，各项目权数的总合必须是100%每个评审项目的权数，在各评审成员之间，必须按其专业程度加以分配。第12页/共57页 步骤四：合格供应商的评定 供应商调查表（问卷）的填写 实地访谈、考察、了解现况 实施评审会议，按照供应商的条件进行项目 评分 确定合格的供应厂商，编制合格供应商名

5、录第13页/共57页 步骤五：供应商的分类、等级 按各合格供应厂商的专业程度给予分类，避 免厂商包办所有的采购。如：电子、注塑、机加工等 将合格供应厂商按其制造能力划分等级，防 止厂商垄断第14页/共57页 企业基本情况 （表1）企业名称详细地址开户银行银行帐号企业性质主管部门合资方名称年销售额年产量最大生产能力邮政编码电话传真电子邮件供应主要产品名称承接主要加工项目产品主要用户组织结构法人代表销售主管主要职能部门质量主管业务联系企业总人数技术人员人数管理人员人数第15页/共57页 供应商评价目标管理 供应商评价目标管理是供应链高效稳定的前 提、是企业管理供应商的重要依据 供应商管理从其开始就

6、应纳入企业目标管理 供应商的业绩对制造商影响越来越大 通过对供应商的开发，控制，评价，评定及 重新确定，双方合作关系等活动整合供应链 第16页/共57页 供应商评价目标的具体要求 与企业总体质量和数量的要求相符的产品和 服务 能够提供优质服务，产品及最及时的交期 力争以最低的成本满足顾客 淘汰与开发并举，不断推陈出新 维护、发展、稳定的供应商合作关系第17页/共57页 供应商评价的内容供应商是否严守公司制定的行为准则。供应商是否具备基本的职业道德。供应商是否具备良好的售后服务意识。供应商是否具备良好的质量改善意识和创新意识。供应商是否具备良好的运作流程和生产程序。供应商是否具备规范的企业行为和

7、管理制度。供应商是否具有良好的沟通和协调能力。供应商是否具有企业风险意识和风险管理能力。供应商是否具有按期交纳企业要求货品的能力。以上是企业评价供应商的最低标准第18页/共57页 供应商评价的主要量化指标交货质量量化指标(不良率、返品率、LOT合格率)等。采购成本量化表现数据(成本节俭率、购买单价)等。实力量化数据(加工能力、设备能力)等。效率量化数据(生产性、人当生产量、可动率)等。服务性量化数据(A/S率、顾客满意度)。稳定性量化数据(生产均衡率、平均效率)。供应弹性量化数据(定纳率管理、L/T管理、库存周期)。其他数据管理：认证方面质量管理体系、订单方面、开发设计 工艺流程等第19页/共

8、57页 案例介绍：某外企供应商评价指标第20页/共57页 案例介绍：TCL的供应商评价 建立评价体系:评价项目，评价标准，达成 目标等；建立评价组织:各级评价小组10个；评价对象:现有供应商和新开发的供应商；评价内容:部件/生产/设备/检测/后期/价 格/交期/质量等；评价方法:月/调查、年/现场。第21页/共57页 如何控制供应商 实现控制供应商的唯一目的控制成本 价格控制 产品质量控制 物流成本节俭控制 损失控制第22页/共57页 控制供应商的有效方法 完全竞争控制 合约控制 管理输出控制 激励控制第23页/共57页 供应商管理实战案例第24页/共57页物料管理实战第25页/共57页 物料

9、管理的意义 直接影响生产系统运作的顺畅与否。生产计划的达成，品质的绩效，成本的控 制，企业资金的周转，场所空间的利用等。物料管理是生产活 动的基础管理。第26页/共57页 物料管理的精髓 直接实现物料的三“不”管理 不断料:任何时候生产线不能出现停工待料的现象。不呆料:可用，有用，能用，要用的物料进入库区和 制造单位,而不用，无用的物料进不了库区、制造单位,不让物料呆在仓库中不用。不囤料:进料适时，适量，不至于过时，过量的囤 积。断料:就可能待料，生产运作，计划，现场有可能 出现混乱的局面。呆料囤料:资金场地占用，成本上升，低效，浪费。第27页/共57页 物料管理系统的构筑 物料管理部门的组织

10、 中大性制造业：可直属公司最高主管(下属的资材部或采购部等)。中小型企业:可归属厂长管理。物管组织结构图第28页/共57页 物料管理系统的构筑 物料管理部门的组织 中大性制造业：可直属公司最高主管(下属的资材部或采购部等)。中小型企业:可归属厂长管理。物管组织结构图第29页/共57页 物料管理基本功能日常管理：主要有用料分析，需求计划，采购作业，仓 储管理的作业等。改善管理：重点是物料利用、损耗控制、成本节减。第30页/共57页 物料管理体系运作图 订单 销售计划 生产计划生产计划 用料计划用料计划 采购计划 进料验收作业 仓储管理用料标准购备时机(控制)出.入库作业存量管理基准第31页/共5

11、7页 物料管理中常见的问题点计划变更或紧急订单多、物料准备紊乱、成本高。短期订单多、用料分析失误、未能配合生产计划。供应商未能如期交货。物料品质问题。库存过多、积压资金。呆废料多、未定期清理。帐物不符、作业依据失误。仓库管理紊乱、浪费寻找时间。物料利用不足、用料损耗过多。收发料缺乏制度规范。第32页/共57页 物料管理不良的损失显在的浪费损失：仓储料品经时变坏,变成废品。储存过多,形成呆料,积压资金。停工待料,生产紊乱,交期延误。潜在的浪费损失：呆料积存的风险,因产品变更 而不能使用。用料浪费,使成本无法控制。搬运增多,增加管理上的浪费。第33页/共57页 物料管理项目要则物料控制：物料需求计

12、划分析。库存管理模式设定与管理。安全库存与采购点设定与管理。物料申购及跟催供给的协调。物料管理效率分析及呆、费料处理。第34页/共57页 物料管理项目要则物料采购：直接材料，辅助材料的采购。供应商的开发与管理。采购计划的制订与执行。物料仓储：物料收发与保管。建立料帐及在库调查(盘点)。仓库环境规划及整顿。呆、废料处理。第35页/共57页 如何定制物料需求计划物料需求计划的原则：应用ABC分析法,采用重点管理的基本原则。什么是ABC分析法 物料的ABC分析法简单的概括就是：重要的少数，不重要的多数。抓住“重要的少数”是降低物料成本的关键。第36页/共57页 ABC分析法的 主要作用有哪些？客户分

13、类的管理 顾客的年订货量、突出重点。供应商分类的管理 供应商供货量大小重点管理。物料分类的管理 物料的年使用量重点管理第37页/共57页 常备性物料的需求计划所谓的常备性物料,对企业而言,就是说长期要用或能 通用，共用需常备的物料，这类物料通常可运用存 量计划性采购。常备性物料需求计划的重点:在库量和在库日数。常备性物料需求计划 作业程序。第38页/共57页 常备型物料存量计划定购的适用特征库存生产型产品的物料(少种多量或中种中量)。重复性及通用性的物料。购备时间较长的物料。市场性较差的物料。第39页/共57页 专用性物料的需求计划所谓专用性（批次生产性）的物料,对企业而言,就是 必须有订单才

14、能去购买的物料.一般特指某一产品的 专用资材，通常不保有在库或极少在库。专用性物料需求计划的重点:在库金额和安全在库。专用性物料需求计划 作业程序。第40页/共57页 专用性物料订单型定购的适用特征多品种少批量的订单采购。购买单价往往较高。不重复性且不能通用的物料。保管谨慎、易损、易变质的物料。第41页/共57页 物料跟催管理采购进度的控制是通过物料跟催来实现。强化订货单和购买合同所订的日程加以日常跟踪控制。跟催的方法：单件跟催：购入日前几天进行提示。定期跟催：订货较多的厂商,可每周、月将交货予以 整理传真.电话等提示供 货厂家。第42页/共57页 某外企物料跟催管理表第43页/共57页 外协

15、作业管理要点决定适当价格 合理性的采购。决定适当品质 品质第一的原则。决定适当纳期 强化交期管理。决定适当数量 提供合适的交货数量。决定其他事项 改善活动。决定管理品目 相关管理。第44页/共57页 如何管理外协发料？标准物料表与物料损耗率的管理。依据物料损耗率及标准用量发料管理。领用、发料、及余料不良品退还管理。企业相关规定制度执行。第45页/共57页 如何管理外协品验收？制订标准及验收管理规范并执行。外协品质管理规范、制度并执行。全数、抽样、免检的判定。允收、拒收、特采的把握处理。定期或不定期的外协厂商 的品质检讨及辅导。第46页/共57页 库存管理运作库存的本质 库存的内容：涵盖产品、物

16、料、在制品、反映管理水平。库存的面纱：“救世主与坟墓”“有必要的坏事”。库存的坏处：管理浪费、资本僵化、呆、废料损失、掩盖问题、消除企业的改善意愿。第47页/共57页 精益思想对库存的认识库存水平供应商 停机质量问题切换问题生产效率工艺问题 生产线平衡团队管理问题第48页/共57页目录运输配送成本高!高!库存积压过量!明天需要多少材料搞勿清爽?库存盘点真麻烦!今天有点烦,有点烦!库存间存量怎么平衡?未能根据产品计 划要求控制库存库存预测 准确性差 库存信息不准确库存信息不及时未进行价值分析和成本控制 库存管理的问题第49页/共57页 如果我能做到确定库存管理的方针和策略 会同生产、计划、财务部

17、门确定各种物料的库存水 平和资金限额。确定ABC分类原则。确定定货批量规则及调整因素。掌握物料信息，监控计划执行。及时准确地维护物料信息是关键。确定库存管理的方针和策略。第50页/共57页 如果我能做到会同设计部门和成本部门在选用物料时进行价值分析 和成本控制。按规定提出各种物料报告。日常库存事务处理。第51页/共57页 库存管理的改善库房空间不足的改善。制度化，及时处理呆、废料，料位合理设计,整理整 顿。仓储人员负荷过重。供料方式改善,变更减少,“三定管理”,搬运机械使用。帐、物不一的改善。人员进出管理,避免混料,定期盘点,责任感,电算化。第52页/共57页 库存管理方式与重点加强进出库管理

18、 管理办法、分类整理、帐务处理、搬运方式、点收 作业、进出手续、业体配合改进等。提高物料验收效率 包装标准、运载方式、验收程序、直送管理、品质 等级、电算管理简化、验收时间、退料迅速等。提高供给效率ABCABC法法推行发料制推行发料制发领料时间发领料时间区域管理区域管理标准容器管理标准容器管理看板运行看板运行周期改善周期改善标准在工标准在工安全库存等安全库存等第53页/共57页 在库调查(盘点)管理为什么要进行在库调查（盘点）人的失误性会导致出入库数字的错误和漏记错误。保管中,可能发生破损.丢失现象。长期储存的物料可能会发生质变。有些物料会因为设计变更而变为不用品等。第54页/共57页在库调查的目的 人人了解企业的资产，使出入库管理,储存管理状态 变的清晰，并作为改善的基础。在库调查的种类 帐面库存调查、现货库存调查等。在库调查的方法 定期在库调查和循环在库调查。在库调查(盘点)管理第55页/共57页制订再库调查计划并审批。召开说明会。制作在库调查传票(调查表.盘点卡等)。静态盘点(实物盘点.帐目盘点.社内与社外)。汇总盘点卡.填写调查表(盈亏分析)。电算处理。在库调查事后发表会(调查结果公布)。主管领导确认并申请调帐(管理部门.财务部门)。在库调查作业顺序第56页/共57页感谢您的观看！第57页/共57页