参考1-组织结构与岗位分析.ppt

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1、学习情境学习情境 一一 组织结构设计与岗位分析组织结构设计与岗位分析 工作流程图l任务一设计组织结构l任务二进行岗位分析l任务三编制职务说明书任务一设计组织结构l【知识目标】l了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型l熟悉企业组织结构设计的原则l掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容l【技能目标】l能根据组织的职能设计企业组织结构任务一任务引入一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存

2、在着明显的分歧。6年来，D公司由初创时的几个人、1500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。任务一任务引入作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理

3、中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。任务一任务引入管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等

4、项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业发展到1000人左右，就应以制度管理代替人治，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有复杂性和业务多元化的特点，现有

5、的直线职能制组织结构已不能适应公司的发展，所以进行组织变革是必然的，问题在于我们应该构建一种什么样的组织机构以适应企业发展需要。”任务一任务引入坐在S总经理旁边的另一位是公司创立三元老之一的始终主管财务的大管家C副总经理，他考虑良久，非常有把握地说：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，他们不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是闯劲、拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境，关键是要强化内部管理，特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有了自己的账户，总

6、公司可控制的资金越来越少。如果要进一步发展，首先必须做到财务管理上的集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。”任务一任务一 任务引入任务引入l高层会议各领导的观点在公司的管理人员中间亦引起了争论，各部门和下属公司也产生了各自的打算：房地产开发部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部提出经营园林花卉的设想。甚至有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造中心。l任务1：请讨论公司目前进行改革是否成熟？l任务2：请根据以上信息，为该公司设计一套合适的组织机构，并画出相应的组织机构图。任务一任务分析l任务任务1 1：请讨论公司目前进行改革是否成熟？：

7、请讨论公司目前进行改革是否成熟？l分析分析:公司目前的发展很显然遇到管理瓶颈，公司规模不断发展公司目前的发展很显然遇到管理瓶颈，公司规模不断发展壮大，公司业务也不断增加，已经呈现了多角化的特点，而公司壮大，公司业务也不断增加，已经呈现了多角化的特点，而公司目前的组织机构依然是创立时期的直线职能制结构，已经出现了目前的组织机构依然是创立时期的直线职能制结构，已经出现了管理层级过多，管理信息沟通不及时，财务管理混乱等情况，严管理层级过多，管理信息沟通不及时，财务管理混乱等情况，严重影响了企业的发展，因此此时进行组织结构的变革正当其时。重影响了企业的发展，因此此时进行组织结构的变革正当其时。l任务任

8、务2 2：请根据以上信息，为该公司设计一套合适的组织机构，并：请根据以上信息，为该公司设计一套合适的组织机构，并画出相应的组织机构图。画出相应的组织机构图。l分析：根据案例中的信息，该公司应采用事业部制的组织结构。分析：根据案例中的信息，该公司应采用事业部制的组织结构。任务一知识链接l一、组织结构设计的基本含义一、组织结构设计的基本含义l二、组织结构设计的原则与重点二、组织结构设计的原则与重点l三、组织结构设计的程序三、组织结构设计的程序l四、常见的企业组织结构类型四、常见的企业组织结构类型l五、组织结构图的制作五、组织结构图的制作一、组织结构设计的基本含义l1组织结构设计的有关概念l(1)组

9、织。组织就是把管理要素按目标的要求结合成的一个整体。它是动态的组织活动过程和静态的社会实体的统一。l(2)组织结构设计。组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行任务的组织体制。l2.组织结构设计的具体内容l(1)劳动分工。l(2)部门化l(3)授权。l(4)管理幅度和管理层次。二、组织结构设计的原则与重点二、组织结构设计的原则与重点l1.组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则l（1)1)战略导向原则战略导向原则l（2)2)适度超前原则适度超前原则l（3)3)系统优化原则系统优化原则l（4 4）有效管理幅度与合理管理层次的原则

10、）有效管理幅度与合理管理层次的原则l（5)5)责权利对等原则责权利对等原则l（6 6）职能专业化原则）职能专业化原则l（7 7）稳定性与适应性相结合的原则）稳定性与适应性相结合的原则l2.2.组织结构设计的重点组织结构设计的重点l进行组织结构设计应把握住以下重点：进行组织结构设计应把握住以下重点：l(1)(1)组织的目标组织的目标l(2)(2)组织的成长组织的成长l(3)(3)组织的稳定组织的稳定l(4)(4)组织的精简组织的精简l(5)(5)组织的弹性组织的弹性l(6)(6)组织的分工协作组织的分工协作l(7)(7)指挥的统一性指挥的统一性l(8)(8)权责的明确性权责的明确性l(9)(9)

11、流程的制度化、标准化与程序化流程的制度化、标准化与程序化三、组织结构设计的程序三、组织结构设计的程序l1业务流程的总体设计l2按照优化原则设计岗位l3规定岗位的输入、输出和转换l4岗位人员的定质与定量l5设计控制业务流程的组织结构四、常见的企业组织结构类型四、常见的企业组织结构类型l1直线制 图1-1 直线制组织结构(1)特点。领导的职能都由企业各级主管一人执行，上下级权责关系呈一条直线。下属单位只接受一个上级的指令。(2)优点。结构简化，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确。(3)缺点。没有职能机构和职能人员当领导的助手。在规模较大、管理比较复杂的企业中，主管人员难以具备足够的知识和精力来

12、胜任全面的管理，因而不能适应。l2职能制图1-2 职能制组织结构图3.3.直线职能制直线职能制 图 1-3直线职能式组织结构图4 4事业部制事业部制图1-4 事业部制组织结构5模拟分散管理制l（1）特点。它并不是真实地在企业中实行分散管理，而是进行模拟式独立经营、单独核算，以达到改善经营管理的目的。l（2）优点。简化了核算单位，在一定程度上能够调动各组织单位的积极性。l（3）缺点。各模拟单位的任务较难明确，成绩不易考核。6.矩阵制图1-5 矩阵制组织结构图7 7多维立体制多维立体制五、组织结构图的制作五、组织结构图的制作l制作图表时应考虑以下几个问题：l(1)图表的主题。确定图表的范围，是一个

13、系统、一个部门、一个地区，还是整个公司的组织结构图。l(2)简洁明了。尽量使图表简洁清楚，强调主要机构。l(3)名称。用职务名称来描述工作水平和职能，如“主管”是不充分的，要尽可能说明责任，如行政主管；含义较明朗的，不必进一步阐明，如总经理或秘书。l(4)次序。不要先写组织中的人员名称，首先要确定职能，然后再将负有相应责任的人名填上去。l(5)职务。在一个矩形框里描述组织各部门的职务。l(6)等级。用垂直线描述不同等级的相关工作，用水平线描述相似等级的工作。l(7)职权。用水平直线或垂直线表示直接权力，用点线表示间接权力。任务二进行岗位分析【学习目标】l了解岗位分析的内容l熟悉岗位分析的程序l

14、掌握岗位分析的方法【技能目标】l能够运用岗位分析方法进行岗位分析任务二任务引入任务任务1 1：分析老陈招聘到的人才不能胜任相关岗：分析老陈招聘到的人才不能胜任相关岗位的主要原因。位的主要原因。任务任务2 2：提出解决这一问题的思路与方法：提出解决这一问题的思路与方法任务二任务分析 l在在上上述述案案例例中中，虽虽然然岗岗位位说说明明书书不不能能非非常常准准确确无无误误地地界界定定出出招招聘聘岗岗位位所所要要求求的的职职责责与与技技能能，但但是是，人人力力资资源源部部经经理理老老陈陈没没有有岗岗位位说说明明书书的的帮帮助助，就就很很难难确确定定出出所所需需岗岗位位应应该该具具备备何何种种专专业业

15、技技能能了了。通通过过以以上上案案例例，可可以以发发现现具具有有普普遍遍规规律律性性的的人人力力资资源源管管理理应应注注意意的的问问题题，那那就就是是岗岗位位说说明明书书所所描描述述的的岗岗位位及及其其职职责责要要随随时时间的变化不断地进行修正。间的变化不断地进行修正。任务二知识链接一、岗位分析一、岗位分析二、二、岗位分析的方法岗位分析的方法三、三、岗位分析的步骤岗位分析的步骤任务二知识链接一、岗位分析一、岗位分析岗位分析主要从八个要素着手进行分析，岗位分析主要从八个要素着手进行分析，即即(7W1H)。任务二知识链接二、二、岗位分析的方法岗位分析的方法1问卷调查法问卷调查法2访谈法访谈法3观察

16、法观察法4关键事件法关键事件法5参与法参与法6工作日志法工作日志法7交叉反馈法交叉反馈法任务二知识链接二、二、岗位分析的方法岗位分析的方法1问卷调查法问卷调查法问卷调查法的具体实施步骤是：问卷调查法的具体实施步骤是：(1)拟订问卷拟订问卷(2)问卷发放问卷发放(3)填答说明与解释填答说明与解释(4)问卷回收及整理问卷回收及整理任务二知识链接二、二、岗位分析的方法岗位分析的方法2访谈法访谈法进行访谈时应注意以下原则：进行访谈时应注意以下原则：（1）明确面谈的意义；）明确面谈的意义；（2）建立融洽的气氛；）建立融洽的气氛；（3）准备完整的问题表格；）准备完整的问题表格；（4）要求按工作重要性程度排

17、列；）要求按工作重要性程度排列；（5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。任务二知识链接二、二、岗位分析的方法岗位分析的方法3观察法观察法观察法又分为：观察法又分为：（1）直接观察法；）直接观察法；（2）阶段观察法；）阶段观察法；（3）工作表演法；）工作表演法；（4）要求按工作重要性程度排列；）要求按工作重要性程度排列；（5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。任务二知识链接二、二、岗位分析的方法岗位分析的方法4关键事件法关键事件法观察法又分为：观察法又分为：（1）直接观察法；）直接观察法；（2）阶段观察法；）阶段观察法；（3

18、）工作表演法；）工作表演法；（4）要求按工作重要性程度排列；）要求按工作重要性程度排列；（5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。任务二知识链接二、二、岗位分析的方法岗位分析的方法5参与法参与法（1）参参与与法法是是指指岗岗位位分分析析人人员员直直接接参参与与某某一一岗岗位位的的工工作作，从从而而细细致致、全全面面地地体体验验、了了解解和和分分析析岗岗位位特特征征及及岗岗位位要要求求的的方方法。法。（2）优优势势是是可可获获得得岗岗位位要要求求的的第第一一手手真真实实、可可靠靠的的数数据据资资料料。获得的信息更加准确。获得的信息更加准确。（3）由由于于分分析析

19、人人员员本本身身的的知知识识与与技技术术的的局局限限性性，其其运运用用范范围围有有限，只适用于较为简单的工作岗位分析。限，只适用于较为简单的工作岗位分析。任务二知识链接二、二、岗位分析的方法岗位分析的方法6工作日志法工作日志法（1）工工作作日日志志法法是是让让员员工工以以工工作作日日记记或或工工作作笔笔记记的的形形式式记记录录日日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。（2）优优点点在在于于，如如果果记记录录记记得得很很详详细细，那那么么经经常常会会提提示示一一些些其其它方法无法获得或者观察不到的细节。它方法无法获得或者观察不到的细节。（3）最最大

20、大的的问问题题是是工工作作日日志志内内容容的的真真实实性性。该该方方法法适适用用于于高高水水平、复杂工作的分析。平、复杂工作的分析。任务二知识链接二、二、岗位分析的方法岗位分析的方法7交叉反馈法交叉反馈法（1）优优点点在在于于，工工作作规规范范描描述述准准确确，可可执执行行性性强强；工工作作关关系系图图、工工作作流流程程的的描描述述相相对对清清晰晰；能能够够较较好好的与实际工作相吻合。的与实际工作相吻合。（2）不不足足之之处处在在于于，所所需需花花费费时时间间较较多多，反反馈馈周周期期较较长，工作任务量大。长，工作任务量大。任务二知识链接三、三、岗位分析的步骤岗位分析的步骤1确定工作岗位确定工

21、作岗位2进行岗位分析进行岗位分析任务二知识链接三、三、岗位分析的步骤岗位分析的步骤1确定工作岗位确定工作岗位分析人员通常从组织结构和工作程序图入分析人员通常从组织结构和工作程序图入手调查，工作程序图可以帮助分析人员了手调查，工作程序图可以帮助分析人员了解工作过程。解工作过程。任务二知识链接三、三、岗位分析的步骤岗位分析的步骤2进行岗位分析进行岗位分析（1）准备阶段）准备阶段（2）调查阶段）调查阶段（3）分析阶段）分析阶段任务三编制职务说明书【学习目标】l了解职务说明书的作用l熟悉职务说明书的内容l掌握编制职务说明书的方法【技能目标】能够编制职务说明书任务三任务引入任务任务1 1：对于服务工的投

22、诉，你认为该如：对于服务工的投诉，你认为该如 何解决何解决?有何建议有何建议?任务任务2 2：如何防止类似意见分歧的重复发：如何防止类似意见分歧的重复发生生?任务三任务分析 分析：根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改，保证工作的顺利进行。公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书。任务三知识链接一、职务说明书的作用一、职务说明书的作用二、职务说明书的内容二、职务说明书的内容三、职务说明书的编制要求三、职务说明书的编制要求

23、四、如何编写职位说明书四、如何编写职位说明书五、职位说明书的定期审查和保管五、职位说明书的定期审查和保管任务三知识链接一、职务说明书的作用一、职务说明书的作用1为招聘、录用员工提供依据2对员工进行目标管理3是绩效考核的基本依据4为企业制定薪酬方案提供依据5员工教育与培训的依据6为员工晋升与开发提供依据任务三知识链接二、职务说明书的内容二、职务说明书的内容1职务的识别部分2功能部分3职务说明部分任务三知识链接二、职务说明书的内容二、职务说明书的内容1职务的识别部分这部分位于职务说明书的首部，有识别和确定某项职务的作用。主要内容有职务头衔、职务所在的部门、职务分析者及其向谁报告、最近修改职务说明书

24、的时间和编号等等。其中职务头衔是其主要内容。任务三知识链接二、职务说明书的内容二、职务说明书的内容2功能部分功能部分是描述职务应完成的工作、任务和责任，说明工作本身的特性和进行工作的环境特性等。这部分首先是确定组成职务的责任和任务。任务是指员工要完成的工作，或是制造产品或提供服务的行为。责任则是一系列主要任务的集合，职务的责任依据完成任务所花费的时间和重要性依优先次序排列。因此，有关职务责任的说明通常按其重要的程度编写。任务三知识链接二、职务说明书的内容二、职务说明书的内容3职务说明部分这部分反映为取得成功的职务绩效所需要的职务特性。通常是描述从事该职务的员工应该具备的经验、教育和培训等条件和

25、特殊的知识、能力和技能等。任务三知识链接三、职务说明书的编制要求三、职务说明书的编制要求 1应该使用简结的、直接的语言，充分反映出职务的特征。2职务说明材料的组织，依赖于采用的职务分析方法和职务性质。任务三知识链接四、如何编写职位说明书四、如何编写职位说明书1、准备阶段2、编写阶段3、审核与修订4、定稿。任务三知识链接四、如何编写职位说明书四、如何编写职位说明书 1、准备阶段（1）组建编写小组：负责具体编写工作和协调有关事宜。（2）组建领导小组。负责审核编写的结果和解决编写中出现的有关问题。任务三知识链接四、如何编写职位说明书四、如何编写职位说明书 2、编写阶段（1）设计框架。（2）组织培训。

26、（3）编写。任务三知识链接四、如何编写职位说明书四、如何编写职位说明书 2、编写阶段（3）编写。基本概况工作综述职位工作描述工作协作关系任职资格其他部分任务三知识链接四、如何编写职位说明书四、如何编写职位说明书3、审核与修订部门负责人对职位说明书的初稿进行初步审核，及时提出审核中发现的问题；编写小组提供职位说明书的审核技术和办法，负责审核的过程辅导，解决项目小组审核中遇到的技术问题,并负责收集审核意见和修订。任务三知识链接四、如何编写职位说明书四、如何编写职位说明书4、定稿编写小组将已初步修订的职位说明书提交企业领导小组。领导小组对所有的职位说明书进行综合性全面审核，提出审核意见，并将审核中发现的问题与编写小组共同探讨，最终确定修订的办法，经编写小组再修订后，职位说明书定稿。任务三知识链接五、职位说明书的定期审查和保管五、职位说明书的定期审查和保管1.常规性调整2应根据企业发展战略的调整而调整3职位说明书作为界定部门或职位职责的重要资料，应妥善保管