TQM全面质量管理学员讲义(济南)课件.pptx

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1、TQM全面质量管理全面质量管理讲师介绍讲师介绍:Anthony Jiang/姜宏锋姜宏锋 v海纳特聘高级讲师海纳特聘高级讲师v实战型实战型3T(TQMTPSTPM)供应链管理专家供应链管理专家v北大纵横管理咨询集团合伙人北大纵横管理咨询集团合伙人v清华大学质量经理班、卓越质量管理班特聘讲师清华大学质量经理班、卓越质量管理班特聘讲师v北京交大经济管理学院北京交大经济管理学院EMBA特聘讲师特聘讲师vASQ美国质量协会特聘高级讲师美国质量协会特聘高级讲师vSGS签约高级顾问签约高级顾问v时代光华特聘高级讲师时代光华特聘高级讲师v劳动部中国就业技术指导中心劳动部中国就业技术指导中心 5S与与TPM讲

2、师讲师v社团法人日本产业训练协会授权社团法人日本产业训练协会授权TWI训练指导师训练指导师v500强日企、美企业管理，强日企、美企业管理，v数次前往日本、新加坡研修数次前往日本、新加坡研修 1 1、手机设置静音或关机、手机设置静音或关机 2 2、关爱同学，细节做起、关爱同学，细节做起 3 3、空杯心态，积极参与、空杯心态，积极参与 4 4、不为现状找借口，只为改善找方法、不为现状找借口，只为改善找方法 课堂公约课程目录课程目录TQM之生产之生产质量管理质量管理.TQM之源流质量管理之源流质量管理.TQM 实施实施工具工具.全面质量管理全面质量管理TQM内容内容模块一模块一质量竞争与质量管理新质

3、量竞争与质量管理新趋势趋势模块二模块二模块三模块三模块四模块四模块五模块五.模块六模块六 TQM推行实务推行实务企业净利润率调查企业净利润率调查原材料资源上涨原材料资源上涨3C竞争加剧竞争加剧人力成本上升人力成本上升开源开源开源开源无力无力无力无力截流截流截流截流遇阻遇阻遇阻遇阻制造企业所面临的挑战制造企业所面临的挑战人民币人民币升值升值民工荒民工荒电荒电荒90后后油价上涨油价上涨物价上涨物价上涨环保监控环保监控新劳动法新劳动法最经济地生产满足顾客需求产品的方法、系最经济地生产满足顾客需求产品的方法、系统或服务统或服务统计方法（根据事实）系统/组织活动管理（改善、维持）品质管理当今的含意指“工

4、作”本身而不是“产品”最小的成本顾客/下一工序QCD水准=引自引自JIS（日本工业标准）对品质管理的定义（日本工业标准）对品质管理的定义竞争环境下的品质管理新发展 世说新语世说新语 何为何为 “品 質”“質 量”顾客的需求对产品与服务进行设计标准、流程按设计要求制造检查、控制、改善销售和服务顾客满意调查PDCA设计质量制造质量服务质量广义的质量广义的质量产品质量工作质量统计质量控制（统计质量控制（SPCSPC）操作者操作者-领班领班-质量检验质量检验 quality inspectionquality inspection1900-1930年代年代1930年代年代1960年代年代至今至今TQC

5、/CWQCISO9000六西格玛六西格玛 （SIX SIGMA）管理体系整合与改进方法整合管理体系整合与改进方法整合 Integration of Management Systems and Integration of Improvement Approaches波多里奇质量奖模式波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年年1987年年2000年年后后 质量管理发展示意图质量管理发展示意图Quality Management Development零缺陷理论零缺陷理论Zero Defect Theory1979年年全面质量管理全面质量管理(TQM)(TQM)继承性的发展继承性的发展succ

6、essive development 质量管理发展的历史阶段质量管理发展的历史阶段每次取两个样本条件控制规格2个样本都在绿色区域正常1个在绿色一个在黄色正常任何一个在红色区域失控或异常2个样本都在黄色区域失控或异常v质量人员常见困惑与压力解析质量人员常见困惑与压力解析说时重要，做时次要说时重要，做时次要 急时不必要急时不必要质量人员待遇差质量人员待遇差工资、办公条件工资、办公条件.产品出了问题产品出了问题是质量部门的事是质量部门的事工程部说质量不懂技术工程部说质量不懂技术采购部说质量不懂成本采购部说质量不懂成本过程不良都是物料问题过程不良都是物料问题品保判，与物料争品保判，与物料争生产上架品管

7、生产上架品管停产、抢产、混不良停产、抢产、混不良要做多项目的评价员和要做多项目的评价员和leaderleader食堂食堂/厂房厂房/设备设备/厂服厂服.都做好了，都做好了，应该的应该的被质疑质量部标准太被质疑质量部标准太严或让其拿书面标准严或让其拿书面标准质量与生产、交期、成本似乎天天发生矛盾QualityCost 如何平衡需求分析 经济型酒店的成本要素经济型酒店的成本要素重要度区分重要度区分成本区分成本区分决定决定 大堂档次购物区娱乐设施餐饮条件房间空间室内装潢家具陈设床上用品质量盥洗室质量通讯设施服务质量新质量观与新质量语言新质量观与新质量语言重复的检测，修改，返工，退换，重复的检测，修改

8、，返工，退换，减产，积压，退货，投诉，工厂危机减产，积压，退货，投诉，工厂危机精益生产对质量管理的要求精益生产对质量管理的要求 零缺陷零缺陷 99.9+0.1=0？医生与病人对医生与病人对99.9%的看法的看法二战美军降落伞如何做到零不良二战美军降落伞如何做到零不良 每年有20，000次配错药事件；每年15，000婴儿出生时会被抱错；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。.我们是生产者，我们也是消费者99.9%的成功率对社会意味着.99.9%对企业意味着对企业意味着.品质失败沿着供应链放大：品质失败沿着供应链放大：10倍法则倍法则缺陷累积缺陷累积-指数递增法则指数递增法则

9、v以下假设子合格率均为以下假设子合格率均为99%vA：一个产品需要：一个产品需要10个工位，则个工位，则产品的最终合格率为：产品的最终合格率为：v（0.99）10次方次方=0.91vB：50个供应商提供零件个供应商提供零件v最终产品合格率为最终产品合格率为0.60vC：电视机：电视机1000个零件，个零件，v合格率为合格率为0.000004一百万台一百万台里有里有4台无故障！台无故障！v唯一的解决方案是：唯一的解决方案是：_案例：中国企业海尔的零缺陷海尔砸冰箱.wmv克克劳士比零缺陷四原士比零缺陷四原则符合要求符合要求劣劣质成本成本预防系防系统第一次做第一次做对零缺陷管理的核心与原则零缺陷管理

10、的核心与原则预防产生质量预防产生质量检验不能产生质量检验不能产生质量 v太迟太迟 缺陷已经产生缺陷已经产生v会遗漏一些缺陷会遗漏一些缺陷v不能产生符合项不能产生符合项v影响正常的工作影响正常的工作检验检验:告知已发生的事情告知已发生的事情$1$1$10$10$100$100$1,000$1,000$10,000$10,000“1010的规则的规则”v总经理要求秘书（你）帮其安排次日上午九点开总经理要求秘书（你）帮其安排次日上午九点开一个会议。在这件事下，什么是任务？什么是结一个会议。在这件事下，什么是任务？什么是结果？通知到所有参会的人员，想要的结果是什么果？通知到所有参会的人员，想要的结果是

11、什么呢？下面是秘书的不同做法。呢？下面是秘书的不同做法。企业管理盲区企业管理盲区-关水龙头关水龙头课程目录课程目录TQM之生产之生产质量管理质量管理.TQM之源流质量管理之源流质量管理.TQM 实施实施工具工具.全面质量管理全面质量管理TQM内容内容模块一模块一质量竞争与质量管理新质量竞争与质量管理新趋势趋势模块二模块二模块三模块三模块四模块四模块五模块五.模块六模块六 TQM推行实务推行实务TQM的最初含义的最初含义-费根堡姆费根堡姆将组织内各单位的质量规划、质量管理及质量改将组织内各单位的质量规划、质量管理及质量改善等改进的活动综合起来，使得生产善等改进的活动综合起来，使得生产/服务能在服

12、务能在最经济的水平之上，使顾客完全满意的一种有效最经济的水平之上，使顾客完全满意的一种有效制度制度。-(Armand V.Feigenbaum)(1961)全面质量管理全面质量管理TQMTQM定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。全员的质量管理全组织的质量管理多方法的质量管理全过程的质量管理始于识别顾客的需求，始于识别顾客的需求，终于满足顾客的需要终于满足顾客的需要以质量为中心，领导重视，以质量为中心，领导重视，组织落实，体系完善组织落实，体系完善全员教育培训、群众性全员教育培训、群众性质量活动（竞赛等）质量活

13、动（竞赛等）QCQC老七种老七种/新七种工具、新七种工具、QFDQFD、66、FMEAFMEA、BPRBPR、头脑风暴法等头脑风暴法等QMTT（Total）全面全面:组织中的全体成员，顾客，员工，组织中的全体成员，顾客，员工，供应商都包括在内。供应商都包括在内。M（Management）管理管理:领导职责质量领导职责质量(在全公司范围内在全公司范围内)领导层质量领导层质量(模范作用模范作用)促进团队和学习能力促进团队和学习能力 坚持不懈坚持不懈Q（Quality）质量质量:工作质量，工作质量，流程质量，流程质量，企业质量企业质量由此决定产品质量由此决定产品质量TQM的解析的解析关注顾客全员参与

14、TQM持续改进TQM理念的三大基石理念的三大基石追求企业永续经营TQM产品服务交期信赖度缺失客户满意抱怨满意指标顾客维持组织内部绩效周期时间生产力成本安全率员工满意竞争力市场占有率利润永续经营为何要推动TQM人的体质到企业的体质TQM企业V.S.非TQM企业vTQM企业 1._导向导向 2.注重长期经营：远景等注重长期经营：远景等 3.持续不断地持续不断地_ 4._合作合作 5._参与参与 6.全面品管全面品管 7.不断学习不断学习 8.过程管理过程管理 9.尊重员工：尊重员工：_代替管理代替管理 10.以数字与事实管理以数字与事实管理 非非TQM企业企业 1.股东利益导向股东利益导向 2.注

15、重短期财务数字注重短期财务数字 3.解决问题解决问题 4.部门之间壁垒分明部门之间壁垒分明 5.金字塔式管理金字塔式管理 6.质量检验质量检验 7.学习是无谓、不需要的学习是无谓、不需要的 8.结果管理结果管理 9.控制员工：管理重于领导控制员工：管理重于领导 10.靠直觉、经验管理靠直觉、经验管理TQMTQM的标准化的标准化-ISO9000-ISO9000质量管理体系的持续改进质量管理体系的持续改进顾客顾客要要 求求顾顾 客客满满 意意管理职责管理职责资源管理资源管理测量、分测量、分析和改进析和改进产品产品实现实现产品产品输入输入输入输入增值活动增值活动信息流信息流图释图释供方供方顾客顾客全

16、员参与全员参与领导作用领导作用以顾客为关以顾客为关注焦点注焦点过程方法过程方法管理的系管理的系统方法统方法基于事实基于事实 的决策的决策 方法方法互利的互利的 供方关系供方关系持续改进持续改进1/6是是_；2是是_；3是是_；4/5/7/8是手段和方法是手段和方法八项质量管理原则八项质量管理原则所 有 部 门所 有 人 员所 有 作 业（过程)全 面：意指TQM规划CSCS 新产品开发事例根据市场需求考虑问题设计、制造、出售顾客喜欢的产品竞争对手研究倾听顾客意见并根据顾客意见，随时改进产品。Tear down对手产品产品销产品销产品销产品销售良好售良好售良好售良好传统的思维方式传统的思维方式从

17、自己的设备、技术能力出发考虑问题设计、制造和出售自己认为好的产品产品过时，生产周期长，不去收集顾客的意见也很少改进产品产品销产品销产品销产品销售困难售困难售困难售困难 SC SC SC SC CS CS 改变传统的思维方式改变传统的思维方式（Self Centered)Self Centered)客户要求客户要求APQPPPAP客户下单客户下单7.2合同评审合同评审7.5.1.6生产排程生产排程7.5生产控制生产控制8.2.3&4 IPQC8.2.4 FQC7.5.5仓库仓库7.5.5出货出货8.2.2.3OQC8.2.1.1准时交货率准时交货率7.5.1.7客户反馈客户反馈MSAFMEASP

18、C控制计划控制计划作业指导书作业指导书7.5.1首件确认首件确认资格能力认可资格能力认可员工激励员工激励品质意识提高品质意识提高培训计划培训计划OJT6.2培训培训培训有效性评培训有效性评估估7.5.1.5工装模具管理工装模具管理7.5.1.4设备设备预防保养预防保养7.3过程设计过程设计7.4供方体系影响供方体系影响7.4供方定期评估供方定期评估合格供方合格供方7.4采购采购供供方方准准时时交交货货7.5.5仓库管理仓库管理MSA7.6仪校仪校7.6.3实验实验室室8.3不合格处置不合格处置8.4.1统计分析统计分析4.1更新程序更新程序FMEA更新更新4.2.3.17.1.4工程变更工程变

19、更7.1.47.4.3.1IQC8.5纠正预防纠正预防4.2.3文件管理文件管理4.1系统执行系统执行7.5.5环境要求环境要求搬运控制搬运控制客户导向相关条文客户导向相关条文控制控制 确认与改善相关条文确认与改善相关条文资源支持与控制相关条文资源支持与控制相关条文TQM 全过程全过程五大工具五大工具五五大大技技术术手手册册产品质量先期策划和控制计划（APQP&CP）潜在失效模式和后果分析参考手册（FMEA）测量系统分析参考手册（MSA）-第四版第四版 2008年年11月月-第三版2002年3月统计过程控制参考手册（SPC）-第二版2005年生产件批准程序（PPAP）-第四版2006年6月-第

20、二版第二版 2008年年11月月1、什么是APQP？A：中国称呼为新产品开发；B：德国称呼为新产品项目管理；C：美国称呼为APQP：先期产品质量策划：APQP：A：ADVANCED先期P：PRODUCT产品Q：QUALITY质量P：PLNNING策划D：雷诺-日产称呼为ANPQP：联合新产品质量策划；E：是模块化新产品开发管理方法。APQP与我国新产品开发有何区别？A：没有包括试生产、量产B：没有以下预防工具的使用：FMEA、CP、MSA、SPC、PPAPC：工艺卡不详细没有指导意义D：样件阶段就结束了E：新产品开发没有流程化、模块化40发发生可能性生可能性可可 能能 的的 失失 效效 率率P

21、pK级级 别别很高：持续性发生的失效100件/每千件0.551050件/每千件0.559高：反复发生的失效20件/每千件0.78810件/每千件0.867中等：偶尔发生的失效5件/每千件0.9462件/每千件1.005低：相对很少发生的失效1件/每千件1.1040.5件/每千件1.203极低：失效不太可能发生0.1件/每千件1.3020.010件/每千件1.671建议的FMEA发生率评估准则与PpKPPAP是为表明供应商怎样理解以下内容的一个过程：是为表明供应商怎样理解以下内容的一个过程：-零件的用法零件的用法零件的用法零件的用法 Parts Usage Parts Usage-相关的项目相关

22、的项目相关的项目相关的项目 Associated Associated programsprograms-产品（车）产品（车）产品（车）产品（车）VehicleVehicle-型号年份型号年份型号年份型号年份Model Year(MY)Model Year(MY)零件的功能Partsfunctionality零件的特性PartsCharacteristics特性的关键性Criticalityoffeatures怎样测量零件Howtogaugethepart生产要求Productionrequirements工程图纸要求工程图纸要求工程图纸要求工程图纸要求Engineering Engineer

23、ing drawing drawing requirementsrequirements工程规范工程规范工程规范工程规范 (ES)(ES)材料特性材料特性材料特性材料特性Material Material CharacteristicsCharacteristics材料处理材料处理材料处理材料处理(热处热处热处热处理理理理,外观外观外观外观)Material Material Treatment Treatment(Heat Treat,(Heat Treat,Appearance)Appearance)安全特性安全特性安全特性安全特性Operator Safety Operator Safe

24、ty features,if anyfeatures,if any关键特性关键特性关键特性关键特性Critical Critical Characteristics Characteristics 重要特性重要特性重要特性重要特性Significant Significant CharacteristicsCharacteristics 高影响的特性高影响的特性高影响的特性高影响的特性High Impact High Impact CharacteristicsCharacteristics 传递特性传递特性传递特性传递特性Pass Through Pass Through Character

25、isticsCharacteristics使用哪些最为使用哪些最为使用哪些最为使用哪些最为合适的量具合适的量具合适的量具合适的量具What most What most suitable suitable gauges to use?gauges to use?-计量型量具计量型量具计量型量具计量型量具 -计数型量具计数型量具计数型量具计数型量具基准基准基准基准DatumDatum测量方法和装测量方法和装测量方法和装测量方法和装配工厂存在配工厂存在配工厂存在配工厂存在相关性相关性相关性相关性Measurement Measurement Correlation Correlation with

26、 using with using plantsplants何时需要？何时需要？何时需要？何时需要？When needed?When needed?哪里需要哪里需要哪里需要哪里需要?Where needed?Where needed?多少数量多少数量多少数量多少数量?How much?How much?-按节拍生产按节拍生产按节拍生产按节拍生产 Run at RateRun at Rate-生产能力确生产能力确生产能力确生产能力确认认认认 Capacity Capacity VerificationVerificationPPAP过程流程图示例过程流程图示例 顾客顾客采购订单顾客特殊要求顾客零

27、件设计要求顾客过程设计要求顾客的规范顾客物流要求项目负责人和小组收集信息PPAP表4.1的要求完成PPAP要求的项目批准PSW完成PSW提交（或重新）提交PSW供方引起的变更顾客批准的PSW记录接受并批准提交的PSW确认的过程（PSO/按节拍生产）顾客引起的零件，规范等变更组织PPAPPPAP提交每个等级都需要哪些资料？提交每个等级都需要哪些资料？要求要求等级等级1等级等级2等级等级3等级等级4等级等级51，可销售产品的设计记录，可销售产品的设计记录RSS*R2、工程更改文件，如果有工程更改文件，如果有RRR*R3、顾客工程批准，如果要求顾客工程批准，如果要求RSS*R4、设计、设计FMEAR

28、SS*R5、过程流程图过程流程图RRS*R6、过程过程FMEARRS*R7、尺寸结果尺寸结果RSS*R8、材料、性能试验结果材料、性能试验结果RSS*R9、初始过程研究初始过程研究RRS*R10、测量系统分析研究测量系统分析研究RRS*R11、具有资格的实验室文件具有资格的实验室文件RSS*R12、控制计划控制计划RRS*R13、外观批准报告（外观批准报告（AAR），），如果适用如果适用 SSS*R14、生产件样品生产件样品RRR*R15、标准样品（见标准样品（见I.2.17）RSS*R16、检查辅具检查辅具RRR*R17、符合顾客特殊要求的记录符合顾客特殊要求的记录RRRR*R18、零件提交

29、保证书（零件提交保证书（PSW）SSS*R课程目录课程目录TQM之生产之生产质量管理质量管理.TQM之源流质量管理之源流质量管理.TQM 实施实施工具工具.全面质量管理全面质量管理TQM内容内容模块一模块一质量竞争与质量管理新质量竞争与质量管理新趋势趋势模块二模块二模块三模块三模块四模块四模块五模块五.模块六模块六 TQM推行实务推行实务前期预防前期预防质量管理体系质量管理体系过程控制过程控制事后检验事后检验每次取两个样本条件控制规格2个样本都在绿色区域正常1个在绿色一个在黄色正常任何一个在红色区域失控或异常2个样本都在黄色区域失控或异常你会抽样吗？你会抽样吗？v某厂对购入产品批实行验收抽样,

30、规定N=1000,AQL=1.0,IL=,求正常一次抽样方案(n,Ac Re).样本量字码表(ISO2859-1 表1)批量 N 特殊检验水平 一般检验水平 S-1 S-2 S-3 S-4 2-8 A A A A A A B 9-15 A A A A A B C 281-500 B C D E F H J 501-1200 C C E F G J K 1201-3200 C D E G H K L 3201-10000 C D F G J L M10001-35000 C D F H K M N35001-150000 D E G J L N P150001-500000 D E G J M

31、P Q500001以上 D E H K N Q R正常检验一次抽样方案(ISO2859-1 表2A)样本 量字码样本量 n 合格质量水平(AQL)0.250.400.65 1.0 1.5 2.5 4.0 6.5 10AcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReAcRe E 130 11 22 33 4 F 200 11 22 33 45 6 G 320 11 22 33 45 67 8 H 500 11 22 33 45 67 81011 J 80 1 22 33 45 67 810111415 K 1251 22 33 45 67 8101114152122 L 2001

32、 22 33 45 67 8101114152122 M 3152 33 45 67 8101114152122 N 5003 45 67 8101114152122 -使用箭头下面的第一个抽样方案使用箭头下面的第一个抽样方案,当样本量大于或等于批量时当样本量大于或等于批量时,执行执行100%检验检验;-使用箭头上面的第一个抽样方案使用箭头上面的第一个抽样方案;Ac-接收数接收数 Re-拒收数拒收数.1.N=3000 IL=AQL=1.5 2.N=3000 IL=AQL=6.5 3.N=10000 IL=s-3 AQL=4.0 4.N=800 IL=AQL=0.40 5.N=35000 IL=

33、AQL=10 练习练习 说明：抽样特性曲线说明：抽样特性曲线-OC曲线曲线 批接收概率批接收概率L(p)随批质量随批质量p变化的曲线，变化的曲线，即含各种不良率的制品批即含各种不良率的制品批,能被允收能被允收的机率的机率 OC曲线是评价任何类型抽样方案的重要工具曲线是评价任何类型抽样方案的重要工具.01.0p0p1A.B(0.05)(0.05)(0.10)(0.10)100P(%)L(p)(n,c)A-生产方风险点生产方风险点B-使用方风险点使用方风险点P0-生产方风险质量生产方风险质量P1-使用方风险质量使用方风险质量-生产方风险生产方风险率率PRPR-消费者冒险率消费者冒险率CRCR 生产

34、者产品的质量相当良好，已达允收水准，理应判为合格，但由于抽样的关系，样本中不良品过多而误判为拒收，此种错误使生产者蒙受损失称为生产者冒险率，用表之，通常于AQL时，订=5%。生产者产品的质量相当恶劣，已达拒收水准，理应判为不合格，但由于抽样的关系，样本中不良品甚少而误判为允收，其机率使消费者蒙受损失称为消费者冒险率，用表之，通常于LTPD时，订=10%。GB2828.1-2003（MIL-STD-105E）两种常用两种常用抽样规则抽样规则MIL-STD-1916TQM实施工具实施工具1个个中心中心2个个方方针3N理念理念4M控制控制5Why6何描述何描述7QC工具解工具解决决8D纠正正两善方针

35、两善方针首善改善下一道工序就是用户 零缺陷零缺陷 3NO做法（1 1）三检：自检、互检、专检）三检：自检、互检、专检（2 2）三按：）三按：按工艺、按图纸、按技术标准操作按工艺、按图纸、按技术标准操作（3 3）“确认上道工序零部件的加工质量是否合格确认上道工序零部件的加工质量是否合格”。（4 4）“确认本工序加工的产品是否符合技术、工艺和质确认本工序加工的产品是否符合技术、工艺和质量要求量要求”。（5 5）“确认交付到下道工序的完成品质量是否合格。确认交付到下道工序的完成品质量是否合格。员工在现场生产过程中要做到：员工在现场生产过程中要做到：4M1E人员：_十_机器：精度十_材料：合格十稳定方

36、法：正确十有效环境：无尘十无污5Why查找真因查找真因 六何描述QCQC七大手法七大手法QCQC七道具七道具检查表检查表点检点检.记录记录柏拉图柏拉图直方图直方图分布的把握分布的把握散布图散布图关系的把握关系的把握管制图管制图工程管理工程管理层别层别(图表）法图表）法数据的视觉化数据的视觉化特性要因图特性要因图原因的追查原因的追查重点指向重点指向简记：简记：查检集数据查检集数据柏拉抓重点柏拉抓重点鱼骨追原因鱼骨追原因直方显分布直方显分布管制找异常管制找异常散布看相关散布看相关层别作解析层别作解析“传统QC手法可以解决95%的品质问题”-日本品质之父 石川馨找出問題點找出問題點現狀的把握及現狀的

37、把握及目標的設定目標的設定表示原因及結表示原因及結果的關係果的關係要因的解析要因的解析柏拉圖散佈圖直方圖查檢圖管制圖特性要因圖QC7QC7大大大大 手法手法外外观观不良不良其他其他图表法（层别法）Y列列入入Audit项项目目N(发生源流出源)追查真因追查真因短期对策短期对策改善计划改善计划措施执行措施执行预防矫正预防矫正成效驗証成效驗証标准化标准化8D问题解决问题解决了解问题1、成立小组2.清楚描述问题（5W2H）3.执行和确认临时措施识别可能原因选择最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因识别可能的解决方案5、确定及验证纠正措施6、执行永久纠正措施7、避免再发生8、恭贺小组课程目录课程目录

38、TQM之生产之生产质量管理质量管理.TQM之源流质量管理之源流质量管理.TQM 实施实施工具工具.全面质量管理全面质量管理TQM内容内容模块一模块一质量竞争与质量管理新质量竞争与质量管理新趋势趋势模块二模块二模块三模块三模块四模块四模块五模块五.模块六模块六 TQM推行实务推行实务设计开发设计开发质量管理质量管理制造过程制造过程质量管理质量管理IQCIQCIQCIQC进料质量进料质量进料质量进料质量管理管理管理管理（检验）（检验）（检验）（检验）生产现场生产现场生产现场生产现场质量管理质量管理质量管理质量管理成品质量成品质量成品质量成品质量管理管理管理管理供应商开发供应商开发供应商开发供应商开

39、发与管理与管理与管理与管理客户服务客户服务客户服务客户服务品质管理品质管理品质管理品质管理质量管理过程质量管理过程(空间）空间）质量产生流程质量产生流程质量产生流程质量产生流程定义定义定义定义-设计设计设计设计试产试产试产试产量产量产量产量产-出货出货出货出货-客户客户客户客户特性特性品品类类关系关系能力能力核心企业核心企业供应商供应商的供应商分销商用户供应链下的供应商质量管理供应链下的供应商质量管理缺陷毒害供应新供应商导入新供应商导入原材料质量检讨原材料质量检讨源头管理源头管理供应商绩效管理 厂商征信采购 供应能力-供销 品保系统-质量 承认流程-技术 (样品 小量中（大）量)品质CPK管理

40、 生产资讯监视 进料/源头检验 不定异常检讨 创建管理计划 JQE/驻在管理 定期品质AUDIT 质量协议 定期月/季检讨 产线服务体系 材料满意调查 订单分配管理进料质量管理进料质量管理质量实绩以分数区分:A/B/C/D四个级别A级：X分B级：Y分C级：Z分品质持续改善计划订单调整停止交货重新承认D级：L分源流品质管理总图源流品质管理总图 供应商开发与管理流程评审评审和和选择选择导导入和入和监监控控考核考核与与关关系系管理管理需求与情报需求与情报供方调查供方调查现场评审现场评审整改与评级整改与评级合格供方合格供方产品要求产品要求样品承认样品承认试生产试生产PPAP承认承认批量生产监控批量生产

41、监控问题解决（问题解决（8D）绩效考核绩效考核辅导与联合互动辅导与联合互动奖惩与退出奖惩与退出关系与改进关系与改进供应商评审分类案例供应商评审分类案例v例行年审例行年审 新开供应商新开供应商v索引：索引：I类类II类类III类类DNDv1、定义：、定义：vD 设计完全依赖于供应商的设计水平，组织仅提供外部技术参数、性设计完全依赖于供应商的设计水平，组织仅提供外部技术参数、性能要求或外形结构尺寸等。能要求或外形结构尺寸等。vND 供应商完全按照组织要求加工，基本不进行产品开发。供应商完全按照组织要求加工，基本不进行产品开发。vI类零部件类零部件 对社会反馈质量影响较大的部件，例如：电脑板、电机、

42、空对社会反馈质量影响较大的部件，例如：电脑板、电机、空调用风扇、洗衣机减速器、系统件、导线、耐热塑料件、密封性橡胶件、减调用风扇、洗衣机减速器、系统件、导线、耐热塑料件、密封性橡胶件、减震件等；震件等；vII类零部件类零部件 对社会反馈造成影响较少，但对现场问题相对影响较大的对社会反馈造成影响较少，但对现场问题相对影响较大的零部件，例如：一般钣金件、塑料件、包装箱、泡沫、垫块等；零部件，例如：一般钣金件、塑料件、包装箱、泡沫、垫块等；vIII类零部件类零部件 用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较大影响的用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较大影响的I、II类以外部件，例如：油漆、粉末、涂料、

43、脱脂剂、打包带等。类以外部件，例如：油漆、粉末、涂料、脱脂剂、打包带等。内部沟通与外部沟通i内部小组会议及个人分工认证启动认证启动流程化内部会议标准决定标准决定重点及分工重点及分工外部沟通外部沟通考查目的与事项考查目的与事项接待安排接待安排认证团队组成人员职责与认证分工评审人员的素质要求评审人员的素质要求为保证供应商评审工作质量，对评审人员提出以下素质要为保证供应商评审工作质量，对评审人员提出以下素质要求。经过资格认定后方能参与评价。求。经过资格认定后方能参与评价。一一.学历要求学历要求:大专以上。大专以上。二二.专业知识要求专业知识要求 以下三点必备：以下三点必备：a基本产品构造和产品制造工

44、艺；基本产品构造和产品制造工艺；b熟悉质量管理标准；熟悉质量管理标准；c了解企业管理基本知识。了解企业管理基本知识。三三.经历要求经历要求 以下四点具备其中之一：以下四点具备其中之一：从事过产品设计从事过产品设计3年以上；年以上；从事过产品制造工艺设计或管理从事过产品制造工艺设计或管理3年以上；年以上；从事过产品质量管理从事过产品质量管理4年以上；年以上；从事过产品质量检查从事过产品质量检查4年以上。年以上。四四.公司可依自身情况增加的项目或调整的项目（年限要求）公司可依自身情况增加的项目或调整的项目（年限要求）评审人员的管理：供应商评审部门建立评审人员档案。评审人员的管理：供应商评审部门建立

45、评审人员档案。联络厂商-初次会议-现场审核-末次会议初次现场审核验厂验证从出发开始如何看，问什么不良品区及仓库从产品精度查计量仪器问话技巧及现场验证、记录要求实战经验分享现场审核要点供应商审核供应商审核样品承认样品承认图纸规格图纸规格理解一致理解一致我方要求我方要求供方建议供方建议预见问题预见问题了解能力了解能力生产件与样品区别：过程的质量保证能力一致性生产件与样品区别：过程的质量保证能力一致性目标值与公差计量单位转换我方样品与图纸可加工性书面不顺便技术/设备检测/实验生产过程监控生产过程监控SQESQE 出货检验出货检验出货检验出货检验系统系统系统系统 IQCIQC JQEJQE CPCP查

46、核监控查核监控人力资源人力资源管理工具管理工具标准一致标准一致SQE资源资源课程目录课程目录TQM之生产之生产质量管理质量管理.TQM之源流质量管理之源流质量管理.TQM 实施实施工具工具.全面质量管理全面质量管理TQM内容内容模块一模块一质量竞争与质量管理新质量竞争与质量管理新趋势趋势模块二模块二模块三模块三模块四模块四模块五模块五.模块六模块六 TQM推行实务推行实务人人机机料料法法环环管理对象管理对象管理项目管理项目Q质质 量量C成成 本本D交货期交货期M士士 气气S安安 全全 现场管理现场管理达成企业达成企业经营目标经营目标P利润利润I信息化信息化5S与可视化与可视化素养素养整理整理整

47、顿整顿清扫清扫清洁清洁习惯习惯健康健康5S6SK过程零缺陷过程零缺陷5S环境环境阻碍质量发展的阻碍质量发展的5个因素个因素 心态心态 标准缺少标准缺少经验（口脑）经验（口脑）产品定位产品定位 技术能力不足技术能力不足模仿（模仿（公差问题）训练不足训练不足阻碍质量的阻碍质量的阻碍质量的阻碍质量的5 5个个个个原因原因原因原因成功与失败的现场管理者成功与失败的现场管理者状 态成 功失 败1.对待错误2.对待成绩3.对待挫折4.对待问题5.对待工作6.对待做事7.对待同事8.对待上司9.对待时间10.对待先进11.对待利益12.对待目标1.是我错了，马上改进2.大家努力的结果3.努力不够4.又得到一

48、次进步机会5.还不够好，继续努力6.为他人服务7.看到优点8.尊敬/辅助9.每天进步一点10.尊敬/学习/超越11.团队优先12.树立高目标1.这不是我的错2.都是因为我的努力3.运气不好4.找借口5.已经很不错了6.出于无奈7.评头论足，尽是不足8.看好看/表面一套9.明白再说吧10.排斥/找麻烦11.利己主义12.留有余地1.当问题(异常)发生时，要先去现场。2.检查现物(有关的物件)三现主义。3.当场采取暂行处置措施。-5W2H4.发掘真正原因并将之排除-5why。5.标准化标准化以防止再发生。-PDCA6.水平展开现场质量问题处理6步质量真相质量真相v追求质量不是唱高调，而是“符合顾客

49、的要求”v没有真正的质量问题。v质量是制造出来的，而不是检验出来的v“预防错误”、“第一次就做对”是最经济的质量成本v找到问题的水龙头，并把它关掉。v提高质量，就是降低成本v高质量并不代表高成本v质量是追求卓越及与时俱进，永无止境的学习与改善v质量的责任往往并不在一线员工身上管理推进中，有问题就有案例管理推进中，有问题就有案例1.没有问题就是最大的问题。没有问题就是最大的问题。2.优秀的主管能够化问题为管理资源优秀的主管能够化问题为管理资源3.员工的问题就是领导的问题。员工的问题就是领导的问题。4.掩盖问题就是制造问题掩盖问题就是制造问题5.重复发生的问题就是作风的问题重复发生的问题就是作风的

50、问题6.没有问题，就没有机遇没有问题，就没有机遇7.你不去处理问题，问题一定处理你！你不去处理问题，问题一定处理你！8.抓住问题四不放过！抓住问题四不放过！1.1.找不到具体责任人不放过找不到具体责任人不放过2.2.找不到问题的真正原因不放过找不到问题的真正原因不放过3.3.问题得不到解决不放过问题得不到解决不放过4.4.问题没有得到预防再发不放过问题没有得到预防再发不放过发现问题四不放过现场流程质量改善（一）现场流程质量改善（一）A 首先要检查现有程序，询问如下问题：我们有标准吗？现场的环境维持(5S)做得怎样？现场里有多少浪费存在？下一流程就是顾客现场流程质量改善（二）现场流程质量改善（二